生活雜感

2026 年第一次深度復盤

gipi

21 Apr 2026 — 22 min read

今天提早結束今天的顧問行程，中午回到住宿的飯店泡了個熱水澡，想著到底要休息還是繼續工作。但想了想，或許可以針對最近的一些想法跟經歷做一些復盤與總結。這篇文章內容比較雜一些，但都是我近期比較重要的一些想法。

重新燃起的工作熱忱

我的工作狂性格其實已經沉潛了好多年，我一直以為我對工作已經不像年輕時那麼有熱忱。沒想到工作狂性格只是悄悄地躲了起來，等待有一天再遇到讓人熱血沸騰的時機。

燃起我工作熱情的事主要有兩件，一件是方圓國際的策略長工作，另一件則是與 AI 有關的「Growth OS」計畫。

方圓的工作有一定的機密性我就不多說了，往後能揭露的內容會陸續讓大家知道，但我可以說這應該是我接觸迄今合作上最深入的案子，我覺得很開心。至於「Growth OS」是什麼？我下面會有獨立的段落跟大家說明。

但我可以先跟大家分享為什麼這兩件事會重新燃起我的工作熱忱。

我個人的工作熱忱主要來自幾個地方：

有挑戰，這件事難不難，能否燃起我的挑戰慾望與好奇心。
能自我實現，我總有一些放在內心很想做的事，但可能是時機不到，又或者沒有碰到合適的場合。
能按自己價值觀來行事，這件事在我步入中年後愈來愈重要，年輕時我可以勉強自己為了賺錢而投入，也可以為了功成名就而要求自己接受社會現實。但隨著追求的東西變少了，我真正在意的也減少了許多，現在我更重視能否按著自己喜歡的價值觀來做事。

方圓國際的工作是一個組織大規模轉型的計畫，從組織文化、品牌、商業模式、AI 轉型，乃至於使命、願景都有一定程度的調整。我在許多企業擔任過經理人，也曾經操盤過一些公司，但沒有一次像這樣深入去參與一家公司的改變過程。

這個任務的挑戰很大，改變組織，改變人也是我很喜歡做的事。更重要的是在我擔任顧問的過程，總經理全程參與我每周的每個會議，並在每個會議後跟我討論他的想法與觀察，並徵詢我的意見。

有時會建議他慢一點，並說明我的原因；
有時會建議他要立即採取行動，我也會說明原因；
有時我們會花兩個小時討論一個議題，只為了對齊彼此對一件事情的想法；
有時我們會決定要投入資源去做一件事，我們都可以即知即行。

他相信我不會給他我未經思考的建議，我也相信他不會因為我的直言不諱而不高興。因此，我不需要隱藏自己的想法，我會如實的跟他說我的想法，如果認同，我們就往前走，如果不認同我們就討論，我也不會凡事都堅持。我會跟他說我的底線，他也會讓我知道他的底線，我們從中找尋背後共同在意的事情。

過往，我只能在自己的公司內做這件事，這算是第一次，我在別人經營的公司內能做到這樣的事，我覺得很幸運。

「Growth OS」則是一個我從 2018 年時就想做的東西，當時礙於許多技術與現實問題，所以念頭一直擱著而沒有採取行動。2023 年跟 Harris 聊天時還提到，當時生成式 AI 已經誕生，但成熟度還遠不如現在，那時我就覺得似乎可以把這工具做出來了。但那個時間點大家還在談 LLM，才開始討論 RAG 沒多久，技術成熟度還步到，要做好的代價還很大。

而 2023 年我剛好人又到 MAYO 去任職，2024 年後則進入再次的休耕時間，轉眼就這樣過了三年。直到今年年初時龍蝦熱潮剛起，我腦袋中就在想「時機好像快到了」。但我對龍蝦的資訊安全還是有很多疑慮，但我相信大廠很快就會做出更安全、更完整的解決方案。

今年農曆年前後，Claude Code / Codex 相繼上市，我就這樣一頭栽進了 Claude Code 的世界中。啟動了我「Growth OS」的計畫。

我期待了這麼久，這個計畫肯定是符合上述三項標準。當我開始 Claude Coding，我開始習慣開兩台電腦，假日時一台打電動，另一台在跟 Claude 討論事情跟進行系統開發，而現在我比較少花時間去完善一個系統層級的內容，而是將許多的抽象概念開始建立成 skills，並用手邊幾個顧問公司的案例來驗證我建立的系統。

