2026 年的第二次深度復盤
距離上一次的復盤也過去將近兩個月了，過去兩個月我一樣做了許多事，但我的工作重點確實與之前不大相同。
二月份起，我花了大量的時間透過 AI 做了許多東西，發現 AI 的無窮可能，也讓我重拾對工作的深度熱情。而六月份則是在熱情稍稍消退，回歸客觀思考的一個過渡期。
四月份，我正式接任方圓策略長一職，把自己的角色放在思考三五年以上的策略。雖然還在適應中，但我還是有蠻多收穫的。很多艱難的決策是真的需要勇氣，可當經營階層願意支持時，策略就走得很踏實。
五六月份，我投入在方圓的時間超過三百小時，這讓我反思真要做到影響一家公司的整體策略，我得花上多少時間才夠。這個問題讓我對自己往後的工作方式有了新的啟發。
六月份，我跟一家合作很久的企業主提案，取消預計要上的年度課程，而是回到原先授課預計要解決的問題思考。我建議我們直接把課程改成系統顧問案，因為他們遭遇的問題其實完全可以透過系統來解決。
這幾個月是真的比過去一年都忙碌，但也很充實。
AI 改變了許多事，但也很多沒改變的
AI 改變了我做事的方式，因為他讓效率提升了，也讓很多問題的解決方案變多了；AI 也改變了我思考的方式，因為「做」變得容易，我不需要每天事都從零開始，過往最難的是從零到一的過程，但現在從零到一百都不是一件難事。
但有時 AI 帶來的，更多是快，而不是有效。
開發系統很容易，當我想清楚後，我大約一兩天就能將一個系統完成，包含整套開發機制、環境、佈署等。
但導入系統則相對困難很多，因為多數時候我並非負責執行的人，也不是系統最終的使用者。所以我得花較多時間理解問題，並從使用者的痛點切入，透過一兩個痛點讓夥伴開始使用。讓夥伴將日常工作一件件移到新的系統上。
要讓系統有效，那除了要能解決問題外，還要讓使用者願意使用。我想這也是所有 Frontier Deployment Engineer 會遭遇到的關鍵難題。
系統可以跑得很快，但人的工作習慣無法瞬間切換。
餐飲業、加盟/連鎖、跨十多國業務、跨國供應鏈，這其實都是我第一次接觸，為了有效理解這家公司是如何運作的，我花了許多時間參與會議，研究數據，拆解工作流程、走訪現場。這讓我有機會規畫出更貼近現實的策略，也能把系統設計得更加到位。
理解問題，始終是解決問題的第一步驟，如果我不理解，設計出來的東西肯定不到位。
六月份開始，我選擇慢下來，暫時不用 AI 繼續開發系統。因為我意識到，即便我把問題剖析的再完整，讓系統超前目前的工作流程，讓夥伴看到很多過往他們看不到的資訊，讓大家效率真的提升了數倍，有些問題我始終沒有解決。
大家的工具升級了，但思維還需要一些時間跟上。
如果沒有商業思維，就很難理解數據為何是這樣看的，
如果沒有商務談判知識，就無法善用手邊的各種工具，
如果沒有服務體驗專業，也很難看到客訴背後客戶在意的點。
改變，不只需要學習工具，需要調整習慣，還需要升級思維。
這讓我決定加快企業內部的許多培訓任務，AI 課程、問題分析解決、領導力、商業思維、專案管理等課程，我預計在下半年都要陸續開起來。
人的大腦被釋放了，自然會有更多創造力。
