數字的意義，經常是比較出來的

近期在跟許多管理團隊討論管理問題，我一般會看他們怎麼開週會，然後週會報告有哪些內容，會看哪些數字，以及怎麼解讀這些數字。 數字，是管理中很重要的一環，數字可以反映進度，也可以反映達成狀況，還可以反映異常問題。 在溝通數字時，我首先強調的觀念是「數字單獨存在，經常是沒有意義的，因為數字的意義，通常是比較出來的。」 時速 100 公里是快還是慢？ 你可能會回答很快，因為你腦中想到的是汽車，所以你拿汽車的「正常車速」來比較，這時你會得到一個「快」的答案。但如果我是拿飛機的速度來比較呢？100 公里就慢到不行了，可能是飛機在軌道上滑行的速度。 又比如毛利 75% 是高還是低呢？ 你可能直覺回答「高」，因為在多數產業中，75% 毛利確實非常高了，但在高科技產業或軟體產業裡，這個毛利很可能還低於平均值。 月收入 10 萬是多還是少呢？年紀 35 是老還是年輕呢？體重 60 公斤是輕還是重呢？

聰明邀功，鞏固績效，讓自己被看見

還記得在 2008 年的時候，我在技術長的辦公室跟他報告一些專案的狀況，那時我還是一個小小的技術 leader，我如實的報告了目前專案的狀況，也匯報了一些現在專案的問題，並且針對這些問題做了蠻多的檢討。 我報告到一半時，技術長感嘆地說：「你們明明做得很不錯，結果從你口中講出來卻是滿滿的『檢討』。業務單位做 60 分可以講到 80 分，你們就算做了 90 分，說出來也只有 70 分。」 我一時沒理解他話中的意思，我回覆他：「我們確實沒有做得那麼好，還有很多需要改進之處。」 他說：「工作中所有的事情都有改善空間，但這並不意味著你們做得不好。你們搞技術的必須要學會 sales talk，要懂得銷售自己的價值，要懂得包裝，要學會邀功，否則你們是上不了戰場的，多數的功勞與機會都會被業務單位拿走，別人吃肉，你們只能喝湯。」 我問他：「那我要怎麼說才對？」 他告訴我：「做得好的地方要主動講，多說說好消息，不要總是等人問，因為多數人都是在出事時才會找你們，你們不主動講，

AI 時代的軟體開發變革-系統邊界

延續前一篇AI 時代的軟體開發變革-趨勢，本篇接著談我認為軟體開發即將發生的其他改變。 系統邊界的改變 - 先談客製化 在AI 時代，系統的 codebase 我認為會變小，也就是預先定義，並且被開發出來的功能會減少。或者大家可以解讀為，許多功能會由 AI 完成，甚至是不寫 code 就完成，因此實際人類要寫，或由 AI 代勞寫出來的 code，整體應該是減少的。 但因為 AI 的出現，也讓系統本身得以延伸，包含讓自己成為一個資訊中心，將自身的功能與數據極大化的與其他系統連結，又或者反過來，跟盡可能多的系統進行數據交換藉此完善自身功能。 在這邊先援引 Happy 的文章： AI 時代下的軟體產品發展指引AI 正在重塑軟體開發，未來的軟體產品將不再需要完整實現所有功能，而是透過 AI Agent 動態生成客製化功能，滿足不同客戶的需求。軟體產品應該專注於開發 核心功能 + AI Agent

[電子報]20250312 - v6

為什麼我想經營 talent community？

昨天晚上在回家的高鐵上，我發了一篇關於 talent pool 的貼文，表示我正在思考建立一個高品質的人才池。 所謂高品質人才池的定義，指的是我能在企業端有人才需求時，我能推薦合適的人選，而且適任率很高。高品質的衡量指標就是適任率，這包含了能力沒問題，人品與工作態度也沒問題，能為組織創造好的效益，同時在價值觀上能與企業文化契合，讓合作效益加乘。 能力、人品、工作態度與價值觀，這四件事情，評估起來需要花費大量的時間。 能力一般是最容易的，透過面談、作品、背景調查大概就能掌握；人品、工作態度與價值觀則需要花更多時間了解，光看平常的發言能觀察一二，看待人處事的方式也能觀察一二，但一個人很可能在生活中與在工作中展現兩種截然不同的面貌，所以我還是得做背景調查，而且不能只問對方所提供的照會人。 而除了求職方的判讀外，求才方的資訊跟背景我也需要多花時間了解。因為所謂的適合，並不是求才方單方面的任務，而是雙方彼此的任務。 所以在企業端，我往往需要花時間了解他們現在所遭遇的問題，並跟他們討論所需要的人才樣貌，最終才能決定什麼樣的人才更合適。從問題診斷，人才缺口，人才樣貌再到媒合，這過程其實挺費

