工作中不可或缺的 6 種同事

在剛出社會時，我對職場人際關係這件事仍處於懵懵懂懂的階段，覺得不就是人跟人之間的交往，沒有什麼特別之處。我認真做好自己該做的事，維持對每個人的基本禮節，但我並不是一個熱愛與擅長社交的人，所以在我工作的第一年，我部門內更擅長社交的同事，他獲得的能見度與目光其實比我更多。 我真正感受到人脈的重要性是在我出社會的第二年。 那一年我從台北調回台中，接手了一個團隊，我當時的主管在公司內的角色舉足輕重，手下帶領個 5-6 條產品線，也經常要對公司的高層報告，加上他是公司主力產品之一的早期開發者，所以在公司內算是很得人敬重的那種人。 我在他手下的時間大約一年半左右，期間他讓我見識到了職場人脈的威力。 第一，他有一群年資跟他相當的朋友，這些人因為我們經常一起用餐，所以我跟他們也很熟。他們經常會跟我分享很多公司的秘辛，以及正在發生的事情。除此之外，也會在我需要協助的時候，出手幫我協調，讓我做起事來更順暢。 第二，他的上級關係很好，老闆會將比較複雜，難處理的工作任務優先指派給他，並直接給予兵權，讓他更容易運作。不只直屬主管，更上一級的主管也很信任他，所以當上級發現他們交辦的任務可能超出我主管的權

建立信任感的五大元素

過往我在談溝通問題時，我通常強調形式、文字、工具都是次要。因為我認為溝通問題的核心，往往在於雙方的互信基礎，或者稱之為信任感。 為什麼當你提出一個提案時，老闆會要求你準備好完整的報告資料，但另一位資深同事卻只要口頭告知呢？ 為什麼當你被指派一個任務時，老闆會要求你每天要跟他回報進度，而且他還要看到具體的工作產出，但與你同期的另一個同事卻只要在每週週會時報告就好呢？ 為什麼負責同樣工作的兩個人，在報告過程，一個人被各種拷問，另一個人老闆則是聽完後就放行呢？ 你可能會覺得老闆差別對待，但回過頭來想想，為什麼老闆會差別對待呢？ 我們可以從自身的經驗出發來思考這件事，我們對待身邊的朋友也不是同等待遇。有些朋友你可以放心把東西借給他，因為你知道他不會不還你，但有些朋友你則會非常謹慎，會問他幹嘛不自己買？借了何時要還？這其實也是一種差別對待。 就像我有個朋友每次約會必然遲到，我當天一定會打兩通電話提醒他不准遲到。但那些總是準時的朋友我就不會這麼幹，因為我相信他們不會遲到。這也是差別對待。 我們本來就會因為一個人的狀態，而決定我們對待他的方式。 而決定我們怎麼對待一個人的因素很多，可

DEI 為何遭遇反彈？

前陣子跟一位朋友在聊 DEI 的話題，談到在川普當選後有多家美國企業調整了 DEI 政策，再談到為什麼 DEI 的推動遭到反彈。 我針對這件事說明了我的觀點其實很簡單：「過度極端的理念，絕對不會形成社會共識。」 極端是什麼意思？就是 100% 符合 DEI 的定義，不容一絲絲違背。不論在什麼場合，碰到什麼類型的人，都應該符合 DEI 原則，否則就不是 DEI，就不應該。 舉例來說，之前吵得很兇的性別認同議題，如果一個生理男性，他的性別認同是女性，所以她認為自己應該上女廁，應該去女澡堂，應該能參加女性專屬的活動甚至競賽。 你接受嗎？ 再舉個例子，為了符合 DEI 原則，所以公司的董事會與高階主管的成員中，必須要有一半的女性，且有 20% 的拉丁裔成員。但我公司經營時，我正好找到了一群很棒的人，但這些人碰巧都是男性，這是否意味著我要放棄這些很不錯的男性候選人，改成找女性？ 找到優秀且適合的人才已經不容易了，

