給 B2B 新創的五個關鍵建議 - from Y Combinator Anu Hariharan

近期在輔導一家 B2B SaaS 公司，這個領域算是自己熟悉且擅長的，有很多的概念幾乎在每次的輔導與參與過程中都會提到，包含市場定位、定價、客戶服務、產品組合、銷售管理等議題。

這兩天剛好在 Youtube 上看到 Anu Hariharan 的這部影片，覺得很有共鳴，分享給大家。

影片中提到 B2B 新創應該留意的五件事：

• 打磨產品：許多新創低估了擁有真正優良產品的重要性，並錯誤地將募資視為產品驗證。
• 訂價過低：大多數 B2B 新創在早期都存在訂價過低的問題，未能充分體現產品價值。
• 聚焦客群：市場新創公司應聚焦於特定的早期客戶群，而不是試圖服務所有 B2B 客戶。
• 銷售迴圈：創辦人應親自參與早期銷售，直到銷售流程變得重複且可預測，再考慮聘用銷售主管。
• 財務自足：公司應致力於實現「預設生存」，透過營收支持成長，減少對外部融資的依賴。

專注打磨產品

「許多新創公司通常認為募資是產品好或獲得認可的信號，這是大多數創辦人犯的第一個錯誤。」

產品是 B2B 企業規模化與生存的基礎，無論如何，產品才是交付到客戶手上，日復一日為客戶創造價值的載體。

早期基於多重原因，不論是為了找到 Product-Market Fit，又或者為了先有營收，企業總會承接或多或少的客製化訂單。這無可厚非，但隨著時間推進創辦人可能會發現，客製化訂單較容易成交，因此在銷售行為上不期然漸漸偏向客製化，而非標準產品。

而當銷售行為並非聚焦於標準產品上，公司的開發資源便會大規模集中在客製化專案，對標準產品的改善大量減少，產品的進步便會減慢。隨著時間推進，客戶數量增加了，個別客戶的需求早期都能被滿足，可時間一久，因開發資源並未放在標準產品的改良上，而是持續投入在新的客戶專案上。既有客戶往往開始抱怨，因為他們的需求並未持續被滿足。

這邊其實有兩類常見問題：

• 市場定位模糊：因為客製化專案容易承接，大/小客戶需求都接，各行業需求都接，導致企業可能承接了不是當前客群的訂單。什麼客戶生意都想做，什麼訂單都想接，最後就是什麼都做不好。
• 產品迭代失速：團隊可能忽略了客戶回饋，沒有依據回饋進行產品調整，而是選擇按著自己的想法來發展產品。當產品離客戶需求愈來愈遠，產品也會停止進步。

我曾見識過幾家企業，公司已經成長到一定規模，開發團隊也不小了，但產品本身的競爭力始終不夠強，歸因回來絕大多數與上述兩點撇不開關係。

因為市場定位不清，導致產品開發方向發散，開發資源多數投入在客製化專案，東做一點西做一點，但都不夠深入。最終只能靠著繼續承接客製化專案來支撐營收與留住大客戶，但中小型、標準功能的客群則持續流失中。

在 SaaS 服務中，找到 Product-Market Fit 還不夠，還得持續滿足市場需求才能生存。

而產品是否持續滿足市場需求一般我們會看流失率(churn rate)、淨推薦值(NPS, Net Promoter Score)，或者傳統的客戶滿意度。

聚焦客群

前一段落有提到一小部分，我這邊再補充多一些。有很多企業以「全能」、「什麼都能做」為核心競爭力。但我通常建議新創公司千萬不要這麼做，全能意味著每件事都要做到很強，什麼都能做代表你得滿足各種客戶的需求。

但現實是，你不會有那麼多的資源，什麼都做的結果就是不會有哪一項做得特別好。你很容易掉入前一段落我提到的問題，標準產品沒進步，但卻一直接客製化專案。

做 B2B 生意，我們都得搞懂，沒有一種解決方式是能滿足所有客戶需求的。大型企業要的嚴謹、集團化、多套帳、多套管理規則，這些可能是小企業不需要的。但小企業需要靈活設定、易導入、低早期成本等，卻又不見得是大企業最在意的。

軟體業與金融業的需求不同，製造業、服務業、零售業的管理邏輯也不同。新創階段、成長階段、成熟階段的企業狀態也有所不同。

不同業種業態、不同規模、不同公司階段、不同國家的企業，需求可能都有所差異。你不可能一次做所有人的生意。

曾在一家公司輔導，業務部門總是抱怨公司產品的功能一直無法滿足市場，當時我問：「請問所謂的市場，我們的主要對象是誰？」

結果我得到的答案是：「所有中小企業。」

我告訴他們：「現階段，我們會需要先細分幾個優勢客群，例如製造業，甚至再細分到電子製造業、食品製造業。因為唯有聚焦了客群，產品才知道將資源重點放在哪邊，當資源配置在正確的地方時，產品才會真正具有競爭力。」