至於我這段時間到底做了哪些事，可以參考我前兩天寫的文章：https://gipi.tw/ai-practice-in-business/
策略長工作，我的學習之旅
我還記得我年輕時曾跟鼎新的策略長-林隆潤先生請益。因為他是我眼中很棒的策略長典範。
我一直記得他曾自嘲的跟我說：「我要盡力發揮我的殘存價值。」
策略長，不是營運長、不是總經理，也不是業務負責人，他的關鍵任務在於長期、全面的思考，並協助經營團隊決定做什麼，不做什麼，然後制定合適的推進節奏。
我還記得我幾次到策略長辦公室跟他請益時，他總會反問我幾個問題：「你看到什麼？」、「哪邊有機會？」、「三五年後是怎樣？」、「營收是怎麼拆解的？」
他問我的，永遠都不是一個具體數字，通常也不是專案的進度，更不是特定客戶的問題。
他教我先看整個局，再決定怎麼下這盤棋，才能兼顧長短期。
剛開始我還很習慣解決問題，產品問題、服務問題、成本問題、營收不如預期的問題，有時我甚至也會針對某個代理商反應的問題提出我的處理建議。
直到四月份我接任策略長，我花了比較多時間思考公司十年後的樣子。我先思考了十年後不變的事，然後進一步思考了餐飲業不變的事，只要在不變的事情上努力，方向通常不會錯。
Jeff Bezos：「與其預測未來十年會有什麼改變，更重要的是專注於未來十年什麼是不會改變的。」
這句話對我在制定策略上，有很大的影響。
以前我當高階主管時，CEO / COO 比我更需要對策略負責；
我自己是 CEO 時，我除了要訂策略外，也得執行；
我當 COO 時，策略有訂，但還沒有足夠的時間思考十年；
現在當策略長，有總經理瞻前顧後，有主管們按部就班，加上我的角色定位，我終於有這樣的餘裕能好好思考這件事。
以下幾件事，是我這段時間最重要的幾個實踐：
第一，盡可能讓公司的權限下放
核決權限是我處理的其中一項任務，我認為核決權限決定了一家公司管理的效率。如果很多事情都要通過老闆或高階主管，而無法由一線負責人或主管直接處理，那肯定哪裡有問題。
核決權限的設計能反應出一家公司的內部治理是否有效率。當員工在一線就能決定事情，老闆就能更專注在重要的決策上。
這個優化的速度很快，初期反倒是夥伴不適應自己可以決定這些事。我還要反覆提醒「這東西你自己決定吧」。
第二，定義清楚公司的價值觀與處世之道
我認為企業所有的決策，最終都反應著老闆經營的價值觀。所以我在理解老闆的性格後，我整理了他最在意的六項核心價值觀，並在每次面臨決策時告訴大家為什麼最終我們會選這個方向。
包含，優先考慮提升單店效率而非展店數；把代理商跟加盟主當夥伴而非合約關係；先對員工好，員工才會對客戶好；我們的錯，好好道歉，好好承擔，不是我們的錯，充分表達意見，捍衛自己的權益。一段時間之後，夥伴們都漸漸清楚我們決策的原則是什麼，大家就不用再猜了。
這除了大大提升決策效率外，工作時也不用再猜老闆會怎麼想了。
第三，讓組織服務於目標，而非反過來
過去幾個月，我們也做了三輪大大小小的組織調整，小的部分可能是重新定義部門分工，以工作流程的順暢為優先，而不是讓工作跟著特定人走。
