數據力：績效指標管理的核心觀念
上上禮拜被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上 30 分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。
- 看了很多 OKR 跟 KPI 的文章還是不知道如何有效的設計指標
- 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題
- 跨部門時，大家都只顧自己的 KPI，時常要開一大堆會
- 組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？
花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。
指標管理的基本觀念
本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標( leading indicator )與落後指標( lagging indicator )。
領先指標與落後指標
落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的 KPI 其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
舉例來說，業績衰退的早期徵狀是流量(or 客戶拜訪量)下降，抑或是轉化率(or 成交率)下降，此時，流量與轉化率就可以稱之為業績的領先指標。
看到流量下降 20%，在轉化率不變的狀況下，我們應該預期業績可能會掉 20%，看到轉化率從 10% 提高到 12%，在流量不變的狀況下，我們可以預期業績可能會成長 20%，這是一個很簡單的數學算式，我相信難不倒大家。
如果拿典型的銷售漏斗當例子，從最上層的流量、名單、訂單到銷售業績，這是整個漏斗的轉化過程，愈下層的愈屬於落後指標，愈上層則愈領先，訂單是業績的領先指標、名單是訂單的領先指標、流量則是名單的領先指標。
領先或落後是相對的
上述案例中，業績是屬於落後指標，但若相較於利潤，業績有可能成了領先指標，相較於股東權益，利潤有可能成了領先指標，相較於社會價值或使命，股東權益有可能又成了領先指標。
高層對落後指標負責，基層對領先指標負責
企業的指標管理邏輯，其實可以用我先前說過的數據脈絡來解釋，從下圖你會發現愈上層的愈屬於落後指標，愈下層的愈領先。而組織內在分配指標責任時，一般也是愈上層的人對愈落後的指標負責，愈基層的人則對領先指標負責。
關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易的理解，業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服，線上客服被賦予的 KPI 通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：
電話接聽率高 →服務滿意度提升 →退費減少、回購與推薦增加 →增加收入
這條路徑就是所謂的數據脈絡。而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同，一個常見的案例就如下圖所示，電話客服團隊負責電話接聽率，服務部門負責滿意度，業務部門負責客戶的退費(有時是服務部門負責)、回購與推薦，BU head 則負責整個 BU 的收入。
然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。
成果看落後指標，管理看領先指標
KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標，落後指標的達成一般就等於公司目標的達成，若有偏差，一般是指標設定不對，但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。
所以我們不會空喊著要改善業績表現(落後指標)，而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。
指標如何協助我們優化管理過程
在做指標設定與管理時，我通常會建議大家自問三個問題：
「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」
「所能看到的最領先的指標為何？」
「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題？」
第一個問題，確認你掌握了該指標與公司經營間的關係；
第二個問題，確認你知不知道影響當前指標表現的源頭在哪；
第三個問題，確認應當掌握的指標都被掌握了。
以下，我以一個很常見的管理場景來示範如何透過這三個問題來優化管理。
我們先設定一個場景，我們是一家健康食品廠商，我的角色是亞太地區的負責人，今年主要的 KPI 有兩個，第一個是業績需要達到 30 億台幣，第二個則是業績中需要有 30% 來自於老客戶的回購。
