從 20 哩行軍的故事，看如何面對不確定性
幾年前吉姆柯林斯出版了《十倍勝》這本書，書中談到了 20 哩行軍的故事。後來這個故事被廣泛地拿來作為商管的教材，多數的觀點談論的是關於紀律，部分則更著重於探討不確定性。
多年前我在講專案管理課程時，我也會以 20 哩行軍作為開頭的案例，鼓勵大家思考，從這個案例中，我們到底能學到些什麼。今天我想用這篇文章，再次深入探討這個故事所能帶給我們的啟發。
不過因為年代久遠，許多的史料以不全然可考，我僅就我能收集到的部分做了考究，內容肯定不完整。加上歷史往往是成功者撰寫的，所以真相是否真如往上文件所陳述我也不得而知，但我們姑且把這當成一個半虛構的案例來討論，試著從這個案例中有所學習。
關於背景
19 世紀末至 20 世紀初，隨著科技的進步和地理知識的擴展，探險成為一種流行的活動。許多國家對於探索未知的極地地區充滿了熱情，尤其是南極點被視為人類尚未征服的最後邊疆。
與此同時，探險也被視為國家實力和民族自豪感的象徵，成功抵達南極點不僅能為國家帶來榮譽，也能吸引資金和支持。
而在當時，有兩支比較知名的南極探險隊，他們的領隊分別是：
羅爾德·阿蒙森（Roald Amundsen）是挪威探險家，他原本計劃征服北極，但在得知其他探險家已經先行到達後，決定將目標轉向南極。他於 1911/10/19 日秘密啟程，並於 1911/12/14 日率領四名隊員成功抵達南極點，成為第一個抵達該地的人。並順利於 1911/1/25 日成功返回。
羅伯特·史考特（Robert Falcon Scott）是英國探險家，他早在 1901年就開始了南極探險，並在 1910 年再次組織了一支隊伍，搭乘「新地號」前往南極。並於 1911/11/1 日啟程，最終於 1912/1/7 日抵達南極點，看到阿蒙森留下的信件，並於返途中因諸多因素而罹難。
兩支隊伍的比較
為了更有效的比較兩支隊伍，我將相關資料整理成下面這張表：
我們可以看到以下幾個差異：
- 團隊成員，阿蒙森的團隊只有 5 個人，史考特則有 65 人。人數多，分工多，每個人都會有自己的角色，但連帶的問題就是面對不確定環境時，調整速度就會很慢，當有人身體出狀況時，總需要有人照顧，而他所負責的工作任務也必然要移轉給其他人，同時整個部隊所需的物資問題也會變複雜。
- 行前訓練，阿蒙森團隊全體都受過訓練，反觀史考特團隊，可能是人數較多，並未受過完整的行前訓練。這對於陌生區域的探險其實是很大的風險。
- 交通工具，阿蒙森選擇了適應極寒環境，且擅長在雪地移動的愛斯基摩犬，而史考特卻選擇了不適應極地環境的西伯利亞馬，同時還採用了未經測試的電動雪橇，這等於為高不確定性的探險，又再一次增加了不確定性，而事實證明，這個電動雪橇在過程中故障了，導致他們得透過人力來拖拉雪橇。
- 行軍策略，阿蒙森強調嚴格的行軍計畫，日行 20 海哩，史考特則制定了詳細的行軍計畫，但卻因為預測失準，計畫完全趕不上變化。這個議題我們後面會有詳盡說明。
- 預演行軍，阿蒙森在當地住了一陣子，也針對探險做了預演，但史考特沒有做。
- 食物準備，阿蒙森選擇了新設計的保溫瓶來保存熱食，中間發生短暫糧食不足的問題時，他選擇殺幾隻雪橇犬補充熱量。而史考特選擇的食物中有容易腐敗的羊肉，且在食物不足時，仍沒有痛下決心殺幾匹馬為人類充飢。但這或許也有其他考量，畢竟整團人數有 65 人，殺一匹也不太夠大家吃，而馬又是載運行李的重要工具，全殺光也容易衍生其它問題。
- 補給計畫，阿蒙森是在固定位置設置顯眼的補給站，而且設置了多個，反觀史考特只設置了一個不顯眼的補給站。
