低邊界組織

還記得許多年前曾讀過一本書叫《無邊界組織》，這本書是由奇異公司前執行長傑克·威爾許（Jack Welch）提出，旨在打破企業內部的垂直與水平隔閡，以及公司與外部供應商、顧客間的藩籬，以促進靈活性、創新和知識流動。

當年讀這本書時覺得這概念很好，但​我也知道奇異本質上仍是一個高度強勢、績效導向、中心權力清楚的大型企業。無邊界並不等於弱化管理，反而是在強烈目標與績效要求下，移除妨礙執行的障礙。

所以我認為他當時提出這個概念時，更多的應該是對內的一種政令宣達 - 你們要好好合作，你們不要樹立穀倉。

思考的起源

最近因 AI 引入組織內，讓我對企業的組織分工與架構設計有了許多思考。近幾個月陸續有幾個人問我：「你覺得 AI 時代的組織架構會如何演進？會變得更扁平嗎？」

對於組織架構，我一直有個核心概念：「組織架構應該服務於目標。」(關於組織架構設計，可以參考：公司部門組織架構有哪些？四種常見的組織架構與優缺點)

組織架構，不是最重要的問題，優先思考的永遠是目標。

除了組織架構外，近幾年最常被談論的問題就是「工程師要被 AI 取代了」、「AI 讓設計稿的產出加快了一百倍」、「廣告投放工作 AI 做得又快又好」...這種資訊，我每天大概都會看到十次以上。

某個工作任務(task)被取代，某個工作流程(process)被加速，某個工作職務(job)即將消失。

科技取代人力已經不是第一次被提到了。

工業時代，機器大量的取代了人力，不會累、更有力量、沒有脾氣，自動化生產，機器比人更合適。資訊時代，大量的紙本作業與人工流程也被取代。

這過去都發生過，但世界並沒有因此造成不可修復的失業率，因為人會找尋其他出路，政府也會避免高居不下的失業率造成的社會問題。科技取代的，永遠不是人，而是人所執行的任務與流程，而若你的工作職務恰巧都是這些被 AI 取代的內容，那你就得投入新的任務與流程，否則當然會失去工作。

科技對工作的改變經常是不可逆的，簡單的說該發生就一定會發生，但從趨勢開始到你直接失去工作之間一般會有幾年的時間，當你意識到趨勢開始時，別想著逆向而行，而是想想在新的時代裡你能做些什麼，如何將你個人的價值放大，善用科技，而非與科技競爭。

今年開始有愈來愈多的企業說要 All-in AI，所以鼓勵公司內所有成員都要使用 AI，並以 tokenmaxxing 為號召，鼓勵大家盡可能把 token 用好用滿。

但根據統計，真正從 AI 使用中獲益的公司可能只有不到 30%。

我自己分析了其中的可能原因，我認為多數企業在思考 AI 時，往往著眼於特定的任務或工作流程的加速。而非進行工作流程的再造(re-engineering)。

結果就是完成任務時間縮短了，但最終產出並沒有增加。

廣告素材增加了 30 倍，但營收沒有明顯增加，
簡報頁數增加了 30 倍，而且更精美了，但提案成功率沒有提升，
報告內的數據更多，分析得更好了，但決策速度沒跟上，
行政流程被自動化了，但多出來的時間沒投入更有效益的任務。

局部最佳化了，但整體產出(outcome)沒有被優化，這對企業來說等於沒有成效。這是典型效率與效益間的差異。

所以我常說，設計工作流程時，最關鍵的問題是「它要解決什麼問題」。而重構流程時，一樣要思考如何讓這問題更容易被解決，而且成效更大。

舉個例子來說，在連鎖餐飲的管理上，有個店點審核的程序，這個程序的目的是「篩選出合適的店點，讓店可以盡快開起來」。街邊小店的店點審核相對單純，但旗艦店或體驗店的要求則相對較高。這過程一來一回之間，有時幾個禮拜就過去了。

可當我們透過 AI 來處理這問題時，店點審核的難度大幅降低。傳統需要代理商或加盟主與總部一來一回，一送一審的流程，變成代理商與加盟主可以自行透過店點審核工具進行，他可以大量篩選符合總部條件的物件。確認後才送交總部，而總部則進行最後的確認，更快的完成了店點審核的流程。