問題一：「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」
第一個 KPI
業績再往上一般就是利潤，而這也直接反應到第二的 KPI 上
第二個 KPI
回購率提高→客戶留存 →獲客成本降低 →利潤提高
所以我們大致知道設定這兩個 KPI 背後的考量點其實是希望在市場擴張過程中同步提升長期的利潤率，而總部透過要亞太區提升回購率來改善整體利潤率，透過數據脈絡其實就能大致掌握這些資訊了。
問題二：「所能看到的最領先的指標為何？」
下圖是一個示範性的案例，實際上複雜度可能更高的多，基本上若我們所負責的落後指標愈高階，相關聯的領先指標便愈多，且愈複雜。從下圖我們可以先看到我被總部交辦的兩個 KPI 的位置，它們個別的落後指標以及領先指標有哪些。
一般來說要讓營收提升，最基本的我們會希望能增加訂單數，或者提高客單價；而要提高訂單量，一方面是增加業務開發量，另一方面則是提高成交率；要增加業務開發量，則是名單數要充足，或者人均開發次數要增加；名單數要增加，則仰賴瀏覽數的提高，或者留單率的上升。
若你要再追溯上去，如何提高瀏覽數，你可能會再列出社群媒體發文數、eDM/簡訊發送數、SEO 排名、廣告曝光、點擊率等等。
我很建議第一次承接新任務的各位，能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來，這對於你理解現況與解構問題會很有幫助。
問題三：「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題？」
當脈絡圖被繪製出來，你應該將它實際運用在管理上，怎麼用呢？大致上有以下幾種場景。
第一種，當某個指標沒有達到，往它的領先指標找答案，例如開發量不足，請看看名單數是否足夠，如果名單數沒問題，業務人數是否有衰減，如果也沒有，那接著可以看看人均開發數，如果平常一天一個業務可以拜訪 8 個客人，但這禮拜卻減少到平均只有6個人，這意味著開發量不足的問題可能出在人均開發數未達標準。
往下細追原因發現是有 2 個業務原本週缺席了 2 天，所以拉低的人均次數，所以看起來每日出席人數其實算是影響人均開發數的領先指標，應該被加上去，當每日出席人數被列為需被管理的領先指標，那業務主管們便必須要妥善安排業務人員的排休，否則業績便可能因此受到影響。
第二種，某個指標沒有任何領先指標，例如成交率，在上圖中我們並沒有看到它有任何領先指標，這有兩種可能，其一是我們根本不知道它的領先指標是什麼，其二是它的領先指標不在我們可以掌控的範圍，後者我們將在下一個段落中說明，我們先來聊聊前者。
影響面銷成交率的原因，根據過往經驗，一般有兩個，業務開發技巧與名單品質，業務開發技巧不多說明，名單品質則包含他對產品的需求程度，對價格的接受範圍等，如果我們產品的定價在 8,000-10,000 元，但對方的預算只在 1,000–2,000 元，那成交的可能性基本上就會大幅下降。
當你不知道某個指標的領先指標是什麼時，請教專家一般是最快的做法。
第三種，已知的領先指標無法解釋落後指標的成因，例如退貨率，它的領先指標是產品良率跟客戶滿意度，但現況是產品良率維持穩定，而客戶滿意度從 9.2 提升到 9.5 分，但退貨率卻反而上升了，會出現這種問題，通常意味著我們並未窮舉所有的領先指標。
仔細分析退貨原因後發現退貨的客人大多發生在購買的第 6-7 日，也就是趕在 7 日鑑賞期之前退費，經過電話回訪後發現，有 70% 的人認為自己難以養成每天吃保健食品的習慣，經過近一週的時間，都沒有足夠的動機去開封並開始食用，而開封過的客戶，雖也受 7 日鑑賞期的保護，退貨率是未開封者的 1/10 不到，按這個推論，讓客戶盡快開封產品並食用成了退貨率的第三個領先指標。
到這個段落，指標的關聯圖已經變成上述這個樣子了，其實中間仍有許多不盡完整之處，你也可以試著去找出其中需要補強之處。
管理真的很複雜，有沒有其他簡單的方法？
談到這裡，你是否覺得負責一個 business 實在有夠複雜，要看的指標竟然有這麼多，但不要氣餒，你學會這個觀念，並且願意用它來改善你的管理，基本上你已經贏過很多人了，而且我還要再教你一個簡化管理複雜度的方法。
以下跟大家介紹四個非常有效的方法。
方法一：找出共同的領先指標
舉例來說，我們可能會在管理過程中發現服務滿意度基本取決於三個領先指標，電話接聽率、問題回覆時效以及首日開封率，往下思考後發現客戶不會因為開封就對產品滿意，更重要的應該是客戶食用產品，並且獲得一定成效後才會感到滿意，因此在服務滿意度跟首日開封率之間，我們又找出了兩個領先指標：連續三日服用率以及 60% 完食率。
連續三日服用率：客戶若能完成連續三日食用，往下食用的意願大幅提升
60% 完食率：客戶不用全部吃完，只要吃60%左右就會感覺有效果
再往下思考，你會發現當 60% 完食率的表現好時，代表有更多的客戶在食用我們的保健食品後確實感覺到成效，而這通常也會推動客戶回購，並且願意將產品推薦給其他朋友，因此回購率與推薦率都會上升。
從這個案例中我們看到 60% 完食率這個指標，是服務滿意度、回購率、推薦率共同的領先指標，這意味著我只要改善一個領先指標，便有三個指標會同時受惠，一兼三顧，豈不妙哉。
