gipi - 游舒帆Gipi 的學習筆記

生活雜感

第二人生的再思考

在從達拉斯飛往西雅圖的飛機上，因為有四個小時的時間，所以我花了些時間思考自己的人生。起因於我打開了帆書 App，想說要來聽一本書時，剛好看到克里斯汀生多年前的著作《你要如何衡量你的人生？》我馬上跟同事聊起這本書，聊完後我靜下心來好好思考當下的自己。以下是我在 2022 年生病期間，跟 Yuki 聚會聊完第二人生後我寫下來的內容，也是當下我對第二人生的體悟。我覺得第二人生的追求跟第一人生不同，或許不用像人生上半段那樣兢兢業業，也不用那麼目標導向，而是可以有更多的時間留給自己。需要有份工作，但不要讓工作佔滿生活全部的時間，需要有收入，但賺錢不該是生活的主要重心，需要有挑戰，但不再追逐更多的名、利與成就，需要有目標，但不必逼自己有很精確的時間軸，需要有朋友，但不是為達成目的而去建立的人脈關係。第一人生與第二人生不是一種立即性的切換，有時是一種漸進式的調整，甚至是同時發生。有人說，第二人生有時是彌補第一人生中失去的東西，或者體會第一人生沒有足夠時間去體會的東西。但我想這是屬於 60-70 歲才開始展開第二人生的人的思考邏輯。趁早規劃的人可以不需要用這麼極端的

生活雜感

2026 第三次復盤

原先要在中秋假期時完成今年的第三次復盤，可因故延誤了，但想想這季還是有許多深刻的心得值得跟大家聊聊。青色組織夢的復興我當年創辦學院社群時，我心裡有個很濃厚的情懷，我認為最有效的學習就是創造一個環境，讓所有人在這個環境中彼此學習，互相協助。就像一個大同社會一般，你幫我學習，我幫你成長，你貢獻一點，我也貢獻一點，這個環境肯定就會更好，而我們每個人也能獲得更多。我當年是真心相信這件事，所以學院的第一年，我們在只有兩個正職員工的狀況下，靠著學員擔任志工，我們前前後後舉辦了將近 60 場講座，以及數十場聚會，跟數百場的小組學習活動。只要你願意成為志工，組織一場講座，而其他的 99 個人也都做了一樣的事，我們每個人投入的是一分力氣，但最終我們會獲得一百分的回報。這是我心目中理想的社群樣貌，而我到目前仍然相信環境對一個人的影響遠大於一個老師或是一堂課程。可以當年，我們跌了很大一跤，那次的挫敗甚至讓我有些懷疑我是不是過度理想化了。我忽略了很多現實面的問題，也忽略了自己的身分角色，還忘了很多事，並不是那麼理所當然。那年我也在 MOPCON 分享了這個經驗，有興趣的朋友可以自行觀

生活雜感

[徵才]方圓國際誠徵四個新職務

我又要來招募了，這次要招募的職缺有四個，工作地點都在台中。 6 月份的時候我啟動了一波招募，那波中我招募了工程師、門市體驗設計師、萃茶系統負責人、小舖成長主管。後來我們也引入了品茶師、珍珠學院培訓師與院長，以及一群儲備幹部們。目前這些人都已經在職，且一起進行了許多有趣的任務。我們相信，品牌是由內而外的，需要讓員工先感受到，客戶才會感受到，我們相信，品牌不只是一種形象，而是一種持續兌現承諾的能力，我們相信，餐飲不是門苦生意，而是能帶給自己與他人幸福的事業。這是我在方圓工作這段時間，我堅定不移的信念，也是我們團隊一起前進時重要的信條。現在，我又要招募幾位夥伴加入我們團隊，如果你對以下職務感興趣，歡迎將你的履歷寄送到我的信箱：gipi@teashop168.com.tw AI-native senior full-stack product engineer 之前已經有招募過工程師，但因為要推進的事項很多，所以想再多找一位開發夥伴加入我們。 AI-native，我希望你現在已經是將大量的工作交給 AI，不論是

生活雜感

讓生活變成你喜歡的樣子

一個人一早在無人的 Stanford 校園散步，在教堂牆上看到 Faith、Hope、Charity、Love 四個詞彙，有點感觸，坐在門口的椅子上，想想這陣子做的一些決策。管理，是管事理人這是很多年前古哥跟我說過的一個概念，核心思路是「你得在事情上參與，理解問題的本質，並把時間花在梳理人會卡關的議題，讓人可以朝好的方向前行」。過往專業經理人時期，我理解這概念，但因為我會有短期的戰功需求，所以我會想盡快把事情解決，對人的耐性也相對有限。當 team member 的調整速度太慢時，我可能會插手處理。這樣的好處是事情會很快有進度，壞處則是對方的學習空間減少，潛力難以激發，工作動機也會在我一次次參與後逐漸減少。現在我比較沒有短期成果壓力，所以在找出問題根因後會願意花時間去陪一個人成長。因為我相信，只要這人是對的，最終都是先苦後甘，前面慢一點，但後面就會快很多。就像我以前分享過的培訓概念一樣，早期人的成長不明顯，因為培訓發揮效用要時間。可當培訓的效果開始發酵，他的績效就會逐步展現。而且這人因為被信任，備栽培，所以他的工作心態也會截然不同。長期能帶來的效益是難以估計的。