從這個比較中，我們應該不難看出兩支隊伍的差異，但我相信史實中史考特應該沒那麼差才對，畢竟他也是很有經驗的探險家，不該拿自己的性命開玩笑。
值得探究之處
了解了背景資訊，往下我們繼續來談談南極長征這個故事有哪些值得我們學習之處。
如果長征是個專案，兩個不同的領隊，分別採取了哪些策略，為什麼有效，為什麼無效呢？
專案風險
首先，我們可以先來探討這個專案的可能風險有哪些。探險的不確定性高，所以風險其實很多，但我這邊先列出的是足以致命的風險，那就是「食物不足」與「極端氣候」。
食物短缺是個非常嚴重的問題，沒有食物就沒有體力，沒有體力要在南極雪地中行動幾乎是不可能的。
阿蒙森原先的計畫是用 109 天的時間走完 1,860 海哩，最後他實際用了 99 天的時間，而行程中因為氣候問題而停軍的天數有 6 天，也就是實際用了 93 天完成 1,860 海哩。換算下來差不多等於每天 20 海哩。(20 哩行軍這個名詞的由來)
試想，5 個人，109 天的食物大概是多少量？為了保險起見，一般會多準備一些，可也無法太多，否則行李就容易過重，造成行走上的困難。
如果要在三個補給站放置一定的食物量，又該放幾天？放少了，回程不夠吃，放多了，如果前面的行程有耽擱了，吃光了身上的食物，很可能出現食物短缺的問題。
已經走過的路線，大概可以估算回程需要多少食物，但往後的行程卻是未知的，所以多數狀況下，我們會保留更多給往後的行程。只會在補給站放足夠的食物量。
極端氣候問題，除了帶來危險外，也會影響到推進行程，根據紀錄，阿蒙森團隊共有 6 天受到極端氣候影響，整天都沒有推進。而史考特則有 9 天的時間。
而這種非計畫內的停留，便會消耗額外的食物，如果一開始沒有留好這樣的 buffer，那食物很容易就不足了。
除此之外，極端氣候也會導致人與動物的適應性問題，根據資料，史考特團隊成員因人數較多，中間曾發生多次成員不適應高山氣候，以及難以適應在下大雪時前進的步調。因此在氣候稍差時，史考特團隊便會決定停軍。
史考特團隊的成員，沒有經過訓練，選用的運輸工具是電動雪橇，過程也出了問題，導致需用人力來拖拉，而負責運送物資的馬匹也不適應極端氣候。這一連串的問題，都與極端氣候有關。
除了上述兩項，地形問題也充滿了不確定性，因為大雪覆蓋的關係，很難光從地貌看出潛藏在大雪之下的危機。
兩人看待風險的角度
從專案管理角度來看，這本身就是個高不確定性的專案，因為我們永遠不曉得接下來會面對什麼。
而這也正是史考特縝密計畫失效的原因，因為面對高不確定性，計畫能力遠不如應變能力，計畫通常是為了預期做準備，但應變能力往往是為了不如預期時的準備。
史考特選擇了計畫，阿蒙森選擇了應變。
應變不是不做計劃，而是不過度計畫，更強調回應能力。
阿蒙森採取小團隊、行前訓練、選擇用愛斯基摩犬、做預演行軍、建立更充足的補給站，以及接著我們要談的日行 20 海哩的紀律，這些都是為了降低不確定性。
小團隊，比較不會有過多關於人的問題發生，5 個人，要出現身體不適或受傷的機率遠低於 65 個人的團隊。
行前訓練與預演行軍，可以降低因不適應高山氣候，或不熟悉各種工具而造成的問題。
選用愛斯基摩犬，用途是為了拉雪橇，而愛斯基摩犬早就適應了極端氣候與地形，可以很好的節省時間與體力。
補給站設立，多達 3 個補給站，可以避免回程時因補給站太遠而出現的食物短缺，也可以減少去程時行李的重量。
反觀史考特，選擇了大團隊，採用了不成熟的電動雪橇，使用不習於極端氣候的西伯利亞馬，且僅僅設立了一個補給站。這些不僅沒有消除不確定性，可能反而增加了不確定性。