投入 AI 世界後，工時都變長了，這件事在我身上真實發生了，根本瘋狂。

「Growth OS」計畫

什麼是 Growth OS？為什麼我會把這個系統稱為成長作業系統？

這得回到我當年在《商業思維》這本書中提出的重要概念「數據脈絡」。如果你對這個概念不熟悉，可以看看我寫的這篇文章：數據脈絡與三種應用

而這個概念在 2019 年時，我又進一步寫了一篇長文：數據力，績效指標管理的核心觀念。主要是將這個數據脈絡這個概念進一步展開，變成一家企業的經營管理指標樹。

然後在 2022 年 8 月時，學院推出了「商業思維落地篇」，在落地篇中，我進一步將數據脈絡這個概念升級成「數據地圖」。我相信一家公司的經營管理是圍繞著許多指標而生，而這些指標之間其實是有脈絡關係。如果能把所有的指標都彙整起來，那我們就會看見這家公司所有指標之間的脈絡關係，而這就是所謂的數據地圖(Data map)，或者稱為一家公司的指標樹(Indicator tree)。

我之所以會一直倡導要理解數據脈絡，要讓企業內的數據不再是孤島，而是要擁有完整的脈絡關係。當我們能說清楚脈絡，你就知道改善 A 指標會帶來 B 結果，而 B 指標的現況，可以如何歸因到 C、D、E 幾件事。

預估與歸因，是數據地圖能做到的最淺層應用，但如果能建立一個完整的數據地圖。你會發現許多的管理問題都能獲得解答。

舉個例子，一般的數據歸因，大多是圍繞著數學公式而生，例如業績 = 客單價 * 訂單數，訂單數 = 流量 * 轉換率，毛利率 = (營收-成本)/營收 * 100%。這種有特定數學公式的指標關係是最容易算出關係的。

但有一些指標屬於間接指標，不見得是靠著數學公式很理所當然地計算出彼此間的關聯性，我們可能得透過統計方法來合理歸因。像我以前最常講的例子就是服務滿意度跟營收間的關聯性，這兩個指標不是數學上的必然關係，而是一種統計上的相關性。

又或者我曾分享過的案例，影響保健食品客戶回購率的原因不是因為產品品質問題，而是跟他是否準時把保健品吃完有關，而保健品是否能被吃完，又跟消費者是否在開封後前三天有準時吃有很大的關係。這些間接的關聯性，如果我們也能找出來，對我們日常管理是不是會有很幫助呢？

以前，我覺得要去整理出完整的數據地圖曠日廢時，所以我往往只在特定幾個數據脈絡上會花上較多時間去做回歸分析。但現在我只要把數據源街上，把基本的數據地圖建立好，然後讓 AI 去幫我做分析，他就能幫我找出相關性，甚至有機會分析出相關係數。

這是以前做不到，但現在並不難做到的一件事。但我是如何從數據地圖一路推到變成 Growth OS 的呢？當年我在思考數據脈絡這個概念時就提到，不論什麼樣的公司，長期思考的目標始終離不開成長，不論是營收成長、股價成長、利潤成長，抑或是影響力提升，都離不開成長這個概念。而過去 20 多年的工作經驗裡，公司年度策略在探討的始終也都是關於成長這件事。

我希望以數據地圖為核心，把數據的邏輯連接上，讓經營時能看見各種領先指標的變化是如何影響公司最終的財務指標，也讓大家能清清楚楚知道，影響公司財務指標的領先指標或行為有哪些。能看見這樣，算是能清楚的解釋一家公司營運的方方面面。

而下一動作，則是讓這個數據地圖連接上公司內的其他數據源，像是 ERP、CRM、HR 等資訊系統，讓所有的數據可以做到即時或定時取得。這樣數據地圖就邏輯上的工具，成為一個實際意義上的企業現況儀表板。以前整合很複雜，現在可能只是一天或一週的功夫，系統商太小沒有接口，那可以直接評估自幹一個，也不是太複雜得事。(這也是我 2018 年跟 2023 年有念頭時最卡的地方，一旦到了要換系統的討論，多數時候都會胎死腹中)

接上數據源後，能做的事情就多了，因為我開始建立許多業種業態問題包。會根據數據所呈現出來的問題做診斷，例如針對毛利、人事費用率、退貨率、稼動率作分析，並且提供同業、去年同期、上期歷史值或其他比較方法。讓你可以知道哪個數據正在發生問題，而可能的源頭是哪個領先指標，以及可能的原因。

光是這個動作，在過去我往往得開幾次會，請大家逐一彙整資料，花上數天到數週的時間才能釐清問題。但現在，只要這個系統運作起來，找問題都是即時性的。

到這邊，其實也還沒完成所有的構想。

因為能找出問題，能指引解決方案，不意味著問題就能被解決，所以我也在思考到底要不要乾脆整合公司內的任務派工或專案管理系統，在發現問題後根據公司主管做決策的 skills 來決定是否直接派工，並追蹤執行狀態與執行前後的指標表現。PDCA 四件套，一併完成。