中間規模的則是調整一個部門的定位，例如本來主要放在防弊或避免錯誤的部門，現在必須從內外部客戶角度思考，怎麼一起達成公司目標，並把客戶給服務好。能解決問題，創造價值，才是最重要的。
大規模的變動則是組織架構的調整，部門太大，任務太多的單位，拆解成較小且便於管理的單位，手上任務過多，管理上疲於奔命的主管，將部份工作切出，改由非直屬的主管接手處理。部分需要快速推動的任務，直接對總經理室匯報。
這些調整的的目的，都是讓大家能把力氣放在對的位置，也避免特定主管過度勞累。並讓組織變得更扁平，資訊的流動性更好，也讓更多年輕主管有機會展露頭角。
第四，指到哪，打到哪，為關鍵任務，配置重要資源
我每一季都有設定 OKR，而且我設定的基本原則是，如果你覺得做不來，那可以試著推翻我的 OKR。因為一個無法執行的 OKR 是不可能完成的，我們必須很現實的面對資源不足或能力不足的現況。
但我的基本原則是，當我說一件事很重要時，我要把資源嚴重的傾斜過去，而非口頭講講。
資源配置的位置，才是老闆心中真正的戰略中心。
這段時間，我最大的學習有幾個：
第一，遠一點，先看整個局，再下這盤棋
理解完現況後，先跳脫現況思考長期。我真正體會到策略長跟我說的「先看整個局，再下這盤棋」。以前我會有較多的時間著眼於眼前這盤棋，但這盤棋大概就是年度目標，加上我自己的角色常常既是下棋的人，同時也是棋盤上的棋子。
我一旦變成動手做的人，我就很難有足夠的餘裕看整盤棋。
第二，慢一點，更能看到結構性問題
我過往的工作習慣中，我就有習慣是探究問題背後的問題，並找出解法來處理根因(root cause)。像是在 TutorABC，我堅持把流程建起來，堅持推動組織改造，在 MAYO 我堅持產品定位優先。
許多事情運作到一定階段後，都會產生債務，像是技術債、管理債、人情債。處理這類問題我算很有經驗，但我這次更想處理的是「這些債務是怎麼堆積到現在，而且只有加重卻沒有減緩計畫？」
以前我速度很快，如果別人慢，那我可能就會自己想辦法快，但這種快，往往是在我親自操盤整個團隊的時候才能做到。可當我太過深入時，我很容易就失了全貌。
可我一直提醒自己，要設定好策略，全貌比什麼都重要。我們可以放掉幾場戰役，但最終要贏下戰爭。這得沉住氣，好好看整個戰略布局才有辦法做到。
第三，鬆一點，讓團隊摩擦時阻力降低
從前我處理事情的方法比較直接，如果你不做，我就做，如果我要做你還躺著不動，我就輾過去。這種做事習慣讓我在過去擔任專業經理人時期無往而不利，因為我可以把事情搞定，但同時我也能做到讓被輾過的人閉嘴。
但這次因為我想扮演好我的新角色，我希望搞定事情的人可以是團隊其他人，我不想輾過任何人，我只希望能多一點鼓勵，讓夥伴自己去解決問題。
所以我選擇把自己的標準放得寬鬆一點，但仍然堅持要把一件是按標準做好。這種要達成目標，但又抓的寬鬆一些的做法，讓大家雖然有摩擦，但不至於每次都要掉層皮，是一種有摩擦，會發燙，但不至於受傷的狀態。我覺得很有趣。
第四，有趣一點，讓大家體驗點沒體驗過的事
以前我自己帶團隊，我會讓我的團隊去體驗很多他們沒想像過的事，例如拍影片、帶活動、直接跟老闆報告、讓 RD 去做銷售、自己舉辦部門策略營、PM 扛損益、RD 扛業績、自己決定預算....
