經營管理
還記得許多年前曾讀過一本書叫《無邊界組織》，這本書是由奇異公司前執行長傑克·威爾許（Jack Welch）提出，旨在打破企業內部的垂直與水平隔閡，以及公司與外部供應商、顧客間的藩籬，以促進靈活性、創新和知識流動。 當年讀這本書時覺得這概念很好，但 我也知道奇異本質上仍是一個高度強勢、績效導向、中心權力清楚的大型企業。無邊界並不等於弱化管理，反而是在強烈目標與績效要求下，移除妨礙執行的障礙。 所以我認為他當時提出這個概念時，更多的應該是對內的一種政令宣達 - 你們要好好合作，你們不要樹立穀倉。 思考的起源 最近因 AI 引入組織內，讓我對企業的組織分工與架構設計有了許多思考。近幾個月陸續有幾個人問我：「你覺得 AI 時代的組織架構會如何演進？會變得更扁平嗎？」 對於組織架構，我一直有個核心概念：「組織架構應該服務於目標。」(關於組織架構設計，可以參考：公司部門組織架構有哪些？四種常見的組織架構與優缺點) 組織架構，不是最重要的問題，優先思考的永遠是目標。 除了組織架構外，近幾年最常被談論的問題就是「工程師要被 AI 取代了」、「AI
生活雜感
距離上一次的復盤也過去將近兩個月了，過去兩個月我一樣做了許多事，但我的工作重點確實與之前不大相同。 二月份起，我花了大量的時間透過 AI 做了許多東西，發現 AI 的無窮可能，也讓我重拾對工作的深度熱情。而六月份則是在熱情稍稍消退，回歸客觀思考的一個過渡期。 四月份，我正式接任方圓策略長一職，把自己的角色放在思考三五年以上的策略。雖然還在適應中，但我還是有蠻多收穫的。很多艱難的決策是真的需要勇氣，可當經營階層願意支持時，策略就走得很踏實。 五六月份，我投入在方圓的時間超過三百小時，這讓我反思真要做到影響一家公司的整體策略，我得花上多少時間才夠。這個問題讓我對自己往後的工作方式有了新的啟發。 六月份，我跟一家合作很久的企業主提案，取消預計要上的年度課程，而是回到原先授課預計要解決的問題思考。我建議我們直接把課程改成系統顧問案，因為他們遭遇的問題其實完全可以透過系統來解決。 這幾個月是真的比過去一年都忙碌，但也很充實。 AI 改變了許多事，但也很多沒改變的 AI 改變了我做事的方式，因為他讓效率提升了，也讓很多問題的解決方案變多了；AI 也改變了我思考的方式，因為「做」變得
商業思維
在企業內推動 AI 也有半年左右的時光了，我覺得有幾個企業推動 AI 的經驗可以跟大家分享。 幫高階主管換上 AI 腦 我在五月初寫過一篇文章《AI 在商業決策層面給我帶來的三層改變》。 很多老闆都在談 AI 的重要性，可他們多數的 AI 知識都是「聽來的」，而非親身經歷。一個對 AI 沒有足夠了解的主管，是很難體會 AI 真正的強大，以及 AI 可能具有的限制。 當高階主管處於這種狀態，公司的各種決策很難進入 AI 時代。 他們的習慣用語會是： 「這不是用 AI 做一下就好了。」 「我朋友跟我說，這個 AI 就能搞定了。」 「我昨天在網路上看到人家說，這東西 AI 五分鐘做出來。」 「我看新聞，某某公司導入 AI 後砍了幾百人。」 高階對新科技的一知半解，
![[徵才]方圓國際誠徵兩個新職務](https://storage.ghost.io/c/24/59/2459f1a5-5d20-4570-9360-42374a7107be/content/images/size/w600/2026/06/ChatGPT-Image-2026---5---21----------10_33_04.png)
經營管理
今年四月份，我加入了方圓國際擔任策略長，方圓是一家茶飲連鎖公司，旗下有兩個主要品牌「吃茶三千」與「喫茶小舖」。吃茶三千在海外 30 多的城市有約 130 家門市，喫茶小舖在台灣則約有 60 家門市。 我從去年底開始擔任方圓的顧問，主要協助梳理公司的管理制度、流程與阻礙成長的問題。四月份我轉任策略長，過去這一個多月，我除了 AI 的引入與建置外，我也花了大量的時間重新構思公司的整體策略。 我們進行了「未來十年不變的事」的策略探討，最終設定了十年戰略方向，三年目標，以及 2026 年的關鍵任務。 透過這樣深度的策略思考，我們也藉這個機會盤點了公司目前的人才缺口。 以下有兩個很關鍵的角色是我迫切在找尋的。如果你覺得自己或身邊的人很適合加入方圓，請自薦或推薦給我，謝謝。 歡迎將履歷投遞到：gipi@teashop168.com.tw 門市體驗經理(Store Experience Manager) 門市是接觸終端消費者的最後一哩路，也是品牌傳遞價值的關鍵接觸點。我們在全球因應不同的市場有不同的店型設計，