或許他覺得大團隊一切都比較周全，也假設電動雪橇可以正常運作，而沒有為雪橇可能出問題做好準備，甚至沒做事先的訓練。這一切，或許都根源於對風險的忽視，過度相信自己的縝密計畫。
20 哩行軍為何更能抗衡風險？
說明完了專案的風險後，我們可以進一步來探討為什麼 20 哩行軍有助於抗衡風險。
首先，我們可以先看看下面這張圖，這張圖的橫軸是日期，縱軸則是哩數。我畫了一條曲線，這條曲線意味著開始行軍後，每天最大可走的里程數。
而這條曲線之所以有上下起伏的問題，主因在於過程中很可能因為地形、氣候、團隊成員的議題，而導致不一樣的結果。這就是我們所說的不確定性。
所以很可能我們在行軍的第 10 天遭遇了一個極端地形，讓我們能行走的哩程數降到平時的一半，又或者遭遇了極端氣候，讓我們不得不在原地停留了兩天。
阿蒙森與史考特的走的路線不同，開始的日期也不同，加上他們採取的行軍策略也不同，兩個團隊所繪製出來的曲線肯定大不相同。但我想先用這樣的示意圖來呈現這次行軍過程一些可能的不確定性。
理想狀態下，我們可以讓團隊實際推進哩數貼近，那這就很接近以最短時間完成本次行軍所需的時間，基本上你很難更短了。而這也是史考特採取的策略，無論如何，能走多遠就走多遠，不能走就停。
可真實情況下，史考特團隊的曲線可能長這樣：
史考特團隊人數很多，推進速度肯定不如小部隊，加上選用了不合適的工具，攜帶了過多的儀器，而且每天的行程都盡可能走到無法再走的狀態。一天結束時，很容易感到筋疲力竭。
加上人數多，很容易出現幾個人身體不適等問題，這也會拖慢整體速度，而當有狀況的人變多，團隊經常處於疲憊不堪與不安的情緒下，也會導致士氣低落，大家對於繼續前行意興闌珊，即便被逼著往前走，也難以為繼。
史考特這種行軍法，忽略了三個很重要的元素：即餘裕、可預期性與團隊士氣，而這兩者是息息相關的。
餘裕
所謂的餘裕，指的是遊刃有餘的程度，如果一個團隊總是精疲力竭，總是要耗盡最後一分力才能完成任務，總是處於體力、情緒的臨界點，那這些人是處於壓力過大的狀態。
而當一個人長期處於壓力過大狀態下，他的創意會消失，活力也會減少，更嚴重的是動機會下降。而當一整個團隊都處於這樣的狀態下，團隊士氣自然低落。
反之，一個充滿餘裕的個人，在完成今天的任務後仍有精力可做些其它事，可能是構思累積很久的問題該如何解決，也可能是看看身邊夥伴有什麼需要的，抑或主動休息，維持個人的身心平衡。
當團隊中每個人都是如此時，這個團隊的士氣自然高昂。
可預期性
除了餘裕之外，固定 20 海哩的推進節奏也會提高團隊的可預期性。大家清楚明白，每天我們就是要走 20 海哩，不會因為天氣好就變 30 海哩，也不會因為還有體力就被逼著繼續往前走。
這種可預期性會大大增加團隊的心理安全感。
試想想，當你今天晚上跟別人有約，或者想要好好休息一下時。但你的主管總是喜歡隨時增加工作，也特別喜歡在下午五點時召開會議。你會不會擔心今天晚上的行程泡湯？會不會擔心主管又臨時交辦了任務呢？
這種擔心會讓你對晚上的行程充滿不確定性與不安全感。當你長久處於這種狀態下，工作動機很容易被消磨殆盡。
團隊士氣
看似沒實質影響，但士氣高昂的團隊，解決問題的創意會更多，也更願意鼓舞身邊夥伴，面對挑戰時仍然感到鬥志高昂。
反之，缺乏士氣的團隊，面對問題時意興闌珊，得過且過，三不五時會抱怨，或經常將負面話語掛在嘴邊，滿滿的負面情緒不斷影響自己也影響他人。搞到最後，整個團隊都會處於低氣壓之下。
縝密計畫之所以失效，不是因為計畫沒有用，而是忽略了餘裕。
20 哩行軍策略