找一個合適自己的 Mentor

這幾年在台灣的社群活動中，很多社群都採取了 Mentor 制，像是曼陀號、領袖100、藍途計畫等，都具有 Mentor / Mentee 這樣的設計在。 我這輩子有過很多位 Mentor，每個 Mentor 都教會了我許多事。但有些是我單方面瘋狂跟對方請益，對方不見得有把我當成 Mentee。 其實我對 Mentor 的定義是這樣的： 「對我人生或職涯有重大啟發的人，可能是一個在當下階段能教會你很多東西的人，也可能是一個協助自己打破過去經驗或行為的人。」 怎麼找到合適自己的Mentor？ 不見得每一個 Mentor 我都有一個拜師的過程，過去10多年來，與我彼此有互相認定為師徒關係的人就三位，其他我所寫的 Mentor 大多是因為在互動與共事過程中，給了我一些重大的啟發，例如周忠信老師、林隆潤策略長等等，這些人都算是我人生中很重要的導師。 而我今天想跟大家分享的是如何找尋合適自己的 Mentor。 我覺得我運氣很不錯，有機會在工作中遇到這些人，能遇到是運氣，但當你發現有些很棒的人在你周圍，而且跟你有互動的機會時，你是否有把握住了？怎麼把握呢？我來談談我的做法。 首先，

3 個自組織企業案例與相關學習資源整理

自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素： * 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。 * 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。 * 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。 過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許

我感興趣的心理學相關書籍

因為最近聽了比較多心理學相關的資料，發現自己過去對心理學雖然感興趣，也有一些了解，但愈是深入了解發現自己懂得其實很少很少。 也因為這半年自己花了許多時間重新思考組織中人與人的關係，我深刻地認為許多過往的管理方式都需要做出調整。而其中最值得經營者留意的，莫過於人在工作中的追求正在產生改變，如果沒有針對這些改變去調整管理政策，那我們將與員工漸行漸遠。 談到管理，過往我們很強調機制與流程，近 20 年又引入了許多領導相關的技巧。可許多技巧經常流於表面，管理者會用，可員工們早就對這類技巧免疫，甚至開始產生抗拒。 我的想法是，有效的領導需要從人性面切入，當我們更了解人性的追求與渴望，我們會對如何領導與被領導產生全新的見解。這也是我對心理學感興趣的關鍵原因之一。 心理學的分支很多，我自己比較感興趣的是以下這幾個分支：發展心理學、認知心理學、社會心理學、工程與組織心理學、正向心理學與教育心理學。在找資料時我也整理了一些資料，想說稍做整理也提供給大家做參考。 1.阿爾弗雷德·阿德勒(Alfred Adler) 核心論點：人的性格在成長過程中發展，克服自卑感是人生的重要目標，並強調社會情感

重啟新局，3 個提問判斷是否該結束這局

2007 年，是我出社會的第二年，那一年我從台北調回台中，並開始擔任團隊的 leader，負責一個問題很多的產品。那時我每天的工作除了開發產品外，還要處理很多客戶端的棘手問題，並且擔任團隊的 PM，規劃與監控工作，還要代表部門去參與各種會議。白天開會、討論其他人的工作，晚上回家繼續寫程式、改 bug、回郵件。 我的生活，應該是很多技術主管的寫照，因為我身邊有不少主管都是過著這種生活。雖然忙碌，但我覺得這可能是件正常的事情，不過三不五時還是會覺得自己是不是太忙了點。 那時我忘了在哪本書中看到一段很有感的話，那段話的大意是這樣「忙碌到沒日沒夜的生活才不是常態，只要你願意按下 reset 鍵。」 就像玩遊戲一樣，按下 reset 後，你就可以重頭開始。 那時看到這段話，我首先想到的是，我有可能 reset 嗎？難不成是跟主管說我不幹 leader 了回去寫程式嗎？不，那不是我的追求，我還蠻喜歡現在的工作角色，只是工時真的有點長。 我接著思考，如果這個職務角色我不放掉，