企業培訓為什麼無效？談報廢學習

張忠謀說員工的學習成長有三種方式，第一是在工作上達成任務過程的學習，第二則是員工自發的學習，最後才是培訓。 如果你的員工只剩下依賴培訓才能成長，其實問題可能發生在前兩項。 為什麼他在工作中不再有學習成長的空間了？ 為什麼員工不自發性的學習？是找錯人了，還是環境讓他改變了？ 企業要解決問題，很難只靠培訓，而是得創造一個讓員工能學習成長的環境。這難度是真的很高，在看《人本體制》時看到，一個能讓員工自發投入的方法，就是提高它們在工作中的自主權，當員工是自己想解決問題，並且願意嘗試各種方法時，他們就會持續成長。 環境，意願，方法，責任，這幾項是讓一個人自發進步的關鍵，但環境的建立其實非常困難。 在閱讀國外的資料時看到一個很有趣的詞彙叫報廢學習(Scrap Learning)，意指很多做了但卻毫無成效的學習過程。 這個概念將學習無效的原因歸因到六個面向： * 程序：在整個學習過程中沒有事前的提醒，沒有來自各方面的支持，在課程後沒有任何跟進計畫。簡單的說就是很隨興地舉辦了培訓課程，「開一堂課」就是最大的目的。 * 參與者：來上課或參與培訓的人不知道自己為什麼要來上這堂課，這狀況其

點數人生

好幾年前我曾用三國志的人物能力值的概念來談論學習與成長的方向，不過近幾年玩了艾爾登法環等魂系列遊戲後發現，或許魂系的能力值機制更適合做為參考。 魂系的能力設計中，存在不同的能力類型有加成效果，你可以很自由的選擇自己的成長路線。 早期，為了不容易掛，通常會先提升一部分生命力，接下來就是看現在手上有什麼武器來決定你要點什麼能力值來提高攻擊力，例如力氣、靈巧、智力等等。 而在這個遊戲的初期，就提供了幾種不同角色的點數配置與初始武器供你做選擇，如果選了法師開局，智力就會較高，而且手上會有法杖，但身上穿的服裝就是法師袍，重量輕，但近身防禦較低，這很符合法師的特性。 如果選了騎士，那你的能力會比較平均，但生命跟力氣會稍微高一些，因為騎士大多是近戰，配置的武器就是劍，衣服則是盔甲，防禦率較高。 不過隨著遊戲的進行，你可以根據自己的喜好進行配點，像我，最喜歡玩的角色是魔法騎士，也就是能施展魔法，近戰能力也不錯的配置，這樣的配置最大的好處是推圖或打王時能近能遠，但缺點就是攻擊力會因為點數分散的關係而缺乏殺傷力。 這種配點方式在初期很快就會遭遇難題，因為有些 BOSS 就是想辦法要跟你近戰，速

我讀《Being Mortal》，如何好好告別生命

早上聽這本《Being Mortal》，中文書名叫《凝視死亡》，談論的是如何好好告別生命，包含對待他人與對待自己。書裡面提到兩個讓我印象很深刻而且心有所感的片段，我想藉由這篇文章與大家分享。 養老院，不過是另一個監獄 在書的前半段，作者說「養老院，不過就是另一個監獄」，我在聽到的當下覺得這個類比也太極端了，養老院怎麼能跟監獄對比呢？ 可當作者逐步往下說明時，我完全能認同這句話。作者說：「在養老院的老人們，最常被告知的是這個不能做，那個不能做，他們的生活在養老院的機制下，其實是被限制的非常嚴重的。這跟監獄是一樣的，你在監獄中很多事都不能做，很多地方都不能去，作息要按照監獄的規矩。」 書中提到一個案例，有個年輕人問他年邁且重病的母親：「你需要什麼？」 母親告訴他：「我需要一個屬於我的房間，而且要能夠上鎖。」 這個母親需要的，其實是隱私以及安全感。但這種很基本的要求，在養老院的機制下是無法獲得的。因為養老院要避免出事，都是統一管理，且不允許房門上鎖，好方面他們隨時介入老人們的生活。 美其名是照顧，但其實也是一種人身自由限制。 說得更不好聽一些，養老院的這些作為，其實只是為了