所以這整套思路下來，就不單純是一個數據分析的 BI，也不是一個擅長剖析問題的企業大腦，而是一整個輔助或半自動的企業作業系統，所以我才會先把他名字命名為「Growth OS」。

說真的，以前我絕對不會想做這樣一套複雜的東西，因為過往做產品的習慣就是盡可能定位單一，把一個點做強。但現在 AI 進化一日千里，各種工具型或單點型的 SaaS 服務是完全沒有競爭壁壘或長期付費價值的。而這套 Growth OS 雖然複雜了點，但卻是一套可以跟著企業持續發展的有機系統。

我會先在方圓內先完整運作這套系統，如果有人對這構想有興趣，也歡迎來聊聊。

Only coach the coachable

前陣子剛剛結束了知識衛星課程《PM 思維升級實戰｜打造變動時代的專案主導力》的陪跑活動，我每週三的晚上 20:00-22:00 的時間會在線上跟學員們一起學習。

每個禮拜我都得準備一份簡報來跟大家分享，我的分享時間大約一小時，Q&A 的時間大約也是一小時。我其實有好多年都沒有做過這種帶狀課程了，但這六週的時間，我其實是覺得挺愉快的。

過去兩三年，其實我上課的時間減到非常少，我甚至跟夥伴們說得很清楚，我現在不喜歡講課，尤其室內訓課，我基本是不承接的。就算我到企業內當顧問，可以透過輔導來解決問題的，我也不想透過講課。

第一，上課形式不見得是最有效的方法，如果顧問或者帶著做更有效，如果建立流程或管理方法更重要，那何不用真正有效的方法。

第二，我對那種積極好學，但永不實踐的學習模式感到厭倦。相較於你課後寫下一大篇心得文，我更希望你即知即行，立即去實踐看看，然後回過頭來告訴我你實踐後的想法。

在知識衛星的陪跑課程中，其實上線人數跟購客人數的比例相比只有 2% 左右，但上來學習的學員們素質都很好，也是真的積極想學習的人。他們提出的問題也好，回饋的想法也罷，都讓人覺得這時間沒白花，好想要協助他們進步跟成長。

就像我在企業輔導時，有些公司內也總會有幾位是真的很認真想學習及改變的。每次碰到這樣的夥伴我都覺得自己很幸運，因為有他們同行，輔導過程總是不會那麼無聊，讓我總是有機會能培養一些後進者。

當年做學院能有滿腔熱血，一來是因為事情本身有趣，二來則是因為這件事可以影響許多人。而過程中也真的碰到很多認真學習與實踐的學員，這些都變成我很棒的回憶。

前陣子方圓總經理跟我說：「你之前那個學院其實很有意義，沒有考慮再弄嗎？」

我說：「我現在沒那個體力，加上那個模式是不容易長期營利的。」

他問我：「那如果以非營利的模式運行，或者直接在方圓內弄一個呢？」

一次無心的閒聊，讓我又再次深思這個問題。非營利的模式我不是沒想過，兩年前我就想過這件事，前一次創業太想同時滿足 ikigai 的四個交集。但後來才發現這件事是在為難自己，如果我把志業跟事業分開來思考，或許就能避免自己總是為了想合併兩者而做無效努力。

「Only coach the coachable.」這句話是 Bill Campbell 曾說過的一句話，我一直很認同，也持續在實踐中。

有些人能力很強，但改變意願很低，我們可以討論，但其實難以指導，
有些人能力一般，但改變意願很高，一段時間後就能看到長足的進步，
有些人不只能力強，改變意願還很高，這種人的進步速度根本可以用神速來形容。

現在在我身邊有兩位學習慾望強烈，而且所付出的努力真的會讓我感到震撼跟感動的年輕夥伴。把時間花在他們身上，怎麼樣你都不會嫌多，唯一的限制大概就是我的體力負荷了。

走過這幾年，我發現自己還是對於「助人改變」有許多的熱忱，但現在我會避免過度耗損自己對這件事的熱情。

「Only coach the coachable.」成為我在投注教學與指導熱情時的基本原則。

此外，我們也真的決定要在方圓內弄一個像商業思維學院的計畫，但主要的任務是為公司培養走向長期的人才。這個計劃說幹就幹，草案已經完成，預計第二季底就會開始執行，或許五月左右就會有一些可以對外的訊息了。