數據化管理：如何透過數據策略持續強化數據管理能力

在新零售、電商，傳產或其他行業的中高階主管、老闆，乃至於基層的數據工程師或專案經理，在聽完我一次又一次的數據相關課程後，總會喜歡問我：「數據真的很重要，老師你講的數據分析案例也很棒，聽完很有感，但我仍對於如何運用在我們公司或工作上感到困惑，您提到必須要建立數據策略，有點感覺，但還是有點難下手，是否有更具體可實踐的程序或案例？」 大家會有這樣的提問，一點也不意外，我過去最常說：「所有的知識領域大概都有三個階層，最上層談概念、策略，中間層談方法論、流程，最下層談工具，最上與最下兩層談論的人多，談中間層的人少。」 但坦白說，很多聽起來厲害的概念與策略，若沒有實施的方法或流程，基本上都很難落地實踐，因此我特別梳理了「數據策略落地五步驟」，希望能以一個較具結構化的方法，讓大小企業能享受到數據化管理帶來的效益，本文我將以一個實際的案例來跟大家分享。 何謂數據策略？ 所謂的數據策略，顧名思義就是企業如何採集、儲存、管理、使用數據，並對企業整體帶來助益。而在這個前提下，我們可以說數據策略是衍生自企業策略，而且數據與企業策略間的關係愈來愈緊密，企業不該只盯著落後指標看，而是從數據中挖掘出洞見，

善用槓桿，小投入撬動大回報的 5 種槓桿

阿基米德曾說：「給我一個支點，我將能撬動整個地球。」 我們都知道這句話是一種假設，是難以實現的，畢竟人的力量跟地球的重量基本上不在一個量級上，而且你要去哪邊找到這個支點呢？不過這句話能帶給我們的啟發是「只要用對方法，我們可以花少少的力氣就獲得倍數的回報」。 還記得在 2007 年，我因為工作調任的關係我 re-locate 回台中的產品部門，然後跟新的主管搭配。那一年我除了開始帶團隊外，也開始學習做產品的正確方法，剛回去的前幾個月，我有很多東西都不懂，但我的主管要我有問題隨時找他聊，他的會議室永遠開放。 一開始我以為他只是客套，畢竟很多主管都會說這種好聽話，但我後來發現他是真的願意花時間為我解惑，我平均一個禮拜會私下找他 3 次左右，每次大概會聊 1 小時，而他也真的每個禮拜花幾小時在跟我一對一。 這樣高密度的一對一，讓我在短短半年的時間就掌握了做好該職務的關鍵，我的應對進退，我對產品管理的理解都遠超同齡人許多。 有一天，我又跟我主管在聊天，我半開玩笑的問他：「花這麼多時間在我身上，真的划算嗎？」 他說：「你有聽過管理槓桿嗎？」我表示沒聽過。 他接著說：「我每個禮拜花 2

讓創作帶動自己的成長

早上轉貼了一篇之前撰寫，用來鼓勵大家多寫作的貼文。轉貼貼文的原因是回應上禮拜有人問我為什麼可以每天輕鬆寫 5,000 字。 這個兩個貼文的內容我就不多談了，有興趣的朋友自己過去看：https://www.facebook.com/share/p/19p3rmprJ1/ 有位朋友在下方留言問我：「我是不是可以理解創作是屬於鐘形曲線，當數量大時中獎機率提升。」 關於這個問題，我在貼文中做了簡短的回覆，這段內容如下，但我覺得我想把這個概念講得更清楚一些，我相信對許多創作者應該會有幫助。 若以結果論來說，一定是鐘形分佈，但我會把重點放在過程。 有時我會因為聽到一句話，或者看到一件事而心有所感，這一刻我的感悟很可能會改變我對一件事的看法。但如果我沒有馬上記下來，並做深挖，隔一段時間後我可能會忘了，又或者產生了與當下不同的感悟。 這些感悟有可能是大家稱之為靈感的東西，但對我來說，很可能是我腦袋中對一件事情認知的改變。 而在未來的某一天，我可能因為累積了數十個感悟，也寫了數十篇文章。我突然又有個大感悟，讓我之前沒想透的一個大道理瞬間通了，這時我可能就會有一個自己都覺得棒的創作產生。

凡事要趁早

上禮拜演講完，有個年輕夥伴來問我：「老闆希望我接主管，但我總覺得自己還不到位，不知道到底要不要接？」 我跟他聊了約 10 分鐘，了解了他過去曾經當過主管，但狀況不是很好，很擔心自己搞砸了。可我從他的描述中大概推論出，所謂的搞砸，不過就是成果不如預期，而且在當時的狀況下，可能也非戰之罪。 我問他：「會想當主管嗎？」 他說：「會想，可是會擔心。」 我說：「你老闆都不擔心了，你擔心什麼？當他從幾個人中選擇了你，那就代表你已經是最適合的人選了，最少這點你可以放心的。」 他問我：「可萬一搞砸了呢？」 我說：「沒有搞砸的問題，頂多就是不符預期，但你只要想想，交給你，你可能做出一個 75 分的結果，但其他人可能連 60 分都不到。你已經是目前的最佳選擇了。」 聽到這，他感覺好多了。 最後我提醒他：「如果上次當主管的經驗中，有些你覺得需要修正的，就不要犯相同的錯誤，趁這次改一改吧。」 還記得我在 8