我覺得打開團隊視野的重要方法之一，就是讓他們去嘗試沒做過的事，並且要讓過程感到有趣。
像上個月剛結束的 MA 體驗營，大家覺得累，但感到很有趣。因為當我們很專注地想把一件事用過去沒用過的方法來做，用過去沒用過的標準來完成，加上過程中的所有細節都是由自己規畫並動手完成。那感受是完全不同的。
當大家感受到工作中有有趣的事在發生，工作動機自然會有所改變。而創造力與生產力，也會跟著一起提升。
在這個角色上，我還有很多需要學習的地方，我也不覺得自己已經做得多好，畢竟策略的好壞，還是得靠後續的成果來證實。
當然了，這些事能被執行，最關鍵的還是有個願意接受且認同這種調整的老闆。中小企業中，像這麼敢的可能沒幾個，剛好被我碰到的，可能絕無僅有。
重點不是學習什麼，而是你想要往哪兒去
上禮拜在學習家年會聊 AI 時代的學習與職涯議題，我分享了我自己出社會後的經驗，以及最近兩年的思考。
出社會的十多年，我的學習策略分成幾個階段。
第一階段，有什麼學什麼，只要對工作有幫助，我有興趣學的都學。這階段我學什麼都會進步，沒太多挑選的問題。所以我專注在技術、產品跟專案。
第二階段，我大多看著前輩學，我會挑「工作模式」、「生活模式」是我喜歡的前輩學。他們可能是我主管，也可能是公司的某個同事。像我會想好好學專案管理就是因為看到一個前輩處理事情都游刃有餘。
第三階段，我主要圍繞著我的目標在學習。如果我需要去做銷售，那我就會學銷售，要學行銷、策略、財務，我就會花時間去學。
這是我前面十年左右的學習脈絡。
但後來我開始做出調整，因為我工作上需要的東西大致我都有涉略了，接下來我想多學一些我感興趣的東西。
所以我選擇的第二份工作，基本上完全基於我想學習的方向去挑選。網際網路、高速成長企業、2C、教育產業，我相信我只要在這家公司好好工作，我應該能把這些都學走。
我學到我想要的，也額外學會了很多我原先沒預期會學到的。
這階段的學習，我是基於興趣。但卻也讓我碰到了一件我這輩子很喜歡做的事，那就是「助人成長」。
後來我當顧問、做訂閱、創辦學院，本質都是因為這件事在賺錢之餘，還可以助人成長。商業思維學院當初的初衷，就是希望透過普及商業思維，讓每個人在工作中能得展所長，能活得更快樂。
而為了做好這些事，我願意去學習一些我過往不擅長的項目，包含知識變現、教學、教育的專業知識。
我結束學院後的的這兩三年，我還是會看書，也花很多時間理解 AI。但我的學習動機是本於「好奇心」，因為我沒有特別的目的或目標，我只是單純想知道 AI 能做到些什麼。
但今年二月開始，我又開始有了目標，加上好奇心，以及我在四月份之後，我發現當時我在學院做的事，很有機會挪到方圓來做，那也讓我再次燃起了「助人成長」的熱忱。這讓我這幾個月總是充滿幹勁。
關於學什麼，影響的因素很多，但最常見的是「目標」，圍繞目標學習其實很聚焦，通常學習的東西很快就能用上。很多人其實是因為沒有目標，所以不知道該學些什麼。
其次是「好奇心」，當你對一件事感到好奇時，那種學習本身是沒壓力的，你就純粹想知道，這也是一種支撐持續學習的永動機。
第三則是「人生志向」，就像我前面提到的助人成長，這是我的 calling，我可以為這件事付出很多，何況只是學習。
重點不是學習什麼，而是你想要往哪兒去。
有志向、有目標，那你的方向是清晰的，學什麼自然也會有答案。
或者把自己放在一個能成長的環境，讓環境逼著自己成長，那你光是看身邊的人都學些什麼，哪些你感興趣，那也差不多足夠了。
學習的捷徑，其實是瞄準那些對你有幫助的東西，不論是志向、目標或好奇心，知識都在滿足你某一方面的需求。
如果學習完更焦慮了，經常是你脫離了自己需要的路徑，而去走適合別人的道路所導致。
想清楚自己要去哪，學習自然會有方向。
我自己在過去兩年其實是缺乏強烈目標，且對人生志向的追求也趨於淡薄的，支撐我學習動機的只剩下好奇心。其實大家不用對自己太苛求，因為人生不同階段很可能都會像我一樣，暫時失去動機，必須慢下來好好思考。
