企業培訓為什麼無效？談報廢學習

張忠謀說員工的學習成長有三種方式，第一是在工作上達成任務過程的學習，第二則是員工自發的學習，最後才是培訓。 如果你的員工只剩下依賴培訓才能成長，其實問題可能發生在前兩項。 為什麼他在工作中不再有學習成長的空間了？ 為什麼員工不自發性的學習？是找錯人了，還是環境讓他改變了？ 企業要解決問題，很難只靠培訓，而是得創造一個讓員工能學習成長的環境。這難度是真的很高，在看《人本體制》時看到，一個能讓員工自發投入的方法，就是提高它們在工作中的自主權，當員工是自己想解決問題，並且願意嘗試各種方法時，他們就會持續成長。 環境，意願，方法，責任，這幾項是讓一個人自發進步的關鍵，但環境的建立其實非常困難。 在閱讀國外的資料時看到一個很有趣的詞彙叫報廢學習(Scrap Learning)，意指很多做了但卻毫無成效的學習過程。 這個概念將學習無效的原因歸因到六個面向： * 程序：在整個學習過程中沒有事前的提醒，沒有來自各方面的支持，在課程後沒有任何跟進計畫。簡單的說就是很隨興地舉辦了培訓課程，「開一堂課」就是最大的目的。 * 參與者：來上課或參與培訓的人不知道自己為什麼要來上這堂課，這狀況其

點數人生

好幾年前我曾用三國志的人物能力值的概念來談論學習與成長的方向，不過近幾年玩了艾爾登法環等魂系列遊戲後發現，或許魂系的能力值機制更適合做為參考。 魂系的能力設計中，存在不同的能力類型有加成效果，你可以很自由的選擇自己的成長路線。 早期，為了不容易掛，通常會先提升一部分生命力，接下來就是看現在手上有什麼武器來決定你要點什麼能力值來提高攻擊力，例如力氣、靈巧、智力等等。 而在這個遊戲的初期，就提供了幾種不同角色的點數配置與初始武器供你做選擇，如果選了法師開局，智力就會較高，而且手上會有法杖，但身上穿的服裝就是法師袍，重量輕，但近身防禦較低，這很符合法師的特性。 如果選了騎士，那你的能力會比較平均，但生命跟力氣會稍微高一些，因為騎士大多是近戰，配置的武器就是劍，衣服則是盔甲，防禦率較高。 不過隨著遊戲的進行，你可以根據自己的喜好進行配點，像我，最喜歡玩的角色是魔法騎士，也就是能施展魔法，近戰能力也不錯的配置，這樣的配置最大的好處是推圖或打王時能近能遠，但缺點就是攻擊力會因為點數分散的關係而缺乏殺傷力。 這種配點方式在初期很快就會遭遇難題，因為有些 BOSS 就是想辦法要跟你近戰，速

我讀《Being Mortal》，如何好好告別生命

早上聽這本《Being Mortal》，中文書名叫《凝視死亡》，談論的是如何好好告別生命，包含對待他人與對待自己。書裡面提到兩個讓我印象很深刻而且心有所感的片段，我想藉由這篇文章與大家分享。 養老院，不過是另一個監獄 在書的前半段，作者說「養老院，不過就是另一個監獄」，我在聽到的當下覺得這個類比也太極端了，養老院怎麼能跟監獄對比呢？ 可當作者逐步往下說明時，我完全能認同這句話。作者說：「在養老院的老人們，最常被告知的是這個不能做，那個不能做，他們的生活在養老院的機制下，其實是被限制的非常嚴重的。這跟監獄是一樣的，你在監獄中很多事都不能做，很多地方都不能去，作息要按照監獄的規矩。」 書中提到一個案例，有個年輕人問他年邁且重病的母親：「你需要什麼？」 母親告訴他：「我需要一個屬於我的房間，而且要能夠上鎖。」 這個母親需要的，其實是隱私以及安全感。但這種很基本的要求，在養老院的機制下是無法獲得的。因為養老院要避免出事，都是統一管理，且不允許房門上鎖，好方面他們隨時介入老人們的生活。 美其名是照顧，但其實也是一種人身自由限制。 說得更不好聽一些，養老院的這些作為，其實只是為了