接受灰色地帶，擁抱不確定性

世界上有許多問題都沒有標準答案，但許多人太習慣追求百分之百精確，或者是非對錯一目了然的結果，總想著非黑即白，卻忽略了這個世界，灰色遠比黑色或白色更普遍。 商業世界 面對商業選擇，有哪條路是最棒，風險最低，最能創造商業價值的呢？ 我不能肯定，我只能根據我當下的目的與把握度做出選擇，有時我會選高把握度的策略，有時則會選擇把握度低，但可能性多的選項。不過若你在一家作風較保守的公司任職的話，你的決策邏輯會不會有所不同呢？ 面對管理工作，當一個人在工作上表現不佳時，身為主管，我們有義務要指導他完成工作，若這個人不願接受指導，或者在幾次指導後成效都不好，我們會選擇請他離開另謀他就。但若這個人的身份特殊，是皇親國戚，這時你的做法會不會有所不同呢？ 面對人際關係，有些人的觀點或立場可能跟你不同，例如你特別支持多元成家，但你的好朋友卻持反對意見，你支持綠色政黨，但你的朋友則支持藍色政黨。你會因為觀點不同而影響你與朋友的人際關係嗎？ 活在這個世界，我們會經常面臨這種沒有標準答案的問題。不像數學題有明確公式與標準答案，也不會每次做出來結果都是一樣的。我們的經驗有時會帶來好的結果，有時則會讓我們

生活雜感

餘裕，是自由的前提

出社會的這 10 多年，我一直兢兢業業的在自己的工作崗位上，我投入在工作上的時間其實非常長，一開始一天 10 小時，後來提升到 12 小時，最尖峰的時刻甚至一天達 14-15 小時，這樣的投入，讓我在工作上斬獲了不錯的成果，爬升的速度很快，也很受到老闆的器重。 不過這樣的我，卻選擇在 36 歲時選擇離開卸下高階主管的身分，暫時離開職場。那時，很多人問我原因，也問我下一步怎麼打算，但那時的我其實沒有想那麼多，就只想要休息一陣子再來思考。 窘迫與餘裕 做出選擇的前幾個月，我感到自己的生活異常的「窘迫」，我的經濟沒問題，我的身體也沒問題，那這種窘迫感到底是從何而來？我做了深刻的自我復盤後發現，是因為我的生活開始失去「餘裕」。我不再感到游刃有餘，也不認為自己能擁有隨時放縱自己的空間，甚至覺得自己很難在工作與家庭間持續保持平衡。 所謂的「餘裕」代表的是你會有轉圜空間，也會有犯錯空間，更有不用付出 100% 精力就能兼顧好的能力。如果你只要付出 80%

News

[Gipi 電子報] 20250101 - Vol.1

讀書心得

讀《破解欺凌的遊戲》

昨天晨讀時間，看得是《破解欺凌的遊戲》，主因是看了書的簡介後，覺得這本書對於霸凌者的心態與被霸凌者的反應有不錯的解讀。 近期台灣幾個被稱之為霸凌的事件如下： 1. 勞動部霸凌事件，主管長期霸凌，除言語羞辱、工作刻意刁難外，還會實施體罰，導致員工輕生自殺。 2. 台達電替代役，疑因同事散播謠言與刻意中傷，導致員工輕生自殺(尚未證實)。 3. 台達電員工，該員在與 HR 討論自願離職與資遣過程，被威脅與限制自由，目前正在調查中。 4. 建國中學，因麥當勞事件而導致與事件無關的學生被群體公審。有建中學長直接 PO 出該班級的全班照片，揚言要在大學的醫學系進行封殺。 還記得我在台達事件的隔兩天，轉錄了一篇台達離職員工的自白，也就是上述事件 2. 的當事人的文章。當天有兩位台達網友傳訊息給我，提醒我該篇文章中提到的 HR，現在正被大家肉搜跟霸凌，希望身為公眾人物的我，不要助長這樣的氣氛。 我看完後覺得有道理，畢竟我的目的並不是為了修理這位 HR，我只是想要告訴大家這樣的行為是不恰當的，而台達應該要好好處理此事。但我壓根兒沒有想要挾群眾力量來聲討某人的意思，所以最後我先將那篇文章

