早上聽 Lenny 專訪 Revolut product head Dmitry Zlokazov 的內容，Revolut 是一家位於倫敦的科技公司，專注於提供金融領域相關的軟體服務。在這個專訪中我聽到幾個很可能是接下來產品經理定位的轉變。 Revolut 在找什麼樣的人來擔任產品負責人？以及如何培養他們成為全球等級的產品負責人？ 重視原始智力與飢渴感 在招募時，比起應徵者豐富的經驗，更看重他們的原始智力 (raw intellect) 和渴望打造事物的永不滿足的飢渴感 (unquenched hunger to build things)。有飢渴感的人就算經驗較少，也能快速學習、適應並推動改變並解決問題。 而 Revolut 也更傾向於招募那些處於早期職業生涯 (early in their career) 或具有創業背景的人。 專注於不懈的執行 如果一件事情只完成了 99%，那它更接近 0% 而不是 100%。這包括確保產品不僅僅是開發完成，還需要確保客戶服務、銷售和行銷團隊都能充分利用，否則它可能只是一個無人知曉的無用功能。
蘇黎世大學在 Reddit 的某頻道 r/changemyview（CMV）進行了 AI 說服力的實驗。他們建立了多個假帳號，讓 AI 機器人假扮成「強姦受害者」、「創傷諮詢師」、「Black Lives Matter 運動的抵制者」。在幾個月的時間，這些 AI 帳號發表了超 1,700 條評論， 結果非常有趣。 我們先來看一下下面這張圖，這張圖解讀起來可能有點費功夫，以下我簡單的解釋一下： X 軸 (Persuasive rate) 代表「說服率」，也就是該帳號在過去發表的評論中，有多少比例獲得發文者給的 Δ（delta，代表成功說服對方改變或思考立場）。如果我發了 10 次，有 1 次發文者給了 Δ，那就是 0.
這是學院今年第一場公開活動，我們邀請了六月初一執行長 Sherry 來跟我們分享六月初一的品牌之路。 5 年營收成長 5 倍，員工數只增加 22 人，強調經營的基本功，行銷團隊在三年內換了 27 個人，持續建立公司對行銷團隊的標準。在品牌建立的第二年，婉拒知名連鎖咖啡品牌的合作，並堅持不走零售通路，將公司塑造成一家以數據驅動的電商公司。 對品牌的堅持，對營運的要求，強調穩扎穩打，有計畫，循序漸進的前行。 六月初一是一家慢公司，Sherry 堅信，慢工才能出細活。這是我在聽六月初一 Sherry 分享時，我心中不斷泛起的想法。 六月初一的「慢功夫」 在開場時，Sherry 問現場觀眾：「什麼是基本功？」 現場有人說：「提昇人均產值。」 也有人說：「落實分層分級。」 Sherry 說：「團隊要不要養成，要不要建立制度，要不要標準化，要不要企業文化，要不要把部門發展的優先順序釐清？
最近兩個月，同溫層中興起一陣直覺式開發(vibe coding)的風潮，鼓勵大家用自然語言進行軟體開發。短時間內我就看到許多非技術背景的朋友們紛紛跳下來嘗試，也有些人真的做出一些有趣的東西。 我認為這種讓沒有技術基礎的人，也能開發軟體的概念，其實跟早些年 Windows 95 的圖形化介面，讓不懂得命令列(command line)的人也能使用電腦是相似的概念。 這是資訊科技進步的必然。再往下一階段，腦機介面的突破，還會進一步讓那些語言表達能力沒那麼好的人，也能透過腦袋中的想像來跟電腦互動，讓電腦幫忙完成程式開發。這很可能是下一波人機介面的革命。 但在這種革命發生的早期，許多的配套工具還未完善，但已經開始有大量的人投入使用。這些人寫出了一大堆無法維護，甚至無人能清楚解釋，但又運作正常的程式碼，這等同於創造了大量的技術債務。所以也有另一派人在討論，vibe coding 產出大量難以維護的程式碼，未來維護這套軟體的人將會身受其害。 從前寫程式的進入門檻較高，所以寫出來的程式再怎麼糟糕可能都還有人知道怎麼維護，所以 junior engineer 可能會寫出一些爛 code，但數量
