溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人

還記得幾年前有個朋友私訊給我說了一段趣事。

他說公司有個同事援引了我在演講中提到的一句話：「敏捷走不出研發，就不能真正敏捷。」

他試圖用這句話來告訴業務團隊們「業務必須要參與到敏捷中，開發團隊必須要更了解業務狀態，我們才能真正發揮敏捷的效益。」

我那句話的本質跟他說出來的話，在意義上其實毫無分歧。

但他獲得的結果卻是被業務部門修理了一頓。業務部門告訴他：「這不是你該管的範圍，你應該專注把你的任務搞定。」

這邊姑且不論誰的想法才是對的，但我想跟大家分享一個我在溝通過程很重要的體悟。

「所謂的溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人。」
「所謂的溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人。」
「所謂的溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人。」

很重要，所以得說三遍。

我們讀書總會讀到很多很有道理的話，並且被這句話說服了。但千萬要記得，這句話能說服自己，不意味著能說服他人。因為我們的立場不同，遭遇的挑戰不同，先備知識也不同。所以一段自己覺得非常有道理的話，我們必須加以轉換後，才有可能說服他人。

舉個例子來說，做研發的會希望根本的理解一個需求背後的商務價值，因為這樣子我們才能真正做對事。但我們不能直接拿著這個認知去要求老闆、客戶，跟他們說：「你們要清楚的交代這個需求的商務價值，我們才不會做白工，公司才不會瞎忙一場。」

對方聽到這句話的感受很可能是「你在教我做事」、「你覺得我們沒想清楚」、「你又不承擔最後結果」。他們要能接受你直接評論的前提是 - 他們很信任你。否則在說話上，我們都得調整的方式，讓對方能更願意接納我們的想法。

我可能會說：「我們有三件事要做，但我不肯定哪個比較優先，所以我想請教一下這件事的效益跟其他兩件比起來，哪個比較大？」
這是一個「無知」的提問，無知的是我，不是對方。所以對方通常會願意告訴我他的想法，因為他在教我做事。

過去的經驗中，不論熟不熟，不論位階落差有多大，絕大多數我都能得到我想要的答案。而當答案從對方口中說出來時，他其實也會去思考排序跟真正的效益，因為他要拿這個新的任務去跟兩個舊的任務比較。比較的結果將會影響到資源的投入，也會影響到他承諾客戶的事項。

所以從這一段我們又可以看到溝通過程很重要的因素。

要跟對方的利害關係有關，並把決定的權回到對方身上，我們只是順著我們希望看到的樣貌來引導對方思考。

我們希望「工作任務按價值的優先順序做排序」，而為了做到這件事，我們需要「有效衡量每個任務的價值」。而要做好這件事，沒有業務部門參與是不行的。

所以「敏捷走不出研發，就不能真正敏捷」的背後有一段這樣的思路在。

開發團隊因為深受其害，所以會直接買單這句話。但業務團隊跟老闆們不是，他們在意的是業績與訂單交期，所以這句話對他們來說感受並不強，我們得用上述說法來讓他們理解「工作任務按價值排序」是重要的。

一但他們理解了這件事，他們就等同於參與了敏捷開發的過程。溝通的語言不同，但得到的效果是一樣的。

不是我們觀念不對，而是我們經常忽略了用對方能理解的方式來進行溝通。

「溝通，得用對方能感同身受的語言與情境。」

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