職場與工作技巧

WebConf 2024 - 軟體工程師如何擁抱趨勢，提升職場價值

上週在 WebConf 2024 活動上我分享了一個關於 AI 時代如何有效累積個人職場價值的 talk，完整的簡報資料我放在下面這個連結，有興趣的朋友可以連過去看：簡報連結 本文我主要就我當天的幾個重要論點做一些補充，提供沒有機會參加到當天活動的朋友參考，也讓當天有參與的朋友再做一次複習。 AI 會取代軟體工程師嗎？ 這不是個偽命題，因為 AI 的出現確實大大的影響了人類的工作，但我們絕大多數人並沒有能力去預測 AI 的進步速度，今天不會被取代的項目，不代表五年後不會被取代。 如果你的策略是避免被取代，那你需要一直關注 AI 進度的速度，而且每當他取代了一個你能做的事情時，你會感到痛苦，因為你必須再學新東西。 我的建議是不要把 AI 當成一個謀生工具，而是當成一個解決問題的工具。因為懂得 AI 不意味著你可以獲得一份穩定工作，唯有你能用 AI 來解決有價值的問題時，你才能找到一份好工作。 讓問題解決成為你學習 AI 的動力 AI 工具蓬勃發展的這兩年，幾乎每個月都有許多 AI 應用出現，

經營管理

有害的利潤，好利潤與壞利潤

做生意就是要賺錢，先有收入才能回本，才有機會創造淨利潤，有淨利潤才能將錢投入在市場擴張與研發上，才有機會實現公司的願景與使命，這個觀念我在商業思維學院反覆地提及。 但大家可知道利潤也有好壞之分嗎？有些錢賺了對公司有益，有些錢賺了反而對公司有害。 你可能會有個疑問，不都是錢嗎？哪來好壞之分，只要把錢用在好的地方，那不就沒問題了嗎？哪來這麼多麻煩事。下面我就用一個跟大家比較貼近的案例來告訴大家為何收入與利潤有好壞之分吧。 斜槓收入，可能是一種壞利潤 幾年前《斜槓青年》這本書爆紅，書中提到現代的所有人都應該思考斜槓的可能，也就是可以同時擁有多種身分，多個收入來源，對於多個收入來源這件事我是非常認可的，因為單一收入源對我們來說保障其實非常小，而且在面臨選擇時，你會更容易妥協於現狀。 舉例來說，你的月收入 5 萬元，全部都來自於正職工作所得，當你要換工作時你可能會考慮無縫接軌，也就是離開 A 公司後立刻到 B 公司報到，中間給自己的緩衝時間非常短，因為沒工作的期間你收入直接歸零。 反之，若你有投資，每月有 7 萬塊收入，5 萬來自薪資收入，2 萬來自投資收入，

讀書心得

導讀《公司賺錢有這麼難嗎？》

這本書我曾推薦給許多人，尤其是那些創業者們，以及那些希望打造產品，打算將公司發展成一家產品型公司的老闆們。 這本書是知名創投約翰˙瓦瑞勞(John Warrillow)的著作《公司賺錢有這麼難嗎》，原文的書名是 Built to sell，意思是成立一間公司，然後將它賣了。 本書作者曾經多次創業，並有 4 次以上成功將公司賣出的經驗。這本書的核心觀念是「能賣出好價錢的，才是一間好公司」。 或許很多人對創業或者開一家公司的想法就是想跟這家公司同生共死，但作者卻認為不論你最終是否要將公司出售，你都應該好好經營這家公司的賣相。因為有好的賣相通常意味著你公司更值錢，而更值錢的背後，可能源自於你的商業模式健康，經營上的風險較低，而且潛在的成長機會也可被期待。 總之，賣相好的公司，體質一般也比較好，而這也意味著公司正朝向好的方向前進。 作者在自序中對讀者們提問，他說：「就算你有時候很難想像自己會想離開花了這麼大功夫所創立的公司，但還是有很多理由會讓人想要打造出一家有賣相的事業。」 * 第一，你的公司可能是讓你能舒服退休的最佳機會。 * 第二，你可能想開創另一個事業。 * 第三，你

