降低不確定性，提升成功率
昨天在幫一家企業上管報相關課程，課堂中我有張投影片放了兩家企業逐月的營收表現。A 企業的表現高底起伏很明顯，B 企業則表現相對較穩定，但這兩家企業全年的業績總額是一樣的。我問大家：「兩間公司讓你選一間，你會覺得哪間公司更棒？」
大家不約而同地選了 B 企業。我進一步問大家：「為什麼？」
我獲得得答案是：「B 企業感覺較穩健，而且看起來逐季在成長。」
B 企業會被認定為穩健，跟他的營收波動較小有關，一家營收波動小的公司，我可以合理相信他對營收的管理有一套方法在，知道做什麼事可以提升預估業績與實際業績間的一致性。
同一堂課程中，我分享了另一個案例，這個案例是在某次的業務週會上，有個部門的業績未達標，落後了30%左右，此時業務主管表示他們可以在本週補上落後的業績。
我問他：「你如何做到？」
他告訴我：「我會督促團隊努力做，拼命做，總之，本週一定會趕上。」
可我現場直接告訴他：「團隊拚了命，應該也無法在本週把進度追上。」
現場我算給他看，清楚的讓他知道為何他的承諾完全忽略了現實。
落後 30% 的業績，實際金額是 600 萬，當時我們的訂單平均單價是 12 萬，所以 600 萬等同於要成交 50 張訂單。而根據過往的轉化率 10% 來計算，等於我需要多出 500 筆名單讓業務開發才能達成。
我問他：「行銷能多生出 500 筆名單給你嗎？」
然後我接著算，500 筆名單，每筆的開發時間大約是 1 小時，所以要開發完成要投入 500 小時，目前我們有 20 個業務，把這些名單平均分配給每個業務，那他們得花 25 個小時才能開發完。一週工作五天的話，每天得花 5 小時。
可千萬不要忘了，他們還要完成當週的開發計畫，這等同於業務在本週，每天得加班 5 小時才能完成所有名單的開發。
我問她：「業務們有可能每天工作 15 小時嗎？就算業務願意，我們可能到晚上 10 點還在打電話給客人嗎？」
如果不行，那你要如何擔保業績能在這個禮拜趕上呢？聽完我的拆解後，業務主管發現自己的盲點，明明經過簡單的數學公式計算就能推出來的問題，他卻視而不見。那一次，我對他做了一次機會教育，並要求他往後在做出承諾前，最少先用數學公式推導合理性，否則我們會經常犯這種低級錯誤。
昨天的課程中，我很斬釘截鐵的說：「如果各位業務主管都跟上述案例的主管一樣，那我們是不可能做到像 B 公司一樣穩健的。」
中間休息時刻有個年輕主管跑來問我：「怎麼做才能提升業績預估跟實際達成間的一致性？」
我反問他：「剛剛我談到的案例中，我為什麼要回推數學公式，還要試算可行性？那是因為我過往的管理訓練中，我會想盡辦法降低不確定性，把會影響最終成果的因素給排除掉，提高我完成一個任務的成功率。」
他問我：「能否再說的更明白一些。」
Gipi：「你覺得估算要怎麼樣才能估準？」
他說：「不知道，過去的習慣都是直接按過去的數字加上一個百分比。」
Gipi：「那叫做目標設定，其實不是估算，真正的估算是根據手邊擁有的資源+預期能獲得的資源，在評估過可能的波動風險後所推估出來的數字。舉例來說，我現在手邊有 10 個客戶正在開發，平均單價是 200 萬，而過往的成交率是 20%，那我可以合理推估這 10 家客戶能創造的訂單金額大約在 10 * 20% * 200=400萬。」
「但這樣估還是不夠精確，因為如果這 10 家客戶都還在開發的早期階段，我們的平均銷售週期大約是 3 個月，這些早期階段的客戶高機率不會發生在這個月份。如果要合理推估這個月的業績，我會建議只看進入報價跟議約階段的。如果進入報價的有 2 家，成交機率是 50%，議約的有 1 家，成交機率是 90%，訂單金額假設都是 200 萬。那我可以合理推出本月份的業績可能是 2 * 50% * 200 + 1 * 90% * 200 = 380 萬。」