經營管理
2018-2019 年左右，線上學習在台灣整個大爆發，線上課程一大堆，每個禮拜都有很多線下學習活動。每天都可以看到大量的學習心得與活動心得，每個人講的內容都很有道理。全台灣好像瞬間變成一個知識島，所有人都學識淵博，而自己似乎懂得有點少。 知識焦慮年代 在那個時候，很多人染上了「知識焦慮」的病症。 害怕別人知道自己不知道的，擔心自己沒跟上世界的節拍，所以哪邊有新知往哪兒去，哪邊學習氛圍濃厚就往哪兒鑽。看起來是因為熱愛學習，但內心的煩惱其實是「害怕失去」。 害怕失去話語權，害怕失去社交談資，害怕失去機會，害怕失去競爭力，害怕自己不再是別人眼中領先的族群。 而克服焦慮最有效的方法，不是知道更多，而是實踐，從時間中獲得成果，獲得進步。 那些仍在學而沒有做的人，焦慮是無法停止的，因為他並沒有真的改變現況。 這也是當年為何我們想舉辦 case study、學習營、打卡、案例練習，並且鼓勵大家多多輸出的原因了。因為輸出，其實就是最輕量的實踐，而動手做，則是讓自己學有所用的基本配備。 在那個知識焦慮的年代裡，因為我本來就熱愛學習，也經常輸出，
產品開發
昨天到工程師場子分享，想說跟大家對照一下，現在是否多數人都跟我一樣，寫程式完全不手打任何一行 code，全部都是 AI 做的。 結果發現，現場只要有在用 AI 開發的人，多數時候真的都是讓 AI 來完成程式撰寫工作。 目前我的開發組合是 Claude Code / Claude Design / Fly.io / Github / Cloudflare，其他還有根據程式功能需要而使用的第三方元件。 做一個新系統的習慣是： 1. 跟 Claude 討論我想解決的問題，以及我的核心需求，中間我可能會用 Claude Cowork 做本地資料的分析，然後請他廣泛收集一下資訊，做幾輪 prototype 的模擬。確認方向是否是我所期待的。 2. 對完需求後，請他產出系統定位、限制、邊界與 PRD。 3. 把 PRD 跟幾個
產品開發
2022 年時我曾推出了一堂課《打造高效軟體開發團隊》。 在這堂課程中我繪製了一張軟體開發過程管理的架構，這張圖我從公司策略->產品策略->需求管理，一路到開發過程管理、交付、市場回饋，最後再回到產品需求管理。 當年我曾說過，軟體開發最重要的其實不是程式開發本身，而是 align 公司策略與產品策略，同時兼顧好短期需求，將需求管理做好。 但我們也可以看到產品需求管理是上述架構中最主要的節點，上承策略，下接短期需求，右邊則是成為所以開發計畫的起頭，同時還要承接來自市場回饋，並能持續優化管理過程與技術債務管理。 簡單的說，決定做什麼，決定了產品定位，決定先做什麼，則決定了策略重心。但要做出決定，除了對目標有清晰的認知外，更重要的是「回饋」。包含市場回饋、使用者回饋、利害關係人回饋(研發/行銷/客服...)。 這陣子透入 AI 開發後我對這張架構圖有一些新的想法： 首先，是生產力過剩。 因為 AI 不用休息，生產力幾乎沒上限，
商業思維
從二月開始，台灣就陷入一陣 AI 瘋，一堆人都開始投入龍蝦、Claude Code、Codex 等超級生產力的任務中。不寫程式的人開始寫程式，包含老闆、設計師、行銷、創作者。而其中最瘋狂的，莫過於身邊的一堆老闆們。 有人批評說：「這些老闆們放錯重點，應該好好回到自己的位置上去做出好的決策，讓專業的人來處理專業的工作，不要瞎搞。」 關於這個批評我個人極端不認同。 我的看法是老闆不多花點時間深入理解 AI，他在未來就很難做出好決策。 今天看到 Coinbase 的 CEO 在 X 上發布了裁員的消息。 而我也在 FB 寫下了我對這件事情的想法。 今年不知道第幾家公司了，幾乎都不是因為經濟不景氣，而是各家公司都在為變化儲糧。很多軟體公司之所以裁員，都是為了有更多的資本支出可以投入在 AI 的團隊、產品或基礎建設上。 扁平化只是一種不再需要「管理代理人」的訊息。現代的管理概念還是很崇尚那個一人最多管七人的科層組織管理概念。 為了「有效管理」，一個人管七個人是個看似科學，