接著，我們回過頭來看看阿蒙森的行軍策略到底長怎樣。
我一樣用灰色虛線代表最大哩程數，用紅色實線代表實際哩程數。
我們可以看到，阿蒙森的策略裡，即便當天能走超過 20 海哩，他也選擇只走 20 海哩，這就讓團隊在體力上具備充足的餘裕，可以面對隔天持續的行軍。
而在那些走不到 20 海哩的日子裡，他也不會勉強，而是選擇少走一些。可是除非面對極端氣候，否則不會輕易停軍。
當體力有餘裕，鬥志會比較高昂，身體或精神出狀況的機率也會下降。當團隊中每個人都是如此時，團隊士氣都會比較好。
阿蒙森的 20 哩行軍策略，看似針對環境的不確定性下手，他也同時考量了人的不確定性。
透過保有餘裕與可預期性來確保每個人的身心健康，進而強化團隊士氣。
從 20 哩行軍看敏捷開發
當初我之所以會研究這個事件並非因為《十倍勝》，而是我在找尋敏捷開發的資料，剛好看到這個案例，覺得非常貼近敏捷開發要強調的概念。
固定交付週期的意義
敏捷開發的交付週期會盡可能固定，長度約莫在 1-4 週。我們通常會說愈短愈好，因為能盡快交付才能盡快創造價值。而在實務上，最常見的週期可能是 2-3 週。
從本文的案例中，20 哩行軍某種程度也意味著每一天一個週期，交付 20 哩的哩程數，但若有意外，則無法交付那麼多。
敏捷開發其實也很像，每個固定的交付週期我們會交付一個預估的產出，可不能百分百保證可做到 100% 交付。因為過程很可能會有不確定性，像是估算錯誤、意外的 bug、人員請假等。
固定週期一樣會給團隊跟用戶端可預期性，他們知道自己大概會在什麼時候產出與獲得什麼。
開發的餘裕
本文我們有談到餘裕的概念，在開發過程，餘裕也是相當重要的。有些團隊採取的是在幾個 sprint 後有一段休耕期，有些團隊則選擇不把開發量能充滿，留下一些 buffer，或讓團隊有時間做培訓、交流，或者研究新技術的時間。
如果一天有 8 小時，一般我們只會排 4-5 個小時的工作量，而且要避免在日常給工作團隊塞太多的會議與例外工作。
這是很容易被忽略的一點，因為當你心理的預期是「他才排 4 小時的工作，應該還有空檔...」，那你就會給他塞更多工作。
而當你調整自己的心理預期為「他今天已經排滿了，要排任務得等待他手邊任務完成...」，那你會讓他的工作量控制在合理範圍內。
過多的會議與例外工作除了會增加工時外，也會導致加班，而經常性的加班則會讓一個人感到毫無餘裕。對工作失去熱情，對生活充滿厭倦。這樣的人是很難有創造力與動機的。
餘裕可以被用來處理意料之外的問題，例如 P0 等級的問題，但不該被用來開發更多的需求，或者填塞更多的工作。
小團隊的優勢
敏捷團隊強調小而完整，最好是團隊中每個人都能做到 end-to-end 的交付，這樣可以減少不必要的溝通與 context switch。交付效率往往是最好的。
沒有過於複雜的分工，每個人都能獨立作戰，不會因為少掉哪個人而導致整個團隊無法完成交付。也不會因為一個人請假而影響到整體開發進度。
團隊小，協調事情也容易，方向錯誤時，也可以很快調頭。這是阿蒙森的 5 人團隊能享受到的優勢。
團隊士氣
士氣看似是一種很玄的東西，但其實它是目標、意義感與餘裕的綜合體。
當一個人有明確目標，也有為這個目標努力的意義感，那他會願意為這個目標加倍努力。但過度努力的人，經常會把自己搞到筋疲力竭。這時你必須留意餘裕，因為缺乏餘裕的人，創造力較低，生產力也比較差。
與其過度努力，不如保留餘裕。
凝聚目標、賦予意義感、讓團隊保留餘裕是團隊領導者的三大重要任務。因為唯有如此，你才有機會建構一個士氣高昂，無所不能的團隊。
