2026 第三次復盤

原先要在中秋假期時完成今年的第三次復盤，可因故延誤了，但想想這季還是有許多深刻的心得值得跟大家聊聊。

青色組織夢的復興

我當年創辦學院社群時，我心裡有個很濃厚的情懷，我認為最有效的學習就是創造一個環境，讓所有人在這個環境中彼此學習，互相協助。就像一個大同社會一般，你幫我學習，我幫你成長，你貢獻一點，我也貢獻一點，這個環境肯定就會更好，而我們每個人也能獲得更多。

我當年是真心相信這件事，所以學院的第一年，我們在只有兩個正職員工的狀況下，靠著學員擔任志工，我們前前後後舉辦了將近 60 場講座，以及數十場聚會，跟數百場的小組學習活動。

只要你願意成為志工，組織一場講座，而其他的 99 個人也都做了一樣的事，我們每個人投入的是一分力氣，但最終我們會獲得一百分的回報。

這是我心目中理想的社群樣貌，而我到目前仍然相信環境對一個人的影響遠大於一個老師或是一堂課程。

可以當年，我們跌了很大一跤，那次的挫敗甚至讓我有些懷疑我是不是過度理想化了。我忽略了很多現實面的問題，也忽略了自己的身分角色，還忘了很多事，並不是那麼理所當然。那年我也在 MOPCON 分享了這個經驗，有興趣的朋友可以自行觀看。

那一年是 2020 年，之後的幾年，我雖然也希望經營青色組織，但內心已經沒那麼篤定。

六年過去，青色組織這概念早已被我塵封在腦袋中，或許，這輩子我再也不會花力氣去打造一個這樣的組織。不過最近半年的感受，我覺得目前方圓的樣子，有很大一部分正朝著我理想中的組織前進。

來到方圓的早期，我只是想把一些更適合現代的管理觀念與制度放進來，讓管理能更順應常識，能讓每個人能自然而然的展開工作。減少潛規則，增加透明度；減少不一致，提升脈絡性；建立對等的關係，而非上對下，甲方對乙方；好好對待每個值得的人，同理大家在變化過程的擔憂。

一段時間後，我發現有些人開始改變，也期待改變，甚至跨出過往沒跨出的那個邊界，站出來幫助他人，即便可能會因此增加自己的工作量，或者增加溝通的複雜度。

還記得，有一次有位夥伴問我：「我想要改掉這個制度，之後這個關卡我自己審核可以嗎？」

我跟他說：「當然可以，你完全可以決定。」

他開心地離開了，有一次他在問我核決權限的問題時，我跟他說：「如果一個流程跑一百次到我這邊來，我最後都是 YES，那其實你做最終的那個決策者就好了。」

他說好。

制度、核決權限，經常是組織內壓抑潛力，讓人備感挫折的源頭之一。我能做的是調整甚至移除制度，並大量減少不必要的審核，讓大家能更自在的完成任務。

這段時間，我們已經調整了數十項制度與核決的權限，目前還有許多需要調整的地方，但大家有提出，我們就一起來想辦法。畢竟流程制度的目的是為了更好的做事，而不是為了防止弊端。

當流程與制度是基於信任而設計，人才能發揮他原先應有的能力。

幾個月前我們導入 AI 工具時，曾有主管問我：「需要設定一些管理機制嗎？例如權限、使用率、token 上限？」

我說不需要，關鍵是大家要開始用上，在大家都還沒用上之前就設一堆機制是沒意義的。如果我們每個月花這些錢，可以讓大家願意使用 AI 來解決問題，那就非常值得。

「不用設什麼衡量指標來衡量導入 AI 的效益嗎？」

暫時不需要，光是大家開始用上，用不同的思考模式來處理工作，這效益就比甚麼都顯著了。

這段時間內，公司內最少出現了 30-40 個系統，其中讓我驚豔的最少有 5-10 個。我們唯一做的事，就是每個月有一場 AI 分享會，出來分享的夥伴都可以得到兩張餐券。有人 token 燒完了，我要他直接升級帳號，有人需要用 API，我請他用多少就報多少。

人要先有意願，才會認真投入，接著才會產出有別於之前的成果。

從第二季開始，我們就用 OKR 在進行公司的目標管理，早期是由我設定好 OKR，然後讓大家去思考做什麼才能達到目標。而隨著一季又一季的聚焦，我後來就只設定公司層級的 OKR，然後讓大家自行設定部門的 OKR，以及行動計畫。