生活雜感

長距離通勤，我的 4 點建議

認識我比較久的人，應該都知道我在 2015-2017 年這兩年間，我是過著每天通勤於台南-台北之間。而我每天的通勤時間大約是 4-5 個小時。 如果你考慮跟我一樣當個南北通勤族的話，我覺得有幾件事情你得先思考。 第一，交通費用 這是最現實的一件事，台南-台北的高鐵月票是 39,000 多元，如果你不是月薪特別高，或者公司有補助，這筆錢對你來說肯定是一個超級大的負擔。而 39,000 元說實在的完全足夠你做任何運用了。 多數會考慮南北通勤的人，比較常見的原因就是因為家庭因素，可能是孩子還小，或這父母親需要人照顧，其實這筆錢的使用方式你還有其他可能。 第二，交通時間 以我當年的經驗來看，我一開始是從台中通勤到台北，因為我台中家裡住在潭子，距離高鐵很遠，所以我每天是從家裡騎車到潭子車站，然後轉火車到新烏日，在轉高鐵上台北，然後從台北車站搭捷運到古亭，順利的話 2 個小時內可以到，不順利(車班沒剛好接上)得花上 2.5–3 小時。 台南台北的話，

職場與工作技巧

擔任主管常見的 16 個挑戰與解法

近期又有許多文章在討論，為什麼一些專業能力強的人，不願意接任主管職務，而現在的 Z 世代，願意當主管的人也愈來愈少。 或許，關鍵原因在於擔任主管職務要處理許多與專業無關，但與人有關的事，而且自己的角色會從自己做好事，轉變成讓團隊做好事，很多人在這種轉變過程難以適應，職務上的晉升到最後反成了懲罰。 我在自己超過 15 年的帶人經驗，加上這些年來在網路上、社群媒體、授課、顧問過程數千個被諮詢的管理問題，我大概彙整了擔任主管常見的 15 個挑戰與對應的解法 1. 身分轉變的挑戰 很多人從基層晉升為主管時，沒有意識到位置不同，腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽，現在需要顧好整的團隊，以前可以聽指令做事，現在成了做決策的人，以前可以跟同事一起罵老闆，現在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。 很多新手主管沒有意識到身分轉換過程，思維也該跟著調整，導致在接任前期就跌了很大一跤。 2. 空降到陌生環境，面對同事與部屬的挑戰 如果你是空降主管，在空降初期你會面對文化、環境、團隊與制度的諸多不熟悉，很多人會急著要立威，但在你缺乏人脈，也缺乏戰功的情況下，沒有人會買你的帳，甚至會有一群人正等著

職場與工作技巧

主管的五類需求，向上管理不用猜，而是要挖掘與探索

人一輩子會換 8-12 次工作，每一次工作都會碰到不同主管，有時在一個工作崗位上也會歷經多位主管。以我自己為例，我這輩子待過三間公司，但我合作過的主管最少超過 15 位，每一位都有不同的性格與價值觀。 有的主管親合，有的主管霸道；有的主管是宏觀管理，有的則是圍觀管理；有些覺得你有好的表現他於有榮焉，有些則認為你蓋過他的鋒芒；有些主管樂觀而積極，有些主管則相對消極。 過去的經驗裡，在與新的主管合作過程，我會花點時間去識別他的需求，讓彼此在未來合作時可以更順暢。 三個案例 主管 A，我曾合作過一個極端親合且完全授權的主管，不管發生什麼事，他總會問我：「你覺得現在怎麼做比較好？」，而當我提出想法後，他總會說：「那你就按你的方法去做，有狀況再跟我講就好。」 這部份聽起來不錯，可他也有另一面，那就是我很難從他身上學習，因為他很少提想法與意見，也很少跟我做深入的交流與討論。我們多數時間的對話都是關於「我打算怎麼做」。 可我也清楚他對自己的地位存在焦慮感，擔心自己無法獲得老闆的信任，也擔心自己在組織政治過程被鬥垮。只要我能協助他在組織政治中站穩腳步，我就能獲得他的信任。 主管 B，另