讀書心得

《最有企圖的一天》讀後感

看《最有企圖的一天》看到這個漏斗。這張圖與其說是漏斗，不如說是一個堆疊圖。意圖堆疊作者的觀點是當一件事符合你的價值觀，又是你生活的優先事項，同時也與你的目標契合，而你也設定了計畫要來完成他，那在即將要做的這個當下，你的意圖會極大化，這就是所謂的「意圖堆疊」。我很重視助人成功，所以我在思考工作時總會往能影響更多人，解決更難的問題的角度思考。我選擇了教育產業，選擇擔任講師、顧問、Mentor；選擇軟體產業擔任 PM、架構師；選擇加入餐飲業，思考策略時往能改善門市現場，又能兼顧總部營運的方向發展。助人成功是我的價值觀，影響更多人，解決更難的問題是我的優先事項。我會找到符合這兩者的公司加入，因為與公司方向契合，所以設定目標時便有機會趨於一致。我在想跟做之間就沒有障礙，而沒有阻礙，意圖便可推疊，反之，意圖很可能會遭到打斷。意圖持續時間而「意圖的持續時間」概念是什麼呢？如果你只是當下想到要做，那意圖的持續時間是最短暫的，可能就是當下那一秒，可過了這個時間點，你的意圖可能就會消失了。舉個例子來說，我們都有過對一件事只有三分鐘熱度的狀況，像我曾經想學烹飪，

經營管理

低邊界組織

還記得許多年前曾讀過一本書叫《無邊界組織》，這本書是由奇異公司前執行長傑克·威爾許（Jack Welch）提出，旨在打破企業內部的垂直與水平隔閡，以及公司與外部供應商、顧客間的藩籬，以促進靈活性、創新和知識流動。當年讀這本書時覺得這概念很好，但我也知道奇異本質上仍是一個高度強勢、績效導向、中心權力清楚的大型企業。無邊界並不等於弱化管理，反而是在強烈目標與績效要求下，移除妨礙執行的障礙。所以我認為他當時提出這個概念時，更多的應該是對內的一種政令宣達 - 你們要好好合作，你們不要樹立穀倉。思考的起源最近因 AI 引入組織內，讓我對企業的組織分工與架構設計有了許多思考。近幾個月陸續有幾個人問我：「你覺得 AI 時代的組織架構會如何演進？會變得更扁平嗎？」對於組織架構，我一直有個核心概念：「組織架構應該服務於目標。」(關於組織架構設計，可以參考：公司部門組織架構有哪些？四種常見的組織架構與優缺點) 組織架構，不是最重要的問題，優先思考的永遠是目標。除了組織架構外，近幾年最常被談論的問題就是「工程師要被 AI 取代了」、「AI

生活雜感

2026 年的第二次深度復盤

距離上一次的復盤也過去將近兩個月了，過去兩個月我一樣做了許多事，但我的工作重點確實與之前不大相同。二月份起，我花了大量的時間透過 AI 做了許多東西，發現 AI 的無窮可能，也讓我重拾對工作的深度熱情。而六月份則是在熱情稍稍消退，回歸客觀思考的一個過渡期。四月份，我正式接任方圓策略長一職，把自己的角色放在思考三五年以上的策略。雖然還在適應中，但我還是有蠻多收穫的。很多艱難的決策是真的需要勇氣，可當經營階層願意支持時，策略就走得很踏實。五六月份，我投入在方圓的時間超過三百小時，這讓我反思真要做到影響一家公司的整體策略，我得花上多少時間才夠。這個問題讓我對自己往後的工作方式有了新的啟發。六月份，我跟一家合作很久的企業主提案，取消預計要上的年度課程，而是回到原先授課預計要解決的問題思考。我建議我們直接把課程改成系統顧問案，因為他們遭遇的問題其實完全可以透過系統來解決。這幾個月是真的比過去一年都忙碌，但也很充實。 AI 改變了許多事，但也很多沒改變的 AI 改變了我做事的方式，因為他讓效率提升了，也讓很多問題的解決方案變多了；AI 也改變了我思考的方式，因為「做」變得

商業思維

企業導入 AI，我的六個關鍵思考

在企業內推動 AI 也有半年左右的時光了，我覺得有幾個企業推動 AI 的經驗可以跟大家分享。幫高階主管換上 AI 腦我在五月初寫過一篇文章《AI 在商業決策層面給我帶來的三層改變》。很多老闆都在談 AI 的重要性，可他們多數的 AI 知識都是「聽來的」，而非親身經歷。一個對 AI 沒有足夠了解的主管，是很難體會 AI 真正的強大，以及 AI 可能具有的限制。當高階主管處於這種狀態，公司的各種決策很難進入 AI 時代。他們的習慣用語會是：「這不是用 AI 做一下就好了。」「我朋友跟我說，這個 AI 就能搞定了。」「我昨天在網路上看到人家說，這東西 AI 五分鐘做出來。」「我看新聞，某某公司導入 AI 後砍了幾百人。」高階對新科技的一知半解，