[成長顧問筆記]取而不捨，讓企業進入困境迴圈

這張圖是我這禮拜陪一個老闆聊他們公司問題時，我跟他一起畫下來的。我做了去識別化的處理，把產品、品牌相關的資訊都拿掉，也去除了部分容易被推測的因素，在獲得對方同意後分享給大家。 「黑色實線」是他在解決問題時的思考路徑，也是過去他曾嘗試過的方法，「紅色虛線」則是因果線，代表事情的前因後果。 這張圖可能有些不盡嚴謹之處，但能有機會把自己的思維圖像化也是很棒的過程，前後大概花了一個多小時的時間。我們邊畫邊聊，但過程中我沒有提出太多我的意見，我只在問他是怎麼想的。 畫完後，我問他有什麼想法？ 他第一個念頭是：「我是不是做了一門不會賺錢的生意？」 我問他為什麼會有這樣的想法，他告訴我：「因為我好像怎麼做，最終都會導致利潤持續衰退，然後沒錢去做其他事情，沒錢找更好的人，沒錢去做品牌，沒錢去把產品做得更好。」 我問他：「不肯定，但你的同業似乎也有人活得很好，他們是怎麼做的？」 他說：「其實我也不知道，可能他們做對了什麼。」 我問他：「如果過去的方法讓你走到現在的困境，要不要做點不同的？想想，我們可以從哪個節點開始改變起，才能讓之後變得有錢？」 他想了想說：「其實我有想過幾件事，一個是

[電子報]20250226 - v5

人生持續成長的三個引擎，新版

從去年六月多開始休息，直到最近兩三個月才開始有點忙碌起來的感覺，而從一月開始，便為了即將開始的計畫，重新進入更深層次的閱讀、輸出與思考。 最近兩週跟一些好朋友們交流，總算是逐漸收斂到自己真正感興趣，而且應該能長久做下去的項目。 還記得 2019 年分享過人生持續成長的三個引擎，當時的版本跟現在的思路略有差異，但我想現在這個版本會比較貼近我目前的心境。 一個人如果要持續成長，並讓這樣的成長成為自己人生的資產，那必須要像經營一家公司一樣，不能永遠只著眼於眼前的事，而是要做能累積的事，也就是具備複利效應，或者具有長期紅利的事。 學識，你的專業能力與見識，你得先蓄積一定的能力，這是基礎中的基礎，同時你也要不斷提升自己的見識，這一來需要透過經驗去累積，二來你則要不停的去處理那些更難、更有挑戰性，甚至是過去沒有面對過的問題，如此，你的學識才會持續累積。 產品，將你的專業知識或能力以各種形式輸出，可能是個產品、專案成果、書籍、課程、演說或部落格文章等，只有輸出，你的能力才會被認可，你的學識才會開始值錢。 影響力，光有產品其實是不夠的，如果你沒有在特定的場合曝光，讓自己被看見，或者沒有足夠

主管如何培養自己的接班人？

在回顧 Medium 上的文章時看到自己曾經寫過這個主題，剛好前幾天在台北拜訪多年的老朋友時也曾聊到關於培養人才的想法。 當天我跟對方分享了一個很重要的反思，是我在約莫三四年前發現的。以前我總認為，培養接班人就是要想辦法培養一個 Gipi，也就是跟我一樣的人。 但事實證明，這麼多年過去，我並沒有成功的培養了一個 Gipi，反倒是把一些潛力不錯的人養壞了。我沒有順著他的專長去培養他，而是想盡辦法讓他變成我，變成一個我自己認為優秀的樣子。 當天我在跟朋友聊這件事的時候，我說：「想把別人培養成自己，其實是一種自戀的表現。」因為我覺得自己很棒，很優秀，也確實有不少年輕的 team member 以我為標竿，所以我認為能成為 Gipi 應該是一件了不得的事。 可我在 30 多歲時，有意識到我無法培養出下一個 Gipi，因為我個人能力或特質的養成本來就有很多背景因素在，並不容易複製，而這些能力與特質，結合了我在做的事跟我碰到的人，恰好產生了好的結果。這些過成難以被複製，自然也很難有人真正成為我。 當年頓悟了這件事，所以後來我的念頭已經轉向不是要培養下一個 Gipi，而是想辦法培養能接班我

《百歲人生》閱後感

今天晨間跑步期間，聽了這本《百歲人生》，這本書與我先前分享過的《100 歲的人生戰略》在核心概念上幾乎相同。 裡面我看到比較有趣的是它提到人生需要擁有三種資產： 生產資產，代表的是知識、技能、個人聲譽或其他能帶來收入的能力，這通常代表著你能在當下創造多少價值，對等的是生產力與能賺錢的能力。 活力資產，這與你能否維持健康，常保活力，而這邊的活力不僅僅限於身體，還包含心理。所以書中特別強調即便年紀漸長，都應該保有活力去接觸新的人事物，讓自己能跟著世界進步，一起活著。 轉型資產，技能可能每過 5 年就會有一波汰換，我們每個人都要持續學習新東西，否則上述兩種資產便會逐步減弱。而增進轉型資產的方法有幾個。 第一，建立自我認同，讓自己可以常保活力，經常接觸新事物。第二，建立多元網絡，讓自己能建立更多弱連結，尤其是比自己小 10 歲以上的族群。第三，歡迎新體驗，別抗拒新事物，擁抱不確定，讓自己突破成長。 下面的內容則是我之在《做自己生命的CEO》這堂課程中，其中一週談百歲人生的想像時所寫下的內容。 你對自己的人生規劃是活到幾歲呢？