這個流程重整，不僅僅加快了店點審核的效率，也讓流程從原先代理商->總部->代理商->總部->代理商->總部這樣一來一回的無效率流程，變成代理商->(AI工具)->代理商->總部。這種代理商自助服務流程，不僅大大減少了代理商與總部的摩擦，總部成員投入的時間也因此減少，讓店點審核工作變成一件容易的事。

以審店點的流程來說，流程本身的目的不僅是為了「篩選出合適的店點」，更為了「讓店盡快開起來」。

為了讓店盡快開起來，總部還有什麼可以做的呢？

我們可能會協助找尋合適的店點、協助消防安檢處理、引入裝潢設計團隊、協助監工、開業前的規劃、試營運過程的各種協助。這中間有許多可以協助之處，因為我們的目標是讓店盡快開起來，而非單純的加速某個步驟。

而讓店盡快開起來也不是最後目的，真正關鍵的是開得符合預期，業績達標、品質達標、品牌定位沒跑掉，且營運團隊能順利承接整家門市的經營。

審店點是一個任務，把店開起來則是一個流程交付，把店開得符合預期則是商業成果。

跳脫單一流程的限制，思考背後的商業成果，會更容易把事情做對，而在這過程中，我其實都不急著想組織跟分工要如何調整。

我的觀念中，當一個新科技進入時，我會採取以下五個步驟來確定最終組織要如何調整。

• Outcome Design：先確認我要的商業結果是什麼。
• Process Design：根據所要的商業結果，我要如何重構流程。
• Task Redesign：根據調整後的流程，重新思考每個任務的細節。
• Job Design：根據調整過的 Process / Task 來思考分工，並且設計新的職務角色。
• Org Design：當分工與職務角色被界定，最後才進行組織架構設計。

組織設計不是最重要的，商業結果的釐清，以及流程再造才是關鍵。組織架構只是再造後的副產品。

關於商業結果，我在過去談論商業思維、策略、目標的內容中已經提到無數次了，這邊我就不多做說明了。這篇文章我想跟大家聊聊，我這段時間對組織架構的思考 - 低邊界組織(Boundary-Light Organization)。

低邊界組織(Boundary-Light Organization)

有別於無邊界組織所強調的無邊界，我認為邊界有其存在必要性，因為邊界是一種規矩，是一種分工，也是一種流程設計的依據。無邊界雖然讓事物可交融，但卻也失了秩序。

過高的邊界，會讓合作變困難，組織政治問題也會益發嚴重，這問題在穀倉效應(silo effect)一書中有清楚的說明。

企業或組織內部因過度分工與本位主義，導致各部門各自為政、不願共享資訊的現象。這會引發部門間溝通不良、資源重複浪費、降低信任以及扼殺創新，猶如一個個高聳且封閉的穀倉。

或許有點工作經驗的朋友都經歷過。

當你跟隔壁部門的同事請求協助時，對方可能告訴你「這不是我的工作」、「你要先請你主管跟我主管協調」、「你要先填一張表單」、「雖然你很急，但我還是要按規矩來」。

所謂的穀倉，就是只管穀倉內的事，不管穀倉外其他人的死活。

穀倉效應的成見問題，我隨便舉都有一大堆，資訊被困在部門內(不開放)、局部最佳取代整體最佳(獨善其身)、有很多的 hidden agenda(資訊獨佔)、重複投資與重複建設(不共享)、問題被切碎(沒有全局觀)、責任容易外推(責任切割)、創新速度慢(創意耗損)。

高邊界或無邊界都有各自的問題，而低邊界(Boundary-Light Organization)則是一個我認為最恰當的解決方案。

所謂低邊界組織不是消除所有分工與權責，而是降低職能、部門、職級與公司之間的穿越成本，讓能力、資訊與決策能依問題與成果需要重新組合，同時保留必要的治理與責任邊界。

如果說無邊界是拿掉牆，低邊界更像是牆上有道隨時能打開的門，或者一跨就過的矮牆。

我當年在 T 公司時期，因為公司內的許多制度並不健全，加上組織文化中有一個「誰搞得定誰負責」的價值觀在。所以在許多權責上，不見得區分的超級清楚，也就是牆並不是那麼清晰，有些地方有高牆，有些則是低牆，有時甚至沒有牆。

