[Gipi 電子報] 20250101 - Vol.1

讀《破解欺凌的遊戲》

昨天晨讀時間，看得是《破解欺凌的遊戲》，主因是看了書的簡介後，覺得這本書對於霸凌者的心態與被霸凌者的反應有不錯的解讀。 近期台灣幾個被稱之為霸凌的事件如下： 1. 勞動部霸凌事件，主管長期霸凌，除言語羞辱、工作刻意刁難外，還會實施體罰，導致員工輕生自殺。 2. 台達電替代役，疑因同事散播謠言與刻意中傷，導致員工輕生自殺(尚未證實)。 3. 台達電員工，該員在與 HR 討論自願離職與資遣過程，被威脅與限制自由，目前正在調查中。 4. 建國中學，因麥當勞事件而導致與事件無關的學生被群體公審。有建中學長直接 PO 出該班級的全班照片，揚言要在大學的醫學系進行封殺。 還記得我在台達事件的隔兩天，轉錄了一篇台達離職員工的自白，也就是上述事件 2. 的當事人的文章。當天有兩位台達網友傳訊息給我，提醒我該篇文章中提到的 HR，現在正被大家肉搜跟霸凌，希望身為公眾人物的我，不要助長這樣的氣氛。 我看完後覺得有道理，畢竟我的目的並不是為了修理這位 HR，我只是想要告訴大家這樣的行為是不恰當的，而台達應該要好好處理此事。但我壓根兒沒有想要挾群眾力量來聲討某人的意思，所以最後我先將那篇文章

WebConf 2024 - 軟體工程師如何擁抱趨勢，提升職場價值

上週在 WebConf 2024 活動上我分享了一個關於 AI 時代如何有效累積個人職場價值的 talk，完整的簡報資料我放在下面這個連結，有興趣的朋友可以連過去看：簡報連結 本文我主要就我當天的幾個重要論點做一些補充，提供沒有機會參加到當天活動的朋友參考，也讓當天有參與的朋友再做一次複習。 AI 會取代軟體工程師嗎？ 這不是個偽命題，因為 AI 的出現確實大大的影響了人類的工作，但我們絕大多數人並沒有能力去預測 AI 的進步速度，今天不會被取代的項目，不代表五年後不會被取代。 如果你的策略是避免被取代，那你需要一直關注 AI 進度的速度，而且每當他取代了一個你能做的事情時，你會感到痛苦，因為你必須再學新東西。 我的建議是不要把 AI 當成一個謀生工具，而是當成一個解決問題的工具。因為懂得 AI 不意味著你可以獲得一份穩定工作，唯有你能用 AI 來解決有價值的問題時，你才能找到一份好工作。 讓問題解決成為你學習 AI 的動力 AI 工具蓬勃發展的這兩年，幾乎每個月都有許多 AI 應用出現，

有害的利潤，好利潤與壞利潤

做生意就是要賺錢，先有收入才能回本，才有機會創造淨利潤，有淨利潤才能將錢投入在市場擴張與研發上，才有機會實現公司的願景與使命，這個觀念我在商業思維學院反覆地提及。 但大家可知道利潤也有好壞之分嗎？有些錢賺了對公司有益，有些錢賺了反而對公司有害。 你可能會有個疑問，不都是錢嗎？哪來好壞之分，只要把錢用在好的地方，那不就沒問題了嗎？哪來這麼多麻煩事。下面我就用一個跟大家比較貼近的案例來告訴大家為何收入與利潤有好壞之分吧。 斜槓收入，可能是一種壞利潤 幾年前《斜槓青年》這本書爆紅，書中提到現代的所有人都應該思考斜槓的可能，也就是可以同時擁有多種身分，多個收入來源，對於多個收入來源這件事我是非常認可的，因為單一收入源對我們來說保障其實非常小，而且在面臨選擇時，你會更容易妥協於現狀。 舉例來說，你的月收入 5 萬元，全部都來自於正職工作所得，當你要換工作時你可能會考慮無縫接軌，也就是離開 A 公司後立刻到 B 公司報到，中間給自己的緩衝時間非常短，因為沒工作的期間你收入直接歸零。 反之，若你有投資，每月有 7 萬塊收入，5 萬來自薪資收入，2 萬來自投資收入，

