生活雜感

讓生活變成你喜歡的樣子

gipi

19 Aug 2026 — 15 min read

一個人一早在無人的 Stanford 校園散步，在教堂牆上看到 Faith、Hope、Charity、Love 四個詞彙，有點感觸，坐在門口的椅子上，想想這陣子做的一些決策。

管理，是管事理人

這是很多年前古哥跟我說過的一個概念，核心思路是「你得在事情上參與，理解問題的本質，並把時間花在梳理人會卡關的議題，讓人可以朝好的方向前行」。

過往專業經理人時期，我理解這概念，但因為我會有短期的戰功需求，所以我會想盡快把事情解決，對人的耐性也相對有限。當 team member 的調整速度太慢時，我可能會插手處理。這樣的好處是事情會很快有進度，壞處則是對方的學習空間減少，潛力難以激發，工作動機也會在我一次次參與後逐漸減少。

現在我比較沒有短期成果壓力，所以在找出問題根因後會願意花時間去陪一個人成長。因為我相信，只要這人是對的，最終都是先苦後甘，前面慢一點，但後面就會快很多。

就像我以前分享過的培訓概念一樣，早期人的成長不明顯，因為培訓發揮效用要時間。可當培訓的效果開始發酵，他的績效就會逐步展現。而且這人因為被信任，備栽培，所以他的工作心態也會截然不同。長期能帶來的效益是難以估計的。

以前我把進度盯比較緊，因為我認為做事就需要有章法，有節奏，有紀律，因為我就是這樣把事情做好的。所以我惠要求團隊們，按我的方法來做事，過去這 20 多年，團隊用我的方法來做事，達成的成績確實不差。所以我對我這套方法就更堅信不移了。

但我這陣子正在嘗試另一種作法，因為我希望自己不要再成為公司的營運中樞，我可以是其中一顆大腦，也可以偶爾扮演心臟的角色，我可以掌握方向，但不應該對細節過多的指手畫腳。因為完成一件事情的方法很多，我這套不會是唯一的。如果其他夥伴用他們的方法也能搞定，我有什麼道理要逼他們用我的方法。

相較於過往，現在的我，在管理上其實相對寬鬆，因為我相信團隊在方向明確的狀況下，他們自己會找到解決問題的方法，真的需要協助時，他們會自己提出來。

這段時間的驗證，我覺得效果很不錯，剛開始總經理也覺得有點怕怕的，但現在他也發現少管一點其實很不錯。

努力讓自己成為團隊的養份，而非天花板。

真誠與信任才是合作的核心

公司內的跨部門溝通，公司與代理商、供應商的關係，乃至於老闆、主管、員工間的關係都是的。大家會在一起工作，追求的就是「在一起」能創造更大的綜效。這是所有合作的關鍵前提。

許多的合作，都是源自於契約關係，但契約，是一種保障彼此權利義務的工具，但契約，並不是把事情做好最重要的因素。

今年有一段黃仁勳受訪的影片提到，Nvidia 跟台積電的合作中，並沒有簽訂任何合約。後來從何麗梅的接受媒體的訪談中證實了這件事。

何麗梅說：「台積電商業模式的核心是夥伴精神，就算簽了合約，萬一客戶違約了，你也不會去告客戶。因為他違約的時候，他多半也是沒有辦法，可能是景氣不好等原因。既然是伙伴，我們就坐下來談，看看怎麼互相幫助，渡過難關，這就是我們 loyalty 的來源。」

在過去，我總認為合約是保障彼此關係的一道防線。

但所謂的防線，壓根兒不是為了效益極大化而設計，反而是為了降低己方風險而準備。若要讓合作能成功，最關鍵的反倒是如何與對方一起往共同的目標努力。

朝共同目標前進，而非單純的履行合約，只要彼此的前提是一樣的，那總能找到合作的方法。可當前提不同時，大家就會開始區分責任與利益，最終彼此為了守住利益就不得不侵害對方的利益。當雙方花大把時間在互相攻防而非努力往當初合作的初衷前進時，合作就會變質。

跟員工之間，不是勞雇關係，而是夥伴關係；跟供應商/代理商之間，不是甲乙方關係，而是互利共生關係。過去幾個月，我們花了許多時間在調整這方面的認知。先對齊期待，改善關係，再討論分工，而非顛倒過來。

真誠與信任並不容易，可總得有一方先伸出手來。也不見得每次的善意都會得到理想的回應，但多數時刻對方總能感受到你的誠意，並試著做出調整。

總得有人先做出改變，而我，可以先做第一個。

讓一切回歸常識

企業發展過程逐漸形成的潛規則，多數都是因為一些事偏離了常識。因為無法用常識解讀，所以即便經過學習，你還是難以理解一件事為何會是這個樣子。違反常識的事情太多，那就會成為潛規則，你不是刻意的，但文化的形成就是如此。

我待過大公司也待過小公司，現在所在的企業也是一家將近三十年的中小企業。

大企業的好，很多時候與制度健全有關，而缺點則是，大企業有太多因政治問題而衍生的潛規則，例如組織派系問題，讓你在做事時需要考慮是否政治正確。

中小企業的好，很多時候則與沒那麼多制度包袱有關，而缺點則是，過度的人治。同一件事，很可能這次做跟下次做的規則不同，A 員工負責與 B 員工負責時，老闆給出的指令會是不同一套。

還記得昨天在復盤時ㄧ位年輕夥伴提到：「這樣做才對吧！為什麼以前我們不這樣做？」

我說：「對啊，你說的是正確的，以後我們就這樣做吧。」

他在談論的是與代理商合作的模式，他認為真誠合作，幫助彼此解決問題才是對的，為何過去我們總是要去區分甲乙方關係，為什麼我們不能更多的去幫助對方解決問題？讓對方好，我們才會好，這不是一種常識嗎？