經營管理

克服 AI 焦慮的方法，唯有實作

2018-2019 年左右，線上學習在台灣整個大爆發，線上課程一大堆，每個禮拜都有很多線下學習活動。每天都可以看到大量的學習心得與活動心得，每個人講的內容都很有道理。全台灣好像瞬間變成一個知識島，所有人都學識淵博，而自己似乎懂得有點少。知識焦慮年代在那個時候，很多人染上了「知識焦慮」的病症。害怕別人知道自己不知道的，擔心自己沒跟上世界的節拍，所以哪邊有新知往哪兒去，哪邊學習氛圍濃厚就往哪兒鑽。看起來是因為熱愛學習，但內心的煩惱其實是「害怕失去」。害怕失去話語權，害怕失去社交談資，害怕失去機會，害怕失去競爭力，害怕自己不再是別人眼中領先的族群。而克服焦慮最有效的方法，不是知道更多，而是實踐，從時間中獲得成果，獲得進步。那些仍在學而沒有做的人，焦慮是無法停止的，因為他並沒有真的改變現況。這也是當年為何我們想舉辦 case study、學習營、打卡、案例練習，並且鼓勵大家多多輸出的原因了。因為輸出，其實就是最輕量的實踐，而動手做，則是讓自己學有所用的基本配備。在那個知識焦慮的年代裡，因為我本來就熱愛學習，也經常輸出，

產品開發

我如何與 AI 協作開發，我的開發步驟分享

昨天到工程師場子分享，想說跟大家對照一下，現在是否多數人都跟我一樣，寫程式完全不手打任何一行 code，全部都是 AI 做的。結果發現，現場只要有在用 AI 開發的人，多數時候真的都是讓 AI 來完成程式撰寫工作。目前我的開發組合是 Claude Code / Claude Design / Fly.io / Github / Cloudflare，其他還有根據程式功能需要而使用的第三方元件。做一個新系統的習慣是： 1. 跟 Claude 討論我想解決的問題，以及我的核心需求，中間我可能會用 Claude Cowork 做本地資料的分析，然後請他廣泛收集一下資訊，做幾輪 prototype 的模擬。確認方向是否是我所期待的。 2. 對完需求後，請他產出系統定位、限制、邊界與 PRD。 3. 把 PRD 跟幾個

產品開發

加快了速度，少了回饋

2022 年時我曾推出了一堂課《打造高效軟體開發團隊》。在這堂課程中我繪製了一張軟體開發過程管理的架構，這張圖我從公司策略->產品策略->需求管理，一路到開發過程管理、交付、市場回饋，最後再回到產品需求管理。當年我曾說過，軟體開發最重要的其實不是程式開發本身，而是 align 公司策略與產品策略，同時兼顧好短期需求，將需求管理做好。但我們也可以看到產品需求管理是上述架構中最主要的節點，上承策略，下接短期需求，右邊則是成為所以開發計畫的起頭，同時還要承接來自市場回饋，並能持續優化管理過程與技術債務管理。簡單的說，決定做什麼，決定了產品定位，決定先做什麼，則決定了策略重心。但要做出決定，除了對目標有清晰的認知外，更重要的是「回饋」。包含市場回饋、使用者回饋、利害關係人回饋(研發/行銷/客服...)。這陣子透入 AI 開發後我對這張架構圖有一些新的想法：首先，是生產力過剩。因為 AI 不用休息，生產力幾乎沒上限，

商業思維

AI 在商業決策層面給我帶來的三層改變

從二月開始，台灣就陷入一陣 AI 瘋，一堆人都開始投入龍蝦、Claude Code、Codex 等超級生產力的任務中。不寫程式的人開始寫程式，包含老闆、設計師、行銷、創作者。而其中最瘋狂的，莫過於身邊的一堆老闆們。有人批評說：「這些老闆們放錯重點，應該好好回到自己的位置上去做出好的決策，讓專業的人來處理專業的工作，不要瞎搞。」關於這個批評我個人極端不認同。我的看法是老闆不多花點時間深入理解 AI，他在未來就很難做出好決策。今天看到 Coinbase 的 CEO 在 X 上發布了裁員的消息。而我也在 FB 寫下了我對這件事情的想法。今年不知道第幾家公司了，幾乎都不是因為經濟不景氣，而是各家公司都在為變化儲糧。很多軟體公司之所以裁員，都是為了有更多的資本支出可以投入在 AI 的團隊、產品或基礎建設上。扁平化只是一種不再需要「管理代理人」的訊息。現代的管理概念還是很崇尚那個一人最多管七人的科層組織管理概念。為了「有效管理」，一個人管七個人是個看似科學，