很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們在思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格。 在 2011 年的時候曾有人製作了一張嘲諷美國科技巨頭的組織架構圖，在這張圖裡頭 Amazon 就是典型階層式組織，而 Google 則是偏向矩陣型組織、Facebook 則是像社交媒體一樣的網狀關係。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 而Apple 呢？就是一個中心連接了所有人，這個中心就是賈伯斯，凡大小事都得過他同意，當然了，這肯定是搞笑的，Apple 這麼大一間公司怎麼可能靠一人做決策呢？ Oracle 也是個有趣的嘲諷，把法務部門放到最大，這是在說明Oracle是靠著併購與告人等法律手段來發展。 這幾張圖當然是開玩笑的，不過
上一期的贈書活動已經抽出五位幸運的朋友，本期電子報也有贈書活動，要贈送的書籍是好朋友家德的新書《與人為善的幸福哲學：吳家德的豐盛人生心法》。贈書活動的資訊我放在電子報最末端。 開頭還是不免俗的先推薦一堂課程給大家。 《100天打造高效跨文化戰隊》 這是林友琴-Jean 老師所開的新課程，我大約是在 2020 年左右知道 Jean 老師，當年我會被她的文章吸引，並不是因為她強大的經歷，而是在這些經歷背後，帶領這麼多人，負責那麼大的目標，卻仍保有一顆真誠待人的心。 在這堂《100天打造高效跨文化戰隊》課程中，我相信你能充分感受到 Jean 的魅力與睿智。 這堂課我會特別推薦給以下對象： 1. 帶領跨國、跨文化團隊的管理者 2. 空降到新團隊的管理者 3. 帶領組織變革的管理者或 PM 4. 從基層主管晉升到中階，開始帶領多個團隊的管理者 我相信這堂課對這些對象都會有很具體的幫助。 完整課程資訊，請參考連結 : https://hi.cw.com.tw/u/j3ju1sE/ Gipi
近期在輔導一家 B2B SaaS 公司，這個領域算是自己熟悉且擅長的，有很多的概念幾乎在每次的輔導與參與過程中都會提到，包含市場定位、定價、客戶服務、產品組合、銷售管理等議題。 這兩天剛好在 Youtube 上看到 Anu Hariharan 的這部影片，覺得很有共鳴，分享給大家。 影片中提到 B2B 新創應該留意的五件事： * 打磨產品：許多新創低估了擁有真正優良產品的重要性，並錯誤地將募資視為產品驗證。 * 訂價過低：大多數 B2B 新創在早期都存在訂價過低的問題，未能充分體現產品價值。 * 聚焦客群：市場新創公司應聚焦於特定的早期客戶群，而不是試圖服務所有 B2B 客戶。 * 銷售迴圈：創辦人應親自參與早期銷售，直到銷售流程變得重複且可預測，再考慮聘用銷售主管。 * 財務自足：公司應致力於實現「預設生存」，透過營收支持成長，減少對外部融資的依賴。 專注打磨產品 「許多新創公司通常認為募資是產品好或獲得認可的信號，這是大多數創辦人犯的第一個錯誤。」 產品是 B2B 企業規模化與生存的基礎，
當管理者將時間花在正確的地方，他所花的一分力氣將會帶來多倍的效益。例如招募、教育訓練、會議、制度建立等等。 很多資深工作者即便擔任了多年的管理者仍然不懂得拿捏「自己做」與「指導別人做」之間的分際，導致有很多明明該由部屬完成的工作還是握在他手上，而整個團隊的工作效率也常常因為這樣的主管而出現瓶頸，這其實對團隊是非常不好的一件事。 管理者應該在哪些層面思考管理槓桿呢？除了培訓外，我認為最常見的有以下幾個部分。 招募，找到對的人 招募到對的人是第一步，你找來的人應該要能節省團隊的工作時間，而不是加重你的工作量，如果你找了一個能力不到位、態度不正確的人，你必須要花很多時間教他、管理他，在他工作出包時幫他收拾，當他鬧脾氣時花時間跟他溝通，當你手下有幾個這種人，你會疲於奔命。 在招募時，永遠要記得思考，這個人進來是能有效分擔部門與自己的工作量，還是反而給自己增加工作量。 一個專業能力中上水平的人，但態度負面愛抱怨，你需要花很多時間教育外，他還會影響團隊的氣氛；另一個則是專業能力一般，但態度積極認真有熱情，會主動share團隊工作，後者雖需花時間培訓，但相較於前者所花的管理時間，選後者
![[電子報]20250326 - v7，寫作靈感枯竭，陷入內容荒](/content/images/size/w600/2025/03/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard-1.png)
