年度策略會議的幾點提醒
最近幾次的會議，因為大家都在談年度策略、OKR 跟關鍵任務，以下是一些我會特別提醒的地方，也供大家做參考。
如果只有一個目標要追求，那是什麼？
很多時候我們會想著要同時提高營收，提高利潤，有時兩者不容易兼顧，如果非得做個選擇，那你會選哪一個？同樣的選擇也會發生在要流量還是要轉化，要品質還是要速度。多數時候我們都會得到一個兩者都重要的結論，但兼顧，往往就等於要同時完成兩件事。策略的重點之一就是要做出選擇，不願意選擇，不願意捨棄，不願意定義優先順序，那策略其實也等於白做了。
目標必須被進一步釐清，所謂的清晰往往與數字的組成有關
當我們說目標是兩億台幣的營收，可當我細部問：「有沒有限定產品別？」、「有沒有限定銷售區域？」、「除了 B2C，能做 B2B 嗎？」這時往往會聽到許多的回應，包含
「新產品要一定占比」，我會問「占比多少？」
「希望能擴展到海外去」，我會問「哪個區域或國別？」、「占比多少？」
「那好像不是我們過去的商模」，我會問「那可以還不行？」
當這些問題被逐一回答後，所謂的「營收兩億」的定義才算被釐清了。目標被釐清，能展開的策略就會更明確。
負責關鍵目標與關鍵任務的人，任務要盡可能單純
經常可以看到組織內那些能力強，特別能扛的人，身上總會揹著最挑戰的目標與最關鍵的任務，同時還有一堆大大小小的事情卡在他身上需要他處理。
但我們其實都很清楚，與其他把那些沒那麼重要的事情做完，遠不如他專注處理好最重要的事。
不要有那種「這事沒人做怎麼辦？」，而是應該想想「最重要的事搞砸了怎麼辦？」
把瑣碎任務從這個人身上拿掉，如果老闆自己也不願意扛，又暫時找不到人扛。這意味著這件事在當下很可能不是我們該做的事。
別忽略基本功
在設定目標時，我會提醒業務單位先把基本盤盤出來，例如年度如果要成長 30% 的話，有多少比例是當下就能看得見的。這意味著我們只要先扎實做好這些事，我們就能先鞏固其中的一定比例，例如 10-15%。那這塊千萬不能掉，在我們找到更有效的方法前，這些是我們穩穩就能拿下來的。
30% 不是無中生有，如果其中的 10-15% 是穩穩做就有，那剩下的部分才是挑戰。接著我們可以再思考，那些行業內的標竿公司們是怎麼安排一整年的銷售與行銷工作的。
淡旺季的規劃、節慶檔期、會計年度，預計會發生的大小型事件(例如 blackpink 演唱會、世界大賽...)，產品上新的頻率、定期的促銷活動....把一些「做了通常有效」的任務先搞定，其實也能獲得不小的成效。尤其在你缺的愈多的時候，扎實做好這件的成效往往超乎預期。
讓組織服務於策略，而非讓策略遷就組織
很多公司在制定策略時會糾結於目前的分工，或者特定人的議題上。所以會否定掉很多自己都覺得好的策略，只因為擔心喬人的過程會發生嚴重衝突，甚至導致有人想要離職。我都會先確認，如果排除人的問題，那這個策略方向是不是大家所認可的。
如果是，那接下來的任務就是如何跟其中會受到影響的人溝通。當然，兩者同時進行也沒有不可。如果一個公司長期讓策略去遷就組織，那很多的管理債務會不斷堆積。
很多問題都會處於「知道，但解決不了」的狀態。這會讓我們在完成一件事的路上，總得白走很多彎路。
年度策略規劃是一種沙盤推演，不是一種畫押擔保
在策略討論時，我們要避免「畫押擔保」的心態，也就是說我們講出來的東西，並非百分之百一定會發生。我們現在做的事情，只是確保我們「對現況有充分的理解」、「對要前往的方向有共識」、「對即將發生的事有所計畫」。策略規劃是我們一起推演出來的理想劇本。
沒人能擔保今年的市場會怎麼變化，也沒人能擔保不會出現更好或更壞的機會。但我們針對現在能看到的，跟預期會發生的事情先做好規劃跟準備。使命必達是一種態度，但這並不意味著中間不會出任何差錯。
但我們會需要經常知道現況，要能感知變化，要能及時調整，而這就要落入日常的管理工作當中。
讓團隊參與進來
人，是達成目標過程的最大因素，我們必須讓團隊成員們參與進目標與策略的討論。仔細聆聽每個人提出的問題，並針對這些問題給予正面回饋，鼓勵多說而非打壓。
讓每個人都有「這目標我認同」的感受。當決定是自己做的時候，執行的意願往往會更強。我常說策略規劃的重點不見得是策略制定本身，而是團隊夥伴們能有個時間好好溝通，好好交流，好好表達意見，好好討論，好好感受一起為一件事努力的感覺。
很多時候兩天一夜的交流深度，都比一起工作一整年來得更多。以上一些常見的提醒，分享給大家。
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