[成長顧問筆記]取而不捨，讓企業進入困境迴圈

這張圖是我這禮拜陪一個老闆聊他們公司問題時，我跟他一起畫下來的。我做了去識別化的處理，把產品、品牌相關的資訊都拿掉，也去除了部分容易被推測的因素，在獲得對方同意後分享給大家。 「黑色實線」是他在解決問題時的思考路徑，也是過去他曾嘗試過的方法，「紅色虛線」則是因果線，代表事情的前因後果。 這張圖可能有些不盡嚴謹之處，但能有機會把自己的思維圖像化也是很棒的過程，前後大概花了一個多小時的時間。我們邊畫邊聊，但過程中我沒有提出太多我的意見，我只在問他是怎麼想的。 畫完後，我問他有什麼想法？ 他第一個念頭是：「我是不是做了一門不會賺錢的生意？」 我問他為什麼會有這樣的想法，他告訴我：「因為我好像怎麼做，最終都會導致利潤持續衰退，然後沒錢去做其他事情，沒錢找更好的人，沒錢去做品牌，沒錢去把產品做得更好。」 我問他：「不肯定，但你的同業似乎也有人活得很好，他們是怎麼做的？」 他說：「其實我也不知道，可能他們做對了什麼。」 我問他：「如果過去的方法讓你走到現在的困境，要不要做點不同的？想想，我們可以從哪個節點開始改變起，才能讓之後變得有錢？」 他想了想說：「其實我有想過幾件事，一個是

[電子報]20250226 - v5

人生持續成長的三個引擎，新版

從去年六月多開始休息，直到最近兩三個月才開始有點忙碌起來的感覺，而從一月開始，便為了即將開始的計畫，重新進入更深層次的閱讀、輸出與思考。 最近兩週跟一些好朋友們交流，總算是逐漸收斂到自己真正感興趣，而且應該能長久做下去的項目。 還記得 2019 年分享過人生持續成長的三個引擎，當時的版本跟現在的思路略有差異，但我想現在這個版本會比較貼近我目前的心境。 一個人如果要持續成長，並讓這樣的成長成為自己人生的資產，那必須要像經營一家公司一樣，不能永遠只著眼於眼前的事，而是要做能累積的事，也就是具備複利效應，或者具有長期紅利的事。 學識，你的專業能力與見識，你得先蓄積一定的能力，這是基礎中的基礎，同時你也要不斷提升自己的見識，這一來需要透過經驗去累積，二來你則要不停的去處理那些更難、更有挑戰性，甚至是過去沒有面對過的問題，如此，你的學識才會持續累積。 產品，將你的專業知識或能力以各種形式輸出，可能是個產品、專案成果、書籍、課程、演說或部落格文章等，只有輸出，你的能力才會被認可，你的學識才會開始值錢。 影響力，光有產品其實是不夠的，如果你沒有在特定的場合曝光，讓自己被看見，或者沒有足夠

主管如何培養自己的接班人？

在回顧 Medium 上的文章時看到自己曾經寫過這個主題，剛好前幾天在台北拜訪多年的老朋友時也曾聊到關於培養人才的想法。 當天我跟對方分享了一個很重要的反思，是我在約莫三四年前發現的。以前我總認為，培養接班人就是要想辦法培養一個 Gipi，也就是跟我一樣的人。 但事實證明，這麼多年過去，我並沒有成功的培養了一個 Gipi，反倒是把一些潛力不錯的人養壞了。我沒有順著他的專長去培養他，而是想盡辦法讓他變成我，變成一個我自己認為優秀的樣子。 當天我在跟朋友聊這件事的時候，我說：「想把別人培養成自己，其實是一種自戀的表現。」因為我覺得自己很棒，很優秀，也確實有不少年輕的 team member 以我為標竿，所以我認為能成為 Gipi 應該是一件了不得的事。 可我在 30 多歲時，有意識到我無法培養出下一個 Gipi，因為我個人能力或特質的養成本來就有很多背景因素在，並不容易複製，而這些能力與特質，結合了我在做的事跟我碰到的人，恰好產生了好的結果。這些過成難以被複製，自然也很難有人真正成為我。 當年頓悟了這件事，所以後來我的念頭已經轉向不是要培養下一個 Gipi，而是想辦法培養能接班我