導讀《公司賺錢有這麼難嗎？》

這本書我曾推薦給許多人，尤其是那些創業者們，以及那些希望打造產品，打算將公司發展成一家產品型公司的老闆們。 這本書是知名創投約翰˙瓦瑞勞(John Warrillow)的著作《公司賺錢有這麼難嗎》，原文的書名是 Built to sell，意思是成立一間公司，然後將它賣了。 本書作者曾經多次創業，並有 4 次以上成功將公司賣出的經驗。這本書的核心觀念是「能賣出好價錢的，才是一間好公司」。 或許很多人對創業或者開一家公司的想法就是想跟這家公司同生共死，但作者卻認為不論你最終是否要將公司出售，你都應該好好經營這家公司的賣相。因為有好的賣相通常意味著你公司更值錢，而更值錢的背後，可能源自於你的商業模式健康，經營上的風險較低，而且潛在的成長機會也可被期待。 總之，賣相好的公司，體質一般也比較好，而這也意味著公司正朝向好的方向前進。 作者在自序中對讀者們提問，他說：「就算你有時候很難想像自己會想離開花了這麼大功夫所創立的公司，但還是有很多理由會讓人想要打造出一家有賣相的事業。」 * 第一，你的公司可能是讓你能舒服退休的最佳機會。 * 第二，你可能想開創另一個事業。 * 第三，你

長距離通勤，我的 4 點建議

認識我比較久的人，應該都知道我在 2015-2017 年這兩年間，我是過著每天通勤於台南-台北之間。而我每天的通勤時間大約是 4-5 個小時。 如果你考慮跟我一樣當個南北通勤族的話，我覺得有幾件事情你得先思考。 第一，交通費用 這是最現實的一件事，台南-台北的高鐵月票是 39,000 多元，如果你不是月薪特別高，或者公司有補助，這筆錢對你來說肯定是一個超級大的負擔。而 39,000 元說實在的完全足夠你做任何運用了。 多數會考慮南北通勤的人，比較常見的原因就是因為家庭因素，可能是孩子還小，或這父母親需要人照顧，其實這筆錢的使用方式你還有其他可能。 第二，交通時間 以我當年的經驗來看，我一開始是從台中通勤到台北，因為我台中家裡住在潭子，距離高鐵很遠，所以我每天是從家裡騎車到潭子車站，然後轉火車到新烏日，在轉高鐵上台北，然後從台北車站搭捷運到古亭，順利的話 2 個小時內可以到，不順利(車班沒剛好接上)得花上 2.5–3 小時。 台南台北的話，

擔任主管常見的 16 個挑戰與解法

近期又有許多文章在討論，為什麼一些專業能力強的人，不願意接任主管職務，而現在的 Z 世代，願意當主管的人也愈來愈少。 或許，關鍵原因在於擔任主管職務要處理許多與專業無關，但與人有關的事，而且自己的角色會從自己做好事，轉變成讓團隊做好事，很多人在這種轉變過程難以適應，職務上的晉升到最後反成了懲罰。 我在自己超過 15 年的帶人經驗，加上這些年來在網路上、社群媒體、授課、顧問過程數千個被諮詢的管理問題，我大概彙整了擔任主管常見的 15 個挑戰與對應的解法 1. 身分轉變的挑戰 很多人從基層晉升為主管時，沒有意識到位置不同，腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽，現在需要顧好整的團隊，以前可以聽指令做事，現在成了做決策的人，以前可以跟同事一起罵老闆，現在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。 很多新手主管沒有意識到身分轉換過程，思維也該跟著調整，導致在接任前期就跌了很大一跤。 2. 空降到陌生環境，面對同事與部屬的挑戰 如果你是空降主管，在空降初期你會面對文化、環境、團隊與制度的諸多不熟悉，很多人會急著要立威，但在你缺乏人脈，也缺乏戰功的情況下，沒有人會買你的帳，甚至會有一群人正等著

主管的五類需求，向上管理不用猜，而是要挖掘與探索

人一輩子會換 8-12 次工作，每一次工作都會碰到不同主管，有時在一個工作崗位上也會歷經多位主管。以我自己為例，我這輩子待過三間公司，但我合作過的主管最少超過 15 位，每一位都有不同的性格與價值觀。 有的主管親合，有的主管霸道；有的主管是宏觀管理，有的則是圍觀管理；有些覺得你有好的表現他於有榮焉，有些則認為你蓋過他的鋒芒；有些主管樂觀而積極，有些主管則相對消極。 過去的經驗裡，在與新的主管合作過程，我會花點時間去識別他的需求，讓彼此在未來合作時可以更順暢。 三個案例 主管 A，我曾合作過一個極端親合且完全授權的主管，不管發生什麼事，他總會問我：「你覺得現在怎麼做比較好？」，而當我提出想法後，他總會說：「那你就按你的方法去做，有狀況再跟我講就好。」 這部份聽起來不錯，可他也有另一面，那就是我很難從他身上學習，因為他很少提想法與意見，也很少跟我做深入的交流與討論。我們多數時間的對話都是關於「我打算怎麼做」。 可我也清楚他對自己的地位存在焦慮感，擔心自己無法獲得老闆的信任，也擔心自己在組織政治過程被鬥垮。只要我能協助他在組織政治中站穩腳步，我就能獲得他的信任。 主管 B，另