職場與工作技巧
開會，是每個職場工作者都無法避免的工作任務之一，懂得開會的人，工作效率一般很好，也能透過會議解決許多的問題。但也有很多人即便開了數百次會，還是無法把會議開好。 如何開好一個會議呢？往下我將跟大家分享我過去開會的方法。 首先，請記得以下幾個原則，會議最忌以下幾件事： 第一，會而不議，大家聚在一起了，卻沒有討論什麼重要的事 第二，議而不決，討論了議題，但卻沒有做出任何決議 第三，決而不行，大家決定好怎麼做了，但卻沒有採取任何行動 緊接著，就讓我們來看看有效開會的步驟與方法吧。 1.目的要清晰 年輕的時候如果有人邀請我去開會，我通常也不太問為何需要開這個會，而是先到現場再隨機應變，有時討論的議題我熟悉，我便能侃侃而談，但若是我不熟悉的主題，然後我也沒準備，去到現場大概就是幫忙製造二氧化碳。 年紀稍長，開始覺得時間異常重要，每次會議前我總會先詢問：「今天要討論什麼？會議結束後期望得到什麼結論？ 」 若今天是專案啟動會議，那你的目的是取得大家的承諾，你一定要把你要他人承諾的事情寫在專案議程中，並逐一獲得大家的承諾；如果是決策方案會議，那你要把候選的方案條列，並說明不同方案間的優劣
經營管理
要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議的。 只要讓我參與幾次例行性會議，我就知道團隊目前的問題在哪了。 例行性會議會凸顯以下資訊： 1. 團隊是在解決問題，還是在彙整資訊。 2. 團隊是主動找答案，還是在等主管作主。 3. 主管是否善用引導與提問來提升團隊能力。 4. 會議的主軸是否清晰，反應了團隊運作是否高效。 5. 團隊是缺乏意願、意識、能力任一或多種。 其實例行性會議就是團隊運作的縮影，這是團隊慣性，騙不了人。 你相信嗎？只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。 這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。 幾乎每個公司、每個部門都會有例行性會議與報告，很多人可能覺得這樣的會議很沒意義，就是大家形式上做做樣子，把要講的講一講就結束了，但如果，你希望把管理做得更到位，那例行性會議對你來說就非常關鍵，重要性甚至遠高於月會。 例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。 本文我暫且回到例行性會議上，身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，
職場與工作技巧
昨天在幫一家企業上管報相關課程，課堂中我有張投影片放了兩家企業逐月的營收表現。A 企業的表現高底起伏很明顯，B 企業則表現相對較穩定，但這兩家企業全年的業績總額是一樣的。我問大家：「兩間公司讓你選一間，你會覺得哪間公司更棒？」 大家不約而同地選了 B 企業。我進一步問大家：「為什麼？」 我獲得得答案是：「B 企業感覺較穩健，而且看起來逐季在成長。」 B 企業會被認定為穩健，跟他的營收波動較小有關，一家營收波動小的公司，我可以合理相信他對營收的管理有一套方法在，知道做什麼事可以提升預估業績與實際業績間的一致性。 同一堂課程中，我分享了另一個案例，這個案例是在某次的業務週會上，有個部門的業績未達標，落後了30%左右，此時業務主管表示他們可以在本週補上落後的業績。 我問他：「你如何做到？」 他告訴我：「我會督促團隊努力做，拼命做，總之，本週一定會趕上。」 可我現場直接告訴他：「團隊拚了命，應該也無法在本週把進度追上。」 現場我算給他看，清楚的讓他知道為何他的承諾完全忽略了現實。 落後 30% 的業績，實際金額是 600 萬，
商業思維