他沒有用到常識這個詞，但「不該是這樣嗎」本質就是一種用常識就能得出結論的理解，而非需要經過複雜推敲才得出的答案。

還記得剛加入時曾聽一位主管提到公司內有一些潛規則，可當我仔細了解後我發現那其實是一種決策習慣或認知的不一致。當彼此沒有花時間去釐清想法時，其中一方透過猜測而得到了某個結論，在無法用常識理解的狀況下，就會被判定為潛規則。可另一方，可能並沒有那樣的意思。

舉個常見的例子，某位主管曾經提了一個提案，最後被老闆否決了。但他沒有試著釐清被否決的原因，所以他自己腦補了原因「因為老闆不想花錢」、「因為老闆擔心出事」、「老闆對我有偏見」。

所以當下次有另一個人要去跟老闆提案時，這個人會告訴提案者「要花錢的事老闆不會同意」、「要改變現狀的事你還是少提」、「老闆比較喜歡你，你提會比較有機會」。這些觀點可能不是事實，但在渲染之下就成了一家公司的潛規則。

潛規則一多，你就無法用常識做事了。

而消除潛規則的方法很簡單，那就是把事情講清楚，如果你不理解，那就去問清楚，別把對方沒說過的話塞進他的嘴裡。讓大家可以依據常識做事。

我們不能屈服於違反常識的事情時，還沾沾自喜。

全情投入，打造自己喜歡的環境

違反常識的事情太多，很內耗，
有話無法直說，也很內耗，
處理過多人的問題而非投入解決問題，其實也很內耗。

我想回到常識管理，像要有話直說，像要把時間花在有趣的事跟有趣的人身上。我也希望大家都跟我一樣，但好的環境是需要刻意創造出來的。

我本來以為我這輩子不會因為公務的關係到美國，因為我本來還打算繼續創業，而非加入一家公司任職，更何況這還是一家餐飲公司。

這陣子，我的內心其實非常平靜，因為我已經很久沒有全情投入一份工作了。

所謂的全情投入意味著一個環境可以讓我發揮我的全力。我對策略、技術、組織、產品、業務、人力資源等方方面面都有一定的涉略，但在一些環境中，我往往需要花大量的時間處理政治問題，而這也會導致很多事情談完後不見得能被推動。

在我擔任專業經理人那十多年，我會把政治問題視為常態，所以我會把處理政治問題當成我工作中的重要任務，因為搞不定它，我想處理的事情也推不動。我也很願意配合我當時主管或老闆的各種工作習慣或性格來調整自己。所以不論在鼎新或 TutorABC 我都可以適應得很好，因為那是我工作所必須。

可當我成為自由工作者，後來也自己創過業之後，我對於「合作」的標準改變了。我不打算花太多時間去處理政治問題，也不太願意去遷就對方的工作習慣。因為那對我來說是一種消耗，我想把我的精力放在我最能創造價值的地方，而非一個需要我的地方。

在飛往加州的飛機上，我還在跟老闆討論公司的狀況，對方傳了訊息給我：「我很喜歡公司現在的樣子。」

我看了特別有感觸，因為這家公司也愈來愈接近我喜歡的樣子。

我喜歡一家公司有願景、有目標、有迫切想解決的問題，
我喜歡一家公司有願意改變的老闆，有積極投入的團隊，
我喜歡一家公司能科學化的思考問題，但同時又具備好的人文底蘊，
我喜歡一家公司能有自己的堅持，但卻又願意接納新的意見，
我喜歡一家公司雖然傳統，但每件事卻又都能看得見改變，
我還喜歡我們可以討論一件事怎麼樣才能做到，而不是怎麼樣做不到。

加入一家餐飲傳產時，我原先並沒有預期能走到現在這一步，因為剛開始的狀態確實不是如此的。

從去年 10 月底到現在，將近 10 個月的時間，我們進行了多輪的組織調整，也執行了近一年的 OKR，商業模式也有不小的變動，但最核心的，我認為是我們看待事情的角度跟過去截然不同了。

看待事情的角度，或許也可以說是面對一件事的價值觀。這其實是組織變革中最難調整的項目，改變做事的方式很容易，但改變一個人思考習慣則相對困難，改變一群人的思考習慣則是難上加難。

還記得在 TutorABC 時期，我為了「完課率」的議題在內部反覆溝通了許久，因為當時客服部門認為我們不能強制客戶安排學習時間。但我的立場是客戶購買我們的產品，目的是為了學好英文，而不是為了輕鬆學習，加上學習這件事本就伴隨著一部分的強制性。

這件事，我跟客服部門反覆溝通了多次，最後我請他們尋求客戶同意。只挑那些願意讓我們幫他安排學習計畫的客戶來試行。

我剛到 MAYO 時，我覺得公司最大的問題是產品策略不聚焦，沒有鎖定特定客戶對象，所以產品有太多的客製，且業務在進攻時無法鎖定利基客戶對象去陳述產品價值。這意味著，公司其實不知道自己到底要專注服務哪一群客人，並讓自己在這個細分市場中成為頂尖的供應商。

可團隊認為，如果我們只鎖定特定客戶對象，那是否等於客製化專案我們都不接了，那業績目標到底要如何達成？我給出的做法是讓行銷資源聚焦，擴大關鍵 TA 的名單量，而非像過去一樣廣撒不同的 TA。這種調整，對負責業績的主管來說是一種衝擊，他們或許理性也認為這樣做是對的，但感性上還是覺得這對他們影響太大了，難以接受。