初期大家還在摸索，所以還是難免會把重心放在原先的任務上，可隨著我們不斷的聚焦，甚至告訴大家未來兩年的核心就是「讓每間店都賺錢，讓品牌愈來愈有價值，讓系統能支撐全球成長」。不斷提醒大家我們的重心就在這，如果偏離了，請快點修正回來，如果看到其他人偏離了，提醒他要修正回來。

組織中，如果彼此的 KPI 或 OKR 有衝突或不相關，那所有人各自為政是正常的。但目標一致不意味著人馬上就能馬上調整自己的行動與念頭。

改變需要時間，有時我們是行為先改變了，念頭才改變，有時則是顛倒過來。

過去我在推動 OKR 或績效改善時，步驟往往是 OKR 設定完，就會開始展開專案、週報、OKR 檢視會議。並且給大家完整的表單、流程與檢核工具。這麼做，通常能很快的將績效提升上來。

這種方式快又有效，可問題是，我給大家適應改變的時間非常少。大家的改變通常是被制度、流程、會議推著走。人們是知其然而不知其所以然，做好了，不知道為什麼，出狀況了，也一樣不知道為什麼。

學習跟改變，都需要時間，壓著走會有短期成效，但最終可能是揠苗助長。

傳統的管理模式中，成長是屬於個人的事，如果你想要更有成就，那就得更努力工作，努力學習。我還是鼓勵學習，但我也清楚學習需要時間。高度壓力下的學習，最終會降低人的意願，而這會與前面我所提到的先有意願，才有投入互斥。

培訓是學習模式中需時相對長的，但卻也因此讓人有了足夠的時間理解與思考。

總部(headquarter)這個詞，在加盟連鎖體系中是個常見的概念，這跟跨國企業的總公司是類似的概念。門市的夥伴會用這個稱呼，加盟主與代理商也是這麼稱呼我們。

我一直都在「總部」，但在第二季的某一天，我突然對總部這個稱呼感到不自在。

總部感覺是個高高在上的角色，是甲方，而另一方是乙方，總部制定政策，總部審核流程，總部似乎總有相對高的決策權。

但我們很清楚，如果無法與門市夥伴、加盟主、代理商密切合作，我們是很難在市場上生存下來的。我們應該是夥伴關係，不該是上對下，也不該有大有小，應該有的，是分工，是權責。我們的共同目標是把生意做好，把客戶服務好，讓我們重視的價值被更多人感受到。

門市夥伴比總部更了解門市的狀況，也更清楚每天服務的客人長怎樣，代理商比我們更熟悉當地市場，也更親近客戶。

但在大總部思維下，往往是由總部來決定怎麼做，但這些做法卻不見得能解決問題。

我請大家多去跟門市夥伴討論，多去找加盟主、代理商溝通，確立彼此共同的目標。並讓他們在專業領域上做決定，而我們則是配合或輔助的角色，而不是決策與審核的人。

當我們開始這麼做，門市夥伴的投入更多了，許多長久以來的問題也開始被解決，加盟主、代理商的態度不同了，配合度也變得愈來愈好。更重要的是，一段時間後，這也會直接反應在門市跟代理區域的業績表現上。

總部不再承擔所有責任，也不再擁有更多的權力。

過去兩個月，我們把許多牢牢握在手上的權力放了出去，改變的初期大家總會擔心問題失控，但我跟總經理只有一個概念。

如果市場這麼艱難，靠我們自己打比較容易成功，還是要結合合作夥伴的力量更容易成功？顯而易見，答案是後者。

不過這條路不會一走就通，它一樣得走過前面提到的信任、意願與學習。所需的時間不會短，但我相信這是一條正確的路。

八月份時跟一位新進夥伴在聊天，他提到某個流程不是很順暢，我跟他說：「那就把它改掉吧。」

那一刻我有個很深刻的體悟是，老闆或高階主管的角色並不總是做決定，獨自承擔所有困難的問題。我們真正的任務是，打造一個容易發揮的環境與工作文化，讓人才在這個環境中能盡展所長。

我們現在，或許還在「綠色組織」的路上，距離成熟還有一段距離，也遠遠還沒抵達我理想中的青色組織。

但我們確實在朝向去中心化，自組織的方向推進，這個過程顯然快不了。

不過這次我不急，畢竟「青色組織」是我對一個理想組織的運作方式的期待，不是目的，更不是圭臬。只要大家在這個環境中能身心合一，能全情投入，而組織也不是由一個大腦或總部驅動，那是不是符合青色的定義，其實沒關係的。