經營管理

如何在面試時找到對的人？

招募的問題，對很多公司或主管來說都是很困擾的一件事。要不就是找找不到人，要不就是錄取的人能力不到位，要不就是人進來後才發現彼此不適合，花了大把的時間跟金錢，最後還是得請這個人離開。 我曾聽過幾次有老闆說：「先把人弄進再來說。」 但這個念頭其實很可怕，因為你讓一個不適合的人進來，公司得付出的代價超乎你想像，絕對不僅僅是支付這個人薪水這麼簡單， 如果他能力不行，那其他人得經常幫他收拾殘局，時間浪費不說，還影響工作情緒，一個人，直接拉低了團隊整體的生產力； 如果他態度不行，那其他人需要跟它配合的人也會被搞得很毛躁，讓公司內的氣氛非常緊張，有時甚至老闆自己得下來調解； 有時更嚴重的，如果讓態度有問題的人負責了公司重要的業務，很可能會把重要客戶得得罪了，甚至造成公司的虧損。真的奉勸大家不要只想著找人進來，而忽略了適不適合的問題，那到底要怎麼做，才能讓我們在招募時找到對的人的機率提升呢？ 第一步，先釐清你要找什麼樣的人 要找人，多數狀況下我們都會先從 Job Description 下手，但多數的 Job Description只會陳述這個職位需要什麼樣的技能、人格特質，以及負責的

職場與工作技巧

政治參與，4 個技巧讓你在組織政治中受益

組織政治對所有的職場工作者來說，它是一堂必修課，因為你想避都避不開，除非你希望自己的工作總是被他人支配，如果你希望對工作有更高的主控權，那你一定得學習如何處理組織政治的問題，並且從中獲益。 我第一次對組織政治這個議題有感是在我出社會的第三年，那一年，公司正在規畫公司主力產品之一的新產品，這時高層還在思考這個重大的任務要交給哪個團隊來負責。那時，我被上級交代了一個任務「要將這個案子的主控權留在台灣」，也就是他希望由台灣團隊來領導新產品的發展。 一開始我不覺得這有什麼，因為就是一個新產品，而我又只是負責技術的人，所以我主要的工作重心還是放在我原先的任務上，這個來自上級的新任務我並沒有太多的關注，想說主控權到底在誰那邊應該是上級的事，跟我的關係比較小。 我如常的準備資料，參與會議，並在每一場會議中報告我知道的事，並沒有花很多時間做評估與驗證。即便是面對決定主控權的那場關鍵會議，我都沒有特別準備，而中國的團隊，他們做了非常充分的準備，技術驗證、數據、關鍵問題的解讀、開發的計劃都很完整。 台灣這邊由我一個人負責報告，而我只是一個兩三年開發經驗的工程師，但對方是四位開發經驗都超過 8 年的

經營管理

看懂組織政治內權力的局

在學院內最常被問到的問題之一，要如何看懂組織政治？以及要如何在組織政治中獲得影響力？為了清楚的說明這個議題，我在過往許多課程中都有放入組織行為跟組織政治相關的內容，重點是讓大家進一步理解公司的權力結構，並進一步在這樣的權力結構下獲得影響力。 政治這種事是這樣，不管你喜不喜歡，到了一定的位置後，你是躲不開這些的，與其消極的迴避，不如積極的應對。如果你不希望被糟糕的人玩弄，最有效的方法就是避免他拿到不恰當的權力。 有句話是這麼說的：「不參與政治的下場，就是被糟糕的人統治。」 而談論政治，就不得不談「權力」的議題，我會特別談這件事是因為我發現許多人會忽略組織內的權力的取得方式，以及組織結構變化造成的權力變化。 有些人想到權力時可能只想著 title 與 position 的議題，但真實世界裡，獲得權力的方法真的有很多種，而擁有權力的人，通常在組織內也擁有更多的主導性。 也是因為如此，在組織政治中要勝出的人免不了得去爭權。 那影響組織內權力的要素有哪些呢？主要有三： 第一，組織位階：這是跟你的 title 與 position 有關的，實際上就是職務授予你的權限，主要是人事權、行