產品的最高負責人是客服主管，每個部門都可以有自己的研發團隊，部門可以養自己的 HR 人員(類似 HRBP)，中高階主管若認為自己所做的事是為了公司，那可以不用請款直接提報費用。當出現重大議題時，業務頭、客服頭、研發頭都可以跳出來主導，不見得非得是誰來處理。

身處在那個環境中，你可以一邊感受到邊界模糊的痛苦，也可以享受到邊界模糊的好處。以下是兩個親身案例。

第一，研發主管直接主導業務主管培訓
在 T 公司時，我的職務是 RD 主管，當時我主要的工作任務是與業務部門協作，開發業務專屬的資訊系統，協助業務提高業績。

當時公司擴張速度超快，業務人數每個月都以數十人的速度在增加，但因工時長，review 頻繁，壓力非常大。因此流動率也特別高，當時團隊內缺乏足夠的業務主管來帶領團隊，所以經常忙得一團亂。

我在協助業務團隊提升業績之餘，我也看到了這個問題，所以我跟業務老總說，我可以幫業務主管們上課，協助大家提升帶領團隊的能力。

業務老總聽完我的建議跟經歷後，接受了我的建議。

後來我便展開了為期六週，台北/台中各六堂課的主管培訓課程。而中高階主管們需要做的，就是讓業務主管們把時間空出來，並按我教的方法去帶領團隊。

在這個位置上，我除了協助主管培訓外，我也會每周參加業務週會，提出我對業務管理上的建議。

誰能搞定，讓誰主導，而原先的負責人，退居協助者角色。

第二，協助教學部門製作課程與教學建議
一樣是在 T 公司，當時公司內有獨立的教學與教材部門，多數的成員都是教學專業。他們會製作專業、區分難易度、有特定教學知識點的教材，並會依循一定的教學流程與架構來協助學生們學習。

以教學水平來說，他們是公司內最專業的一群人。

而我們團隊則是負責產品，但我一直跟我們團隊說「所謂的產品並不是指我們所開發的系統，而是最終我們提供給客戶的服務內容，系統、教材、老師，乃至於客服其實都是產品的一環。如果我們覺得有什麼地方要改，千萬不要置身事外，就去溝通，或者直接去改善它。」

後來我們團隊有個成員覺得教材部門所規劃的基礎課程對新手不夠友善，所以自己依循教材部門做教材的規範自己做了一系列課，並送交審查。通過後他請教學部門幫他找兩三個老師，他要親自告訴這幾位老師如何講授這系列課程。

最後這系列課成了當年度最受歡迎的課程，上課人數是第二名課程的五倍之多。

有好的想法，自己動手實踐，唯一需要留意的就是遵守教材的設計規範(那道矮牆)。

公司在某些地方邊界很低，但在某些部分則有很高的邊界，例如技術選型、資訊安全、上下階級，或者對外部廠商。這些地方往往樹立起極高的一道牆，你幾乎別想跨越。

當時公司並非真正的低邊界組織，它更像是一個邊界高低不一、規則尚未完整制度化的組織。這種環境會讓有能力、有企圖心的人獲得極大的發揮空間，卻也可能讓不熟悉政治、文化與潛規則的人付出高昂代價。

真正的低邊界組織，不該要求員工靠政治敏感度判斷哪些牆能跨，而應該讓每個人都知道，什麼情況可以跨界、跨界後擁有多少權力、必須遵守哪些專業規範，以及該承擔什麼樣的責任。

低邊界不是沒有規範，而是讓規範不再成為阻礙創造成果的高牆。邊界可以柔軟，但權責必須清楚，權力可以流動，但責任不能漂移。

AI 的出現，讓資訊與能力取得變得異常容易，原先的邊界開始鬆動，甚至消失。如果我們還想盡辦法想要築高邊界，那就是畫地自限。

近期打算在組織內進行低邊界組織打造，挑戰很多，但很值得試試。

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