聽到愈來愈多的夥伴說「工作很有趣」，我就心滿意足了。

我曾經在推動青色組織時受過的傷，今年也算是徹底治癒了，覺得通體舒暢。

從「我不喜歡工作」，回到「我熱愛工作」

結束學院的創業後，我已經很久沒有全情投入工作中了。我盡可能控制自己花在工作的時間一周不超過四天。而且我周末是真的不工作的。

有那麼幾年，我找不到我必須全情投入工作的理由。

我有工作，但我很節制，不像以前那麼投入。表面上的原因是我身體禁不起過重的負擔，可我的內心清楚，我還是很期待一份讓我熱血沸騰的工作。不對，那不叫工作，而是生活的一部分。

過去一兩年，我主要的工作就是擔任顧問，一周三到四天的時間，我遊走於不同的公司，協助解決複雜問題。而方圓，其實也只是我眾多擔任顧問的公司之一。

去年剛到方圓時，總經理曾表示要我一週多到公司一天，但我很明白地跟他說：「我不喜歡工作，我更喜歡打電動。」

這句話，當然是玩笑話，但也有一定認真的成分在。

2022 年底生病後，我陸續休息了將近一年半的時間。其他時間，我曾加入一家公司，也曾跟別人合夥創立了新公司。但這兩段合夥過程，我覺得自己並不像以前那麼迫切想投入工作。

今年之前，我其實不知道為什麼，我以為自己真的已經不像以前那麼喜歡工作了。

第一個契機，是 AI 能力的大爆發。

我從二月底開始用 AI 寫程式，截至目前大概已經完成了 20 多個系統跟工具。我有幾個月的時間是天天與 AI 為伍，白天用 AI，晚上用 AI，睡前還要下一個相對常跟複雜的指令給 AI，讓他在我睡著時可以繼續工作。隔天一早醒來，第一件事就是看看他工作的進度如何了。

到現在，我還是很喜歡用 AI，謝謝 AI，讓我重新變成一個 builder。

讓我可以不用依賴其他人，就自己把問題解決，
讓我可以不用等待其他人給我答案，我就能運用第一性原理找出更好的答案。

解決問題的路上，依賴與等待，對我來說都是一種消磨熱情的事。有了 AI，我幾乎快要沒有限制。

第二個契機，是我重新感受到工作的「純粹」。

所謂的純粹，指的是我就想把我想做的事做好，而且身邊的人也支持我做好，有趣的題目，有挑戰的難關，有互相扶持的合作夥伴。金錢與利益是其次，但我就很享受那種純粹。

我在鼎新工作時，我大多數的時間都很純粹，因為我可以做我想做的事，老闆支持我，團隊也很有工作熱情，我自己也有很多學習。在 TutorABC 的兩年，多數的時間也很純粹，因為我們總在解決難解的問題，總在做會讓自己熱血沸騰的任務。學院時期就不用說了，一個很棒的題目，一個很踏實的團隊。

我當顧問這些年，其實我沒有感受過這種工作的純粹，包含早期的方圓。

直到我投入了更多的時間，我看見了許多改變因自己的參與而發生，感受到身邊夥伴們給我的助力，也看到有一群人為了完成任務而努力。而且他們還覺得這過程挺有趣的。

我是真心喜歡一群人一起完成任務的過程，也很開心能看到別人有所收穫的樣子。

當顧問，絕大多數時間我會把自己當成一個外人，但有幾家公司並不把我當外人，他們對我很好，把我當成自家人一樣照顧，我非常感激。

第三個契機，一個契合的事業合夥人。

年輕時，我可以跟各式各樣的老闆合作，因為我有我的目標，而且我願意為了目標而做出一定的妥協。可現在，我並不是一個會想委屈自己的人，如果彼此的價值觀不合，我給出的建議你總是聽聽不採納，採納了也不行動，那我很快就會失去耐性，並結束彼此的合作。

在方圓，我很幸運能碰到一位什麼都能交流的事業合夥人，我們交流的事情除了工作外，還包含我們看待事情的價值觀，以及對人生的想像。

有些事做了短期會付出代價，但長期會更好，那我們就做，
有些事做了可能會有立即性的利益，但違背我們認同的價值觀，不能做，
做決定時，優先考量的不是利益，更重要的是價值觀，
得在符合價值觀的方向上找尋解決方案，不要逼自己去做不認同的事。

很幸運的，在幾個我最重視的價值觀上，我們高度一致。而這也是為何我能在這個環境中實踐青色組織的重要原因。

2026 年，我又重新喜歡上工作了。

我曾經放下的 ikigai，想不到在兩年後，我又再次碰到四個圈圈的交集了。

我現在是全職在方圓，如果你對這家公司感到好奇，很歡迎參考我們最新的職缺。

[徵才]方圓國際誠徵四個新職務

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