生活雜感
今天提早結束今天的顧問行程，中午回到住宿的飯店泡了個熱水澡，想著到底要休息還是繼續工作。但想了想，或許可以針對最近的一些想法跟經歷做一些復盤與總結。這篇文章內容比較雜一些，但都是我近期比較重要的一些想法。 重新燃起的工作熱忱 我的工作狂性格其實已經沉潛了好多年，我一直以為我對工作已經不像年輕時那麼有熱忱。沒想到工作狂性格只是悄悄地躲了起來，等待有一天再遇到讓人熱血沸騰的時機。 燃起我工作熱情的事主要有兩件，一件是方圓國際的策略長工作，另一件則是與 AI 有關的「Growth OS」計畫。 方圓的工作有一定的機密性我就不多說了，往後能揭露的內容會陸續讓大家知道，但我可以說這應該是我接觸迄今合作上最深入的案子，我覺得很開心。至於「Growth OS」是什麼？我下面會有獨立的段落跟大家說明。 但我可以先跟大家分享為什麼這兩件事會重新燃起我的工作熱忱。 我個人的工作熱忱主要來自幾個地方： * 有挑戰，這件事難不難，能否燃起我的挑戰慾望與好奇心。 * 能自我實現，我總有一些放在內心很想做的事，但可能是時機不到，又或者沒有碰到合適的場合。 * 能按自己價值觀來行事，這件事在我
產品開發
之前用 AI 寫程式，比較 free style，簡單說，就是功能能運作就好，反正就解決單點問題，就算是個商業應用，也大多設計成可以離線使用，架構很簡單。 但最近為了要完成我 Growth OS 的野望，我又回到以前工程師年代，會很在意目錄架構、資料結構、資料流、權限控制，甚至也會思考更多關於擴展性、多租戶、系統邊界設計的問題。 也因為有較深入的思考，對於 AI 參與開發這件事，我有了多一點的體悟。 Rule-baesd 模式 從前的程式開發大多是建立在有明確規格之後，演算法就像數學公式一樣，輸入什麼樣的參數，往往就能得到一個可預期的結果。 簡單的說，就是「確定性」，所以以前的測試根據的是輸入 A/B，是否得到 C 結果。 直到現在，如果我們對一個程式的執行結果，最主要看的是「確定性」，也就是執行一百次都要得到可預期的結果。
商業思維
昨天在 Facebook 上提到長期經營自媒體的困難，從 2006 年開始寫文章以來，迄今剛好 20 年，以內容產製來說，我應該也算是高產，中間也遭遇了一些挑戰。 不過自媒體一直都是一種放大器，而非我的主要收入源。 早期，我有一份正職工作，所以自媒體只是我用來分享經驗、與人連結、獲得影響力的方式之一。 中期，我成為自由工作者，自媒體是我創造營收的漏斗上層，讓我有穩定的案源，也讓我賣課程、推書、辦活動時可以順順的完成。 現在，自媒體算是我生活中的一種調劑，我沒有設定太明確的流量目標或轉化目標，比較像是隨興而做，暫時沒有特別目的。至於未來會不會改變不好說，但現階段就是這個樣子。 從影響力走到變現，看起來是兩種不同路徑，但對我來說其實我一直都把關鍵放在「影響深度」以及「影響對象」兩件事情上。 所謂的「影響深度」，指的是我能讓多少人採取行動，而且會願意為我所說的事情付出一定的代價，這個代價包含錢、時間、習慣的改變。所以我從文章、影片、營隊課程、
經營管理
最近幾次的會議，因為大家都在談年度策略、OKR 跟關鍵任務，以下是一些我會特別提醒的地方，也供大家做參考。 如果只有一個目標要追求，那是什麼？ 很多時候我們會想著要同時提高營收，提高利潤，有時兩者不容易兼顧，如果非得做個選擇，那你會選哪一個？同樣的選擇也會發生在要流量還是要轉化，要品質還是要速度。多數時候我們都會得到一個兩者都重要的結論，但兼顧，往往就等於要同時完成兩件事。策略的重點之一就是要做出選擇，不願意選擇，不願意捨棄，不願意定義優先順序，那策略其實也等於白做了。 目標必須被進一步釐清，所謂的清晰往往與數字的組成有關 當我們說目標是兩億台幣的營收，可當我細部問：「有沒有限定產品別？」、「有沒有限定銷售區域？」、「除了 B2C，能做 B2B 嗎？」這時往往會聽到許多的回應，包含 「新產品要一定占比」，我會問「占比多少？」 「希望能擴展到海外去」，我會問「哪個區域或國別？」、「占比多少？」 「那好像不是我們過去的商模」，我會問「那可以還不行？」 當這些問題被逐一回答後，所謂的「營收兩億」的定義才算被釐清了。