在商務合作上，通常支付錢的那一方會被當成甲方，而負責提供勞務、商品或服務的那一方則被視為乙方，但這只是合約上面的設定。 但在商務談判上，永遠是話語權高的一方才是真正甲方，而放不下的那一方才是乙方。 當你有很多供應商做選擇時，你很容易放下，也可以成為當然的甲方，但如果你沒有其他選擇，你的需求只有這家供應商能滿足，而且這案子你不做會面臨重大虧損或麻煩，那你表面上是甲方，但實質就是乙方，因為供應商可以跟你漫天喊價，配合度差一點你也不敢跟他大小聲。 前幾天在一家企業授課時，學員跟我說：「我們面對供應商，像是乙方，面對客戶時，還是乙方。」 我常說，不管你是甲方還乙方，你都得盡可能讓自己成為實質上的甲方，不要被單一對象綁架，如果不得已得被綁架，那就只有這次，一定要想辦法擺脫這種依賴性，否則你永遠抬不起頭來。 若你是合約上的甲方，你要不就是要評估多供應商，不怕換個乙方，要不就是要讓乙方反過來依賴你，因為光靠信任關係是不容易維持住長期的商業合作關係的。 但切記，請善待你的乙方，因為他是很重要的夥伴，不要讓乙方活不下去，那只是給自己找麻煩。 若你是合約上的乙方，你一定要提升自己的獨特性，有
經營管理
近期在跟許多管理團隊討論管理問題，我一般會看他們怎麼開週會，然後週會報告有哪些內容，會看哪些數字，以及怎麼解讀這些數字。 數字，是管理中很重要的一環，數字可以反映進度，也可以反映達成狀況，還可以反映異常問題。 在溝通數字時，我首先強調的觀念是「數字單獨存在，經常是沒有意義的，因為數字的意義，通常是比較出來的。」 時速 100 公里是快還是慢？ 你可能會回答很快，因為你腦中想到的是汽車，所以你拿汽車的「正常車速」來比較，這時你會得到一個「快」的答案。但如果我是拿飛機的速度來比較呢？100 公里就慢到不行了，可能是飛機在軌道上滑行的速度。 又比如毛利 75% 是高還是低呢？ 你可能直覺回答「高」，因為在多數產業中，75% 毛利確實非常高了，但在高科技產業或軟體產業裡，這個毛利很可能還低於平均值。 月收入 10 萬是多還是少呢？年紀 35 是老還是年輕呢？體重 60 公斤是輕還是重呢？
職場與工作技巧
還記得在 2008 年的時候，我在技術長的辦公室跟他報告一些專案的狀況，那時我還是一個小小的技術 leader，我如實的報告了目前專案的狀況，也匯報了一些現在專案的問題，並且針對這些問題做了蠻多的檢討。 我報告到一半時，技術長感嘆地說：「你們明明做得很不錯，結果從你口中講出來卻是滿滿的『檢討』。業務單位做 60 分可以講到 80 分，你們就算做了 90 分，說出來也只有 70 分。」 我一時沒理解他話中的意思，我回覆他：「我們確實沒有做得那麼好，還有很多需要改進之處。」 他說：「工作中所有的事情都有改善空間，但這並不意味著你們做得不好。你們搞技術的必須要學會 sales talk，要懂得銷售自己的價值，要懂得包裝，要學會邀功，否則你們是上不了戰場的，多數的功勞與機會都會被業務單位拿走，別人吃肉，你們只能喝湯。」 我問他：「那我要怎麼說才對？」 他告訴我：「做得好的地方要主動講，多說說好消息，不要總是等人問，因為多數人都是在出事時才會找你們，你們不主動講，
產品開發
延續前一篇AI 時代的軟體開發變革-趨勢，本篇接著談我認為軟體開發即將發生的其他改變。 系統邊界的改變 - 先談客製化 在AI 時代，系統的 codebase 我認為會變小，也就是預先定義，並且被開發出來的功能會減少。或者大家可以解讀為，許多功能會由 AI 完成，甚至是不寫 code 就完成，因此實際人類要寫，或由 AI 代勞寫出來的 code，整體應該是減少的。 但因為 AI 的出現，也讓系統本身得以延伸，包含讓自己成為一個資訊中心，將自身的功能與數據極大化的與其他系統連結，又或者反過來，跟盡可能多的系統進行數據交換藉此完善自身功能。 在這邊先援引 Happy 的文章： AI 時代下的軟體產品發展指引AI 正在重塑軟體開發，未來的軟體產品將不再需要完整實現所有功能，而是透過 AI Agent 動態生成客製化功能，滿足不同客戶的需求。軟體產品應該專注於開發 核心功能 + AI Agent
![[電子報]20250312 - v6](/content/images/size/w600/2025/03/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard.png)
