好主管也是個好老師？

前陣子在與一位朋友交流過程，他提到了自己從職業講師投入創業的過程，他自己做出的心態調整，有好幾件事都讓我心有戚戚焉，我想藉由這篇文章來跟大家分享。

「當老師時，我教人不厭，誨人不倦，可當我當了老闆，我發現這麼做經常有反效果。」

這是他跟我分享的第一個觀點，他說當老師時很習慣教學生面對問題，解讀問題，拆解、找證據、探討解法、設定計畫。因為學生就是來學習如何解決專業問題的，習慣上，他就是從問題出發一路推到解決方案。

可是當老闆後，他發現，以前跟對方是師生關係，現在則是老闆員工關係，因為關係不同，利害關係也不同了。他繼續用老師對待學生的方法來溝通，經常出了差錯。

師生關係，一方教，另一方學，目標是解惑跟學會，目標很一致。

老闆員工關係，老闆當然還是希望員工學會，然後能解決問題。可在員工一方想法則相對多元，他遭遇的問題可能是跨部門協作問題，可能是目標不明確問題，也可能是資源不足問題。

但這些問題很多跟老闆有關，員工其實不好直接表明，所以往往會繞個圈子說話，明明是目標不明確，他卻用資源不足的理由來跟你討論；明明是跨部門有衝突，他卻認為是流程需調整；知道是你的決策有問題，他不明說，卻來討論優先順序是否要調整。

師生關係時，有相對明顯的專業程度上的距離，老師在專業上通常更有經驗，而學生則歸屬於學習者。老師教，學生學，這是沒問題的。

老闆部屬關係下，是權力上的差異，不意味著老闆在專業或經驗上就比部屬更好。所以比你專業的部屬在提問時，有時他想談論的並非表面上的問題，而是其他問題。如果你沒有搞懂真正的問題，馬上進入教學模式，那不只沒解決問題，還浪費了彼此大量的時間。

針對這個問題，我們交流了一會，獲得的共識是：「關係不同，做法也需要調整。」

還是可以教，但要理解關係不同而衍生的高情境對話(High-Context Communication)。

「當我說得過多時，我教學的內容往往成了決策。」

他也分享了自己因為是個專業講師，所以很習慣在公司內開課教學。但他後來漸漸發現，當他講得多，同仁就講得少，而且他講課的內容經常成了公司最後的決策方向。但他其實沒有要大家這麼做，他只是想教大家思考，而不是幫大家做決策。

這一點我非常有感，當你的身份是老闆時，你所有的言論都很容易被認為是決策。當你在教敏捷，大家會認為這是你希望的方向，所以應該往這個方向思考；當你在教增長，行銷團隊就會自然而然認為固守基本盤是不夠的，應該多找增長機會；當你教 AI，你會發現大家往下的所有提案都會朝著 AI 的方向去。

你認為只是教學，但在大家耳裡聽來就是決策。

針對這一點我也分享了自己也有類似的狀況。進到方圓後，有些課程我明明可以自己教，但我就是會請外部講師來教；我明明可以上，卻還是希望大家透過 case study 來學；有些別人的案例我自己能拆解，我還是希望大家花點時間去拆解；看到競業一些作法，我很直覺有更好的方法，但還是會讓團隊去了解後我們再一起討論。

老師魂上身時，就很容易忘了老闆的角色。

當我們急著當老師時，我們就很容易變成公司的上限，因為我們覺得自己最懂，而夥伴也會把教學的內容當成你的決策偏好。

可以共學，但減少單向式的教學，讓大家學習發表自己的觀點跟意見，即便你有更好的方法，都先放在心裡。

「與其教，我更希望大家多多身體力行，透過提問代替教學，引導大家自己找答案。」

他說他的選擇不是閉嘴，畢竟老闆還是要對目標跟策略表達意見，但他會極力避免自己講個不停，而是多讓大家表達意見。

講師當久了，針對一件事表達觀點是容易的，而且往往能講得有條不紊。但我們都清楚，說是一回事，做到則是另一回事。很多事說得再多都不如對方身體力行走過一輪，有了經驗，討論起來的深入度都高很多。

你先做做看，我們再接著討論。

然後我們討論過程中也有一個有趣的共識，那就是別讓引導變成誘導。

所謂的誘導，指的是我們腦袋中已經有明確的路徑跟決策偏好，所以在討論過程中我們嘗試把對方引導到那個方向去。

舉個簡單的例子，當今天行銷上有 A 跟 B 兩個方案，其實我偏好 A 方案，但我不願意明說。但我在提問過程中，不論舉例或提問都是對 A 有利，對 B 不利，那最後的結果當然高機率就偏向 A。

但這不是一種理性引導的結果，更像是誘導對方做出跟我們一樣的選擇。

我必須說，這一點很難克服，因為很多事我們本來就有自己的觀點，要能完全不帶偏見的進行引導討論並不容易。

所以我也跟他分享了我在嘗試的方法 - 建立可質疑每件事的文化。

如果為了不影響其他人而閉上嘴，我覺得那也不是一個很好的方式。老闆也是組織內一個有權表達自己意見的人，不應該因為擔心別人把自己的意見當決策就不說話。這不是一個解法，只是在迴避，只是在憋著。如果你的意見有助於大家產出更好的解決方案，為何你不參與呢？這一點道理也沒有。

所以我認為相對好的方法是讓大家習慣「老闆的想法只是觀點之一，而不是唯一」。

老闆的決策可以被推翻，觀點可以被挑戰，就跟其他人一樣。要做好這件事並不容易，但這是我自己嘗試後有點成效的方法。

「當老師時，我們教學完，接下來就是學生的責任了。但在公司，我們當完老師，我們還得處理學習後任務。」

雖然以前當老師時，我還是會習慣去問問那些提出艱難問題的學生的近況。但必須說，他們回到自己工作崗位後有沒有好好落實所學到的東西，那完全看他自己，我們沒有權利影響他，也沒有太多額外的責任。

我們能做的，只是幫他點燃一簇火苗。

但在公司內就不同了，我們教完的東西夥伴會在公司內運用，用得好或不好我們都看得到。身為老闆兼老師，你會如何看待自己教的東西最後無法解決問題？是檢討方法，還是檢討夥伴們運用的方式？

身為老師，我們都知道我們教的方法並不是萬能的，一定都有場景的侷限性。所以更重要的並不是告訴大家一個通用的架構，而是跟大家一起討論出適合公司的方法，建立屬於公司自己的架構。

當解法是共創出來的，那大家就更敢於自我質疑。

讓好的概念落地的方法，就是帶領大家一起找出更好的答案，推翻掉自己原先的認知與假設，加入更多意見。關鍵是核心問題能否被解決，而不是你談論的核心觀念是否被重視。

我可以提出我過去解決特定問題的框架，讓大家可以用這個框架來思考別人是如何解決類似問題的。可理解完後不用硬套框架，而是解構其中思考問題的方式，回過頭來討論我們如何找出適合自己的做法。

從教學框架中學習，找出適合自己的作法。

「把教學當成一種技能而不是一種角色。」

教學能力，對一個老師來說很重要，也是一種我們能成長到現在的關鍵技能。因為能教的背後，更重要的其實是學習能力。

我們沒必要放棄自己有優勢的技能，但我們需要正視自己角色的不同。

一個角色扮演久了，都會有許多的慣性。從專業經理人轉換成顧問，從顧問轉換成老師，從老師又轉換成經營者。每個角色都有個別的責任與工作重心，我們需要的是思考「什麼是這個角色最重要的任務」。

圍繞著任務去找尋更好的方法，而不是被角色定位綁死了。

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