回到理想的生活節奏

能重新燃起工作熱忱固然是一件好事，但我細數我這兩個月出門的時間跟工作時數，其實都超過去年給自己設定的門檻，而這對我來說，其實是一個警訊。

因為我在 2024 年時其實已經決定，讓自己花在工作上的時間要減量，出門工作的次數也要控制，因為我希望有更多的時間落實運動，也為了接下來孩子的青春期做好準備，我希望能多花點時間在家裡。不論是陪小孩，還是成為另一半的支撐。

前陣子去台達電分享《用商業思維優化你的人生選擇》時又回顧到幾年前生病時的狀況。而前陣子忙碌時，我又冒了蕁麻疹，這讓我跟太太都加倍緊張。每一次的免疫力下降，對我都是一種重要的警訊，還好就短暫的復發兩天，很快又恢復正常了。

這讓我再次思考起「餘裕」這件事，過去我在思考餘裕時，我給自己的閾值上限是 10，但現在我把時間跟生理的閾值上限調整為 7，但我近期很明顯地達到上限值了。雖然我覺得自己還可以支撐，但其實達到現況的閾值軟上限，我需要盡快再做一些調整。

第一，專注有熱情的事。我還是會回絕所有的內訓課程與多數的演講邀約，也會盡可能避免任何的實體課程。實體課對我來說現在是毫無吸引力的。

第二，不常態性的早出晚歸。我喜歡顧問案，但我不希望投入太多要固定時間的顧問案，五六點出門，到家八九點，對體力是很嚴重的透支。但我又不希望因為自己的參與不足而無法解決問題。所以我會加快「Growth OS」的發展，希望讓這個系統能大幅替代我要參與的時間。希望明年起我人不用到都能解決多數問題，那我就建立了一個可複製的顧問模式。

第三，避免徒勞無功的事，量力而為。花時間在選案，而不要花時間去救一個案子。過去一年，我最深刻的體悟就是我們總自以為自己能救活很多企業，但現實是我們會投入過多的心力，想要試圖改變難以改變的人，或者去操盤一個難以挽救的局。或許當我投入大量時間跟心力去處理時，問題有機會被解決，但這是否必要？是否值得？

第四，相信自己的直覺，趁早拒絕。當我不願對一件事有所承諾時，通常意味著我對這件事沒那麼感興趣，或者礙於朋友關係不好拒絕。但這幾次的案例中我發現，只要發生這種狀況，我最後還是會拒絕。但延遲拒絕的後果就是我得多花時間陪對方討論，甚至還要想個比較好的回絕理由，畢竟都坐在椅子上，對方正準備幫我洗頭了。

第五，優先參考家人的建議。我在創辦學院時犯過的錯，就是打算自己一個人承擔所有的創業壓力，希望家人不要因為我創業而受到衝擊。剛開始我覺得自己很負責，直到我大病一場後，我才意識到自己有多自私。所以現在每當我要做出重大決定時，我總要如實告知家人我的決定，在獲得他們的支持後我才會投入。

當人生追求的光景不同，生活跟工作投入的形式也會不同。現在適合我的節奏並不是花大量時間成就一件事，而是在有限的投入下讓事情發生。

從動腦到發揮智慧

我這段時間反覆在思考一個關鍵問題 - 有什麼事情事非我不可？

我年輕時獲得成功的方式是努力、勤奮，懂得社會的遊戲規則。

年紀稍長後，覺得自己擅長的是看見問題背後的問題，對症下藥解決問題，並且擁有足夠的腦力能遊走於不同的利害關係人之中。

再後來，我運用影響力與各種手腕來促成一些很重要的局，讓好事情能發生。

但這些過程，我往往得花費大量的腦力去思考，甚至得自己跳下來去處理每個難題。雖然花時間下去問題總能找到解法，但我似乎一直停留在這個狀態，沒有更進一步去找到適合當下狀態的作法。

有天晚上我在反思這個問題，我解決問題的方法或許一直都在進步，但我仍有過度依賴所導致的潛在風險。

我依賴的不是別人，是我自己。

事情可以操之在己，通常是件好事，但如果操之在己卻又分派不出去時，自己就成了整件事的阻礙。

過去半年，我意識到，我自己成了我走向理想生活節奏的最大阻礙。

我在考慮，希望找幾個人一起做「Growth OS」，而不是靠一己之力搞定他，
我在考慮，不要自己做每個重大的決策，而是協助其他人成長到能做出決策，
我在考慮，讓自己逐步退出專案負責人的身分，讓其他人擔責，讓他們學習，
我已在進行，幫夥伴找到夥伴，讓自己成為他們的助攻手而非教練或隊長，
我已在進行，嚴格的挑選夥伴，並努力創造一個讓大家能發揮所長的場域。

我希望未來動腦的不再是我，但希望自己能有足夠的智慧，協助更多人能得展所長。