「400 萬跟 380 萬，看似沒有差多少，但你剖析的深入度不同，把握度自然也不同。所以有效預估的關鍵在於把握度，而把握度的背後，則是確定性。你為什麼對一張訂單有把握？」
他說：「因為對方已議完價，正式進入簽約階段，而過往的經驗中，只要進入到這個階段的客戶，幾乎都能順利完成訂單。」
Gipi：「那你為什麼對某些訂單沒把握？」
他說：「因為我連客戶的需求都還沒問清楚，又或者我不知道誰在跟我競爭，我不知道對方的意向，就不肯定他會不會買了。」
Gipi：「所以你判斷的關鍵是確定性。而能否達成的關鍵在於 - 如何提高確定性，讓成交機率 50%、90% 的變成 100%。以業務工作來說，我相信你應該很熟悉這些手段了。」
他說：「這樣我懂了，這樣看來，如果我希望每個月的業績都能達標，我計算出來的當月確定性業績，永遠都要高於目標值才行。」
Gipi：「對的，如果你一個月要做 600 萬，那我會建議你預估的業績最少要在 2 倍以上，那這樣就算有些訂單掉了，你還是能順利達標。」
做好一件事的前提，先沙盤推演做預估，並且展開計畫，而在這過程中，需要盡可能將不確定性找出來，看能否趁早消除這些不確定性，讓不確定變得確定。
這概念是我以前在專案管理課程中經常提到的重要觀念，在專案規劃的前期，盡可能盤點技術、需求、時程、資源、預算、人力的不確定性，確認需求明確、技術可行、時程清楚、資源到位、預算符合、人力會如期投入。而這些確認動作，會在整個專案進行過程中持續進行，因為這些不確定性很可能會變成專案進行過程的風險。
而專案經理的任務，就是趁早因應這些不確定性，讓專案在高確定性的狀態下，如期、如質、如預算的結案。
之前總有人問我：「要如何搞定許多困難且複雜的任務？」
我的作法其實就是上面這一套方法，找出會讓事情出錯或失控的議題，並一一處理(規避、減緩、移轉或承受)，讓結果變得可預期。
而這也是為什麼我在面對問題時，不會輕易接受「我覺得可以」，我想要知道為什麼可以，依據是什麼？我也不喜歡對方告訴我「可能沒問題」、「應該沒問題」，我希望得到的回覆是「確定沒問題」、「一定沒問題」，並請他說明他這麼有底氣的原因。
這是我一貫的工作習慣，也是支撐我做好每件事背後的底氣。
以前我在教這些觀念時，我有一套自己的方法，但總覺得有些事說容易，但讓人心領神會後有效實踐很困難。
直到 2022 年左右我看了《零錯誤》這本書，我發現作者邱強老師在做的事，就是盡可能找出做好一件事過程的不確定性，並將這些不確定性一一處理掉。作者的觀點很有趣，他說在企業內許許多多的錯誤其實都是可避免的，但管理者往往忽略了許多顯而易見的問題，並且容忍大量人為錯誤發生，這就導致了企業經營的成果經常不如預期。
而零錯誤的概念，就是抱持著消滅所有人為錯誤或者預見錯誤的心態在工作，面對錯誤的態度非常極端且嚴苛，但對於提高確定性確實大有幫助。
書中提到的許多方法跟概念，也確實幫助我完善了我在說明不確定性處理時的架構，我覺得真的很棒。
當初唯一讓我有點卡關的地方在於，我其實是一個能接受風險與不確定性的人，畢竟不確定性的背後，有時存在更多的機會，如果要控制到毫無風險，那很可能也會失去很多機會。
但我深入想想後，我覺得在思考策略時，可以大膽擁抱不確定性，但在決定做一件事，展開計畫與執行過程，則應該盡可能降低不確定性。
這個卡點打通後，我便放心擁抱零錯誤的思維，讓我受用至今。
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