如何在面試時找到對的人？

招募的問題，對很多公司或主管來說都是很困擾的一件事。要不就是找找不到人，要不就是錄取的人能力不到位，要不就是人進來後才發現彼此不適合，花了大把的時間跟金錢，最後還是得請這個人離開。 我曾聽過幾次有老闆說：「先把人弄進再來說。」 但這個念頭其實很可怕，因為你讓一個不適合的人進來，公司得付出的代價超乎你想像，絕對不僅僅是支付這個人薪水這麼簡單， 如果他能力不行，那其他人得經常幫他收拾殘局，時間浪費不說，還影響工作情緒，一個人，直接拉低了團隊整體的生產力； 如果他態度不行，那其他人需要跟它配合的人也會被搞得很毛躁，讓公司內的氣氛非常緊張，有時甚至老闆自己得下來調解； 有時更嚴重的，如果讓態度有問題的人負責了公司重要的業務，很可能會把重要客戶得得罪了，甚至造成公司的虧損。真的奉勸大家不要只想著找人進來，而忽略了適不適合的問題，那到底要怎麼做，才能讓我們在招募時找到對的人的機率提升呢？ 第一步，先釐清你要找什麼樣的人 要找人，多數狀況下我們都會先從 Job Description 下手，但多數的 Job Description只會陳述這個職位需要什麼樣的技能、人格特質，以及負責的

政治參與，4 個技巧讓你在組織政治中受益

組織政治對所有的職場工作者來說，它是一堂必修課，因為你想避都避不開，除非你希望自己的工作總是被他人支配，如果你希望對工作有更高的主控權，那你一定得學習如何處理組織政治的問題，並且從中獲益。 我第一次對組織政治這個議題有感是在我出社會的第三年，那一年，公司正在規畫公司主力產品之一的新產品，這時高層還在思考這個重大的任務要交給哪個團隊來負責。那時，我被上級交代了一個任務「要將這個案子的主控權留在台灣」，也就是他希望由台灣團隊來領導新產品的發展。 一開始我不覺得這有什麼，因為就是一個新產品，而我又只是負責技術的人，所以我主要的工作重心還是放在我原先的任務上，這個來自上級的新任務我並沒有太多的關注，想說主控權到底在誰那邊應該是上級的事，跟我的關係比較小。 我如常的準備資料，參與會議，並在每一場會議中報告我知道的事，並沒有花很多時間做評估與驗證。即便是面對決定主控權的那場關鍵會議，我都沒有特別準備，而中國的團隊，他們做了非常充分的準備，技術驗證、數據、關鍵問題的解讀、開發的計劃都很完整。 台灣這邊由我一個人負責報告，而我只是一個兩三年開發經驗的工程師，但對方是四位開發經驗都超過 8 年的

看懂組織政治內權力的局

在學院內最常被問到的問題之一，要如何看懂組織政治？以及要如何在組織政治中獲得影響力？為了清楚的說明這個議題，我在過往許多課程中都有放入組織行為跟組織政治相關的內容，重點是讓大家進一步理解公司的權力結構，並進一步在這樣的權力結構下獲得影響力。 政治這種事是這樣，不管你喜不喜歡，到了一定的位置後，你是躲不開這些的，與其消極的迴避，不如積極的應對。如果你不希望被糟糕的人玩弄，最有效的方法就是避免他拿到不恰當的權力。 有句話是這麼說的：「不參與政治的下場，就是被糟糕的人統治。」 而談論政治，就不得不談「權力」的議題，我會特別談這件事是因為我發現許多人會忽略組織內的權力的取得方式，以及組織結構變化造成的權力變化。 有些人想到權力時可能只想著 title 與 position 的議題，但真實世界裡，獲得權力的方法真的有很多種，而擁有權力的人，通常在組織內也擁有更多的主導性。 也是因為如此，在組織政治中要勝出的人免不了得去爭權。 那影響組織內權力的要素有哪些呢？主要有三： 第一，組織位階：這是跟你的 title 與 position 有關的，實際上就是職務授予你的權限，主要是人事權、行

三階段、四方法，有效的部屬指導原則

不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」 Gipi：「怎麼說？」 他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都 delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」 Gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」 他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很 prefer 讓團隊成員自己有 ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」 Gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」 他：「什麼意思？」 gipi：「培養 ownership 不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，