但只要我們有持續往前走，總是會有機會碰到新的契機，重拾目標，並再次對人生志向燃起鬥志，再次全情投入一件事。
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從忙碌中，再次看見餘裕的重要性
過去幾個月，我把多數的時間都投入在方圓，參與調整策略、組織、流程，同時也做了多套系統，我又再次忙碌了起來。雖然這忙碌讓我感到強烈的意義感，但在我近期的每次雙週復盤時，我也發現自己在時間與精力上的餘裕減少了。
六月份，我放緩了步調，我把系統開發工作先緩一緩，把時間挪到處理其他事務上。週末跟晚上的開發我也暫時停下來，讓自己擁有靜下心來的餘裕。
這種餘裕就是我先前透過休耕期來獲得的東西，我讓自己遠一點、慢一點、鬆一點、有趣一點。回過頭來重新看待眼前的任務，我發現自己看事情的角度又有些不同了。
上禮拜，我在 Facebook 寫了以下內容。
每次做決定時總得提醒自己 - 在還有餘裕做艱難的選擇。
沒有時間餘裕，人就會在有限的選項中做出倉促的選擇，結果往往不好。沒有財務餘裕，就只能先想辦法度過短期財務困境，而無法將資源投入在長期任務。久而久之，就會一直在救短期的急火。
發展第二曲線，其實得在公司還賺錢的時刻，等到沒錢時，你可能什麼也做不了。
投資未來的概念說起來簡單，但實踐起來很困難。十多年前，兩個不同的老闆教會我投資的重要性。
第一位，在我提出用新產品取代舊產品時，老闆問我：「那舊產品原先一年七千萬的營收要如何銜接？」
我當時回答的很輕描淡寫，我說：「這是轉型的代價。」
但老闆說：「如果我做一個新產品，在還沒看到效益時就要丟掉七千萬，那我不可能幹這種事。」
我事後回想，如果我我提出的方案是「把舊客戶無痛移轉到新產品上」，那我從起步就有客戶跟收入了，但我卻只想著我的任務，卻沒有想到任務背後的商業意義，以及公司投資這個產品背後希望看見的回報。
那是我人生第一次接觸一個接觸億級的提案，但我搞砸了。
投資，必然得追求回報，而且獲得回報的方式其實有更容易且穩健的路線。
第二位，那是一次主管會議中，老闆問我：「你今年要補多少人？」
我有先盤點過我一年能見的任務，所以我回答：「需要再增加一倍。」當時我們有 100 多位 RD，增加一倍的意思是補到 200 多位的意思。
我本以為這增幅已經很多了，但老闆說：「錯，你應該補 400 位。」
我有點一頭霧水，連忙請教老闆的想法。他說：「你這種思考邏輯叫窮人思維，你是在省錢，但錢對現在的我們來說不是最關鍵的，我們不缺錢。我們需要的是速度、技術、市場，如果能拿錢把這些換回來，那就快點去換。」
被稱為窮人我當然是有點震撼，但我很快也能理解他這段話背後的思路。
錢是重要的資源，但不見得是「最重要」的資源。
有時我們得花錢買人才、買時間、買技術、買公司、買客戶，因為那會讓我們離目標更近，讓我們更快佔據優勢，讓我們更省力。用沒那麼重要的資源去換當下重要的資源，其實也一種投資。
工作的許多時刻，我們都被要求要少花錢，可當我到了一個位階後，我認為懂得如何花錢反而是個重要的學問。
省錢，但結果不如預期，
與
花錢，但達成目標之間，
多數時刻我會選擇後者。
可回應到這篇文的開頭，當我沒有餘裕時，我連選後者的勇氣都沒了，我只能一直選前者，然後慢慢死亡。
「什麼比錢更重要？我能拿錢去換來嗎？」這問題成了我思考時的關鍵提問之一。
拿餘裕去換那些能減緩窘迫的資源回來，那其實就是一種投資。
拿時間換金錢，當時間上很有餘裕時，是一種投資，可當你不缺錢，缺的是時間時，那你是拿稀缺品去換不怎麼需要的東西，這其實是一種不理智的行為。
這邊在次跟大家回顧一下餘裕到底有多重要：餘裕，是自由的前提
我第二季還是收穫滿滿，有很多的學習跟啟發，
對第三季也是充滿期待，相信很多事都會愈來愈好。
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也鼓勵你可以將我的電子報分享給你認為有需要的朋友們，也許你的舉手之勞，將會改變另一個人的思維與習慣。