AI 時代的軟體開發變革-趨勢

前陣子一直想寫這個題目，因為我認為未來的產品開發，將因為 AI 的出現有劃時代的改變，這變革或許不亞於當時數位時代的來到。 在往下談論主題前，我們可以先問問自己，過去一年的時間，我們對 AI 能做的事是否有了全新的改變？ 以我自己為例，我半年前曾說：「AI 目前的不足之處在於處理技術債，也就是維護的難度還是很高。」半年時間過去，我現在認為這不會是很複雜的問題了，一來是因為 AI 又進化了，推理能力更強了，還懂得反問好問題；二來則是因為當時我對 AI 的期待太高了，我希望他全知全能，但其實為他做好角色設定才能發揮他最大的效果。 半年前我無法想像他能直接解讀一份我給的文件或者某個架構圖，但近期我嘗試的結果卻發現他解讀正確的成功率之高，根本超乎我預料。而當我根據他的回應再補上一些資訊落差之處，他幾乎就能 100% 產出我所期待的內容。這種理解能力與產出品質，幾乎超越了 90% 以上的人類。 這讓我更確信，人類在軟體開發工作的未來，絕對不會是在 AI 擅長的領域，而在於創造、設計、決策與溝通。 前陣子我曾援引 Sam

知識衛星高峰會 - 數位時代的學習革命

今天受邀參加知識衛星高峰會，擔任《數位時代的學習革命》這場 Panel 的與談者之一。這場 Panel 是跟兩位我認識，也很佩服的朋友 Kytu 跟 Manny 一起交流。雖然我覺得因為我過去這半年多實踐了很多學習方式的改變，但我前一天還是為了自己可以提供給聽眾些什麼想了挺久。 今天的 session 時間有限，我僅針對比較適合提，跟我覺得非講不可的內容有較多著墨，但我覺得還是把我昨天晚上思考的內容，完整的分享給大家。 找到適合自己的學習方式 有感於經常被問「如何才能像我看那麼多書？」、「如何大量閱讀還能消化？」、「如何大量輸出還能維持一定品質？」。從前我都說是你想做，就能做到了。 因為我發現說了很多方法，但能實踐的人真的有限，所以今天我才會說，台上三位的做法，我覺得大家應該都複製不了，因為這方法不見得適合各位。 為了有效學習，你得找到適合自己的方法。 舉例來說，我是個很典型的「輸出型、圖像型學習者」，所以我一部分跟 Kytu 是一樣的，我選書的時候先看目錄，接著看它有沒有架構圖或流程圖，因為我是圖像型學習者。有清楚的圖示，我理解的速度會快很多很多。

Bill Campbell - 我的人生典範

在 2016 年，因 Bill Campbell 過世時，媒體大量報導。而我是透過一篇網路文章才更深入的認識這位矽谷教練。在此之前，雖然也在一些國外文章中曾聽過 Bill Campbell，但我一直只把他當成一位矽谷高管，對他並沒有過多留意。 在 2016 年的那篇文章中，看了許多介紹他的生平，他的思想跟他影響的人事物後，覺得真是相見恨晚。 2017 年由 Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg、Alan Eagle等人一同撰寫了一本書《Trillion Dollar Coach: The Leadership Handbook of Silicon Valley’s Bill Campbell: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell》

Valve、Tesla、Airbnb 等公司的員工手冊

前陣子因為對於如何建立組織文化很感興趣，花了一些些時間整理跟收集，先分享出來，有時間再做細部解讀。 Valve https://cdn.fastly.steamstatic.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf 關鍵特色是員工自主，公司無管理階層，員工可以自由選擇要參與的專案 ，但所有員工都要為自己的貢獻負責，這比 Netflix 的自由與責任更吸引我。 我特別喜歡手冊中的這個段落：「階層制度有助於維持可預測性和重複性。它能簡化規劃，並使從上而下控制大型團隊變得更加容易，這也是為什麼軍事組織高度依賴它的原因。」 「但如果你是一家娛樂公司，在過去十年裡不遺餘力地招募全球最聰明、最具創新力、最有才華的人才，卻只是讓他們坐在辦公桌前按指令行事，那就等於抹煞了他們 99% 的價值。我們要的是創新者，而這意味著我們必須維持一個能讓他們茁壯成長的環境。」 他們很清楚自己是一家什麼樣的公司，相較於管理與約束，真正重要的是讓人才的創意與想像力得以發揮。 Tesla https://hrcreativegroup.com/wp-co