昨天晚上在回家的高鐵上，我發了一篇關於 talent pool 的貼文，表示我正在思考建立一個高品質的人才池。 所謂高品質人才池的定義，指的是我能在企業端有人才需求時，我能推薦合適的人選，而且適任率很高。高品質的衡量指標就是適任率，這包含了能力沒問題，人品與工作態度也沒問題，能為組織創造好的效益，同時在價值觀上能與企業文化契合，讓合作效益加乘。 能力、人品、工作態度與價值觀，這四件事情，評估起來需要花費大量的時間。 能力一般是最容易的，透過面談、作品、背景調查大概就能掌握；人品、工作態度與價值觀則需要花更多時間了解，光看平常的發言能觀察一二，看待人處事的方式也能觀察一二，但一個人很可能在生活中與在工作中展現兩種截然不同的面貌，所以我還是得做背景調查，而且不能只問對方所提供的照會人。 而除了求職方的判讀外，求才方的資訊跟背景我也需要多花時間了解。因為所謂的適合，並不是求才方單方面的任務，而是雙方彼此的任務。 所以在企業端，我往往需要花時間了解他們現在所遭遇的問題，並跟他們討論所需要的人才樣貌，最終才能決定什麼樣的人才更合適。從問題診斷，人才缺口，人才樣貌再到媒合，這過程其實挺費
經營管理
張忠謀說員工的學習成長有三種方式，第一是在工作上達成任務過程的學習，第二則是員工自發的學習，最後才是培訓。 如果你的員工只剩下依賴培訓才能成長，其實問題可能發生在前兩項。 為什麼他在工作中不再有學習成長的空間了？ 為什麼員工不自發性的學習？是找錯人了，還是環境讓他改變了？ 企業要解決問題，很難只靠培訓，而是得創造一個讓員工能學習成長的環境。這難度是真的很高，在看《人本體制》時看到，一個能讓員工自發投入的方法，就是提高它們在工作中的自主權，當員工是自己想解決問題，並且願意嘗試各種方法時，他們就會持續成長。 環境，意願，方法，責任，這幾項是讓一個人自發進步的關鍵，但環境的建立其實非常困難。 在閱讀國外的資料時看到一個很有趣的詞彙叫報廢學習(Scrap Learning)，意指很多做了但卻毫無成效的學習過程。 這個概念將學習無效的原因歸因到六個面向： * 程序：在整個學習過程中沒有事前的提醒，沒有來自各方面的支持，在課程後沒有任何跟進計畫。簡單的說就是很隨興地舉辦了培訓課程，「開一堂課」就是最大的目的。 * 參與者：來上課或參與培訓的人不知道自己為什麼要來上這堂課，這狀況其
生活雜感
好幾年前我曾用三國志的人物能力值的概念來談論學習與成長的方向，不過近幾年玩了艾爾登法環等魂系列遊戲後發現，或許魂系的能力值機制更適合做為參考。 魂系的能力設計中，存在不同的能力類型有加成效果，你可以很自由的選擇自己的成長路線。 早期，為了不容易掛，通常會先提升一部分生命力，接下來就是看現在手上有什麼武器來決定你要點什麼能力值來提高攻擊力，例如力氣、靈巧、智力等等。 而在這個遊戲的初期，就提供了幾種不同角色的點數配置與初始武器供你做選擇，如果選了法師開局，智力就會較高，而且手上會有法杖，但身上穿的服裝就是法師袍，重量輕，但近身防禦較低，這很符合法師的特性。 如果選了騎士，那你的能力會比較平均，但生命跟力氣會稍微高一些，因為騎士大多是近戰，配置的武器就是劍，衣服則是盔甲，防禦率較高。 不過隨著遊戲的進行，你可以根據自己的喜好進行配點，像我，最喜歡玩的角色是魔法騎士，也就是能施展魔法，近戰能力也不錯的配置，這樣的配置最大的好處是推圖或打王時能近能遠，但缺點就是攻擊力會因為點數分散的關係而缺乏殺傷力。 這種配點方式在初期很快就會遭遇難題，因為有些 BOSS 就是想辦法要跟你近戰，速
讀書心得
早上聽這本《Being Mortal》，中文書名叫《凝視死亡》，談論的是如何好好告別生命，包含對待他人與對待自己。書裡面提到兩個讓我印象很深刻而且心有所感的片段，我想藉由這篇文章與大家分享。 養老院，不過是另一個監獄 在書的前半段，作者說「養老院，不過就是另一個監獄」，我在聽到的當下覺得這個類比也太極端了，養老院怎麼能跟監獄對比呢？ 可當作者逐步往下說明時，我完全能認同這句話。作者說：「在養老院的老人們，最常被告知的是這個不能做，那個不能做，他們的生活在養老院的機制下，其實是被限制的非常嚴重的。這跟監獄是一樣的，你在監獄中很多事都不能做，很多地方都不能去，作息要按照監獄的規矩。」 書中提到一個案例，有個年輕人問他年邁且重病的母親：「你需要什麼？」 母親告訴他：「我需要一個屬於我的房間，而且要能夠上鎖。」 這個母親需要的，其實是隱私以及安全感。但這種很基本的要求，在養老院的機制下是無法獲得的。因為養老院要避免出事，都是統一管理，且不允許房門上鎖，好方面他們隨時介入老人們的生活。 美其名是照顧，但其實也是一種人身自由限制。 說得更不好聽一些，養老院的這些作為，其實只是為了