做長期定位時，我們必須鎖定一個相對大的客群，例如中小企業、製造業，可是當要化為 1-3 年策略時，我們必須進一步聚焦到更明確的客群。唯有聚焦，才能更好的長出短期計畫，這對產品、銷售或行銷都是必要的。

訂價過低問題

訂價算是一門大學問，訂價基本決定了跟誰競爭，也大比例決定整體營收與利潤的結果。

許多公司在早期為了盡快推進市場，往往會採取壓低價格的方式進入市場，低價，本來就比較容易成交。加上軟體本身的邊際成本(Marginal Cost)很低，很容易造成一種多給多送也不會增加成本的錯覺。反正 50 個 users 跟 100 個 users 都只要一台 server 來支撐，並沒有明顯增加成本。

而這樣的訂價、報價與半買半相送的習慣，會形成一種銷售團隊文化。

當客戶說需要考慮時，業務會很習慣透過降價、贈送 account 數、延長訂閱時間、承諾客製需求等來試圖提高成交機率。但這些，都是成本啊，本來賺錢的生意，很可能這樣就賺不到錢了。

我覺得這都會形成一種團隊既定的思維習慣，當客戶強調價格時，業務沒有習慣回到價值上做凸顯。議價，本來就交易過程必然會發生的，但這並不意味著客戶不認同你的價值，如果他覺得你沒價值，他就不會把你列為選項之一，更沒必要花時間跟你協商。

業務擴展的早期，因為商機數不足以支撐早期的開支，所以總會為了現金流而接受一些低利潤的訂單。可隨著業務逐步穩定，公司應該讓產品的價格能跟所創造的價值對齊。有些只在意價格的客戶，該捨棄時就該讓他離開，讓客戶高比例都是重視價值，並願意為這些價值付出合理價格的企業，公司才會愈活愈好。

至於如何提高價格這件事，或許在下一篇我們可以再來聊聊。

建立銷售迴圈

Anu Hariharan 提到 CEO 應該自己跑業務，直到可以建立起標準銷售流程後才招募業務主管，並將銷售工作移交給業務主管。

B2B 軟體公司的 CEO，通常是第一任產品經理，而產品經理任務之一，便是銷售，不論是 sales 或 presale，這兩個角色在產品推動的早期非常重要。

因為唯有親自接觸客戶才能知道市場的反應如何，這會讓他更清楚產品、服務或者銷售過程哪個地方需要調整。

過去我負責過的產品，早期的客戶拜訪，絕大多數我都會跟業務一塊推進，直到我們可以將產品標準化，將銷售過程標準化，建立起能每週檢視，且有效管理的銷售迴圈(sales pipeline)之後，才會將銷售工作完整的移轉給銷售團隊。

所有有效的銷售迴圈，包含銷售方案、需求洽談、解決方案、報價到交付的過程，都具備一定程度的標準化，而非只有 CEO 才能談，才能決定。

CEO 經常擁有極大的決策權，但這就導致很多事不容易被標準化。我們必須要設計一個機制，讓其他人也能決定，否則所有的事最終都還是得回到 CEO 身上做解決，這會讓業務擴展過程，CEO 變成一個很明顯的瓶頸點。

建立制度是其次，關鍵是完成這些工作後，才算是完整的找出 Product-Market Fit。

具備財務自足能力

這是一家公司經營的基礎，如果你不想單靠融資來支撐公司營運，或者希望自家公司能在資本市場上獲得更高的評價，穩健且自足的財務表現還是關鍵。

亞馬遜前 CEO Jeff Bezos 曾說：「衡量亞馬遜營運表現的最終指標，是每股自由現金流。」

這概念我在學院的數據脈絡概念中經常提到，自由現金流代表著公司的可支配現金。

而自由現金流的來源主要有二：營業利益與投資利得。

當企業能靠著本業的營業利益來支撐起半年、一年的現金需求時，本身就具備足夠的存活能力，而這種存活能力，其實也是經營能力的展現。

而要做到財務自足，與前面我們提到的產品、訂價策略、市場定位、銷售迴圈管理等議題都息息相關。

選定精準的市場與客群，產品的打磨更有方向，而當產品能持續滿足這個市場跟客群，產品的價值自然會被凸顯，價格也有機會提高，與此同時，因為銷售工作一直圍繞著同一群人訴求價值，銷售工作也更容易標準化，銷售效率肯定會大幅提升。

這些道理說穿了都是商業的基本概念，可在實務上，我們總會面臨一次又一次的靈魂拷問。

但經營時，最難的決策經常不在要做什麼，而是不做什麼，唯有拒絕短期的誘惑，我們才有機會走在穩健成長的道路上。讓今天投入的每一分努力，都能成為明天成長的養份。

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