方法二：落後指標一樣時，改善效益較大的領先指標
這個觀念比較簡單，增加訂單數或提高客單價都可以改善營收，在資源有限的狀況下，可以選擇改善較容易的那一項。
如果今天產品仍在市場的早期階段，仍有龐大的潛在市場，行銷與廣告的成效也不錯，此時增加訂單數一般會比提高客單價容易；反之，若市場已經介入飽和階段，競爭激烈，要提高訂單數或拉高單一產品的單價都有一定的難度，所以此時一般會思考藉由綁定銷售或交叉銷售等方法來兜售更多產品，而客單價也在這過程中上升了。
選擇先優化哪個領先指標，這就是管理過程的重要決策。
方法三：先穩定其中幾個指標
盤點所有指標中，有哪些表現非常穩定，幾乎很少發生變化：
舉例來說名單數是個一定會達到的硬指標，如果瀏覽數下降，行銷部門會馬上加大廣告投放去獲取足夠的名單數，因此過去兩年名單數都沒有發生不足的狀況；
人均次數則在業務部門的標準 SOP 中會做完整控管，基本上會提早安排，有不足之處也會在兩週前完成排班的調整，而受名單數與人均次數影響的開發量也因此不會產生太大變動，我們在管理過程基本上可以先忽略，因為它們不會形成變因。
產品良率則因為工廠的管理機制早已非常健全，一切都是自動化，品質一直都是超越業界標準，我們可以暫時排除品質出問題的可能性；
當我們把這些不需管理的指標找出來後，我們的管理架構會簡化成下面這個樣子，針對訂單量，我只要考慮成交率，而不需擔心開發量上面那一大坨，因為它們已經被妥善的管理，出包的機率非常低，低到幾乎可以從變因中排除掉。
良好管理的紅利是能簡化管理，當我們能降低指標達成的不確定性時，管理架構的複雜性便會大幅降低。
方法四：簡化業務模式
這個方法也很簡單，不用畫圖大概就能懂。
單一產品、單一通路、單一銷售模式、單一市場要看的指標通常會少於多產品、多通路、多銷售模式、多市場的業務；
只做實體店面也一定比同時做實體+電商來的單純；
只做零售也一定比同時做製造+零售單純；
很多新創企業在早期就試圖經營過度複雜的業務，要兼顧的指標太多，但資源太少，因此在資源投入選擇時難以聚焦，重要的指標常被忽略了。
然而，公司在長大過程中，終將往多元化發展，若可以，建議先從一個構面下手，例如產品或通路，而非一次變動多個構面，以免管理失控，當然了，若你能承擔高風險，或管理十分到位，那你還是可以大膽一些。
累了嗎？先喘口氣吧，往下我還有一小段內容要跟大家分享。
前面我們還沒有談到公司長大過程中最讓人頭痛的問題-組織分工，如果所有指標由一個人負責，那就是他自己的決策與選擇問題，但若有多個人一起負責呢？這時決策就變得複雜許多，我們在往下看吧。
指標管理已經夠複雜，再加入組織分工呢？
下圖我先把一般公司的指標分工分了一下，這些任務大致由行銷、業務、生產與服務部門一起負責，我們將這些指標分別拆給不同的部門負責，可能的狀況大致長這樣：
一旦開始分工，跨部門溝通的問題也逐漸浮現，以下講幾個很常見的場景：
場景一：公司業績沒有達標
這種狀況下，首當其衝的一般是業務部門，在業務週會中，通常會有如下的檢討。
業務主管：「本月份業績未達成，我們在總開發量上達標了，但成交率不如上個月，從 4% 掉到 3.6%，因此訂單數短少了 400 筆，這部分推測是行銷部門提供的名單品質下降，有較多的無效名單。」
行銷主管：「不可能，名單品質一直很穩定，是不是新進業務訓練不足的關係。」
業務主管：「很多業務反應他們這個月確實有較多的無效拜訪。」
行銷主管：「有多少人反應呢？不能只憑感覺啊。」
業務主管：「你說名單品質很穩定，那也麻煩拿出證據來，不能空口說白話啊。」
會議就這樣僵持不下，直到有人提出可靠證據為止，而最後的結論確實是名單品質所造成的問題，行銷雖然跟過去提供了一樣的名單量，但來自好通路的名單少了 1,000 筆，而較差通路的名單則增加了 1,000 筆。
行銷部門的 KPI 做到了，但最終結果仍是不好的，這也是很多公司導 KPI 後出現的狀況。
場景二：客戶退貨率大增
這種狀況下，生產部門與服務部門一般會是首當其衝的對象。
服務主管：「這個月的退貨率是 12%，比上個月增加了 3%，共 800 件，其中的 320 件與產品有關，佔比 40%，比上個月上升了將近 50%。」
生產主管：「但我們產品的良率並沒有衰退，想了解一下那 320 件與產品有關的退貨案件，具體原因是什麼？」
服務主管：「客戶的回覆大多是說與期待不符。」
生產主管：「所以不是說產品有瑕疵嗎？」
服務主管：「是的。」
生產主管：「那會不會是業務沒跟客戶講清楚所造成？找業務主管來討論討論吧。」
(沒多久，業務主管也加入會議。)
業務主管：「業務應該不會犯這種錯誤才是，要不要再確認一下。」
本案最後調查的結果是有幾位業務為了拿到當月的業績獎金，因此半哄半騙要客戶先做購買，如果不合需求再退貨就好，所以很多訂單是這樣簽下來，但退貨的比例高達 60-70%。
又是一個典型的只顧自己部門 KPI，而忽略整體的案件，公司的營收確實提高了，但為了處理退貨而衍生的成本也大幅增加，整體來說，公司當月的利潤率反而下滑了。
場景三：部門間的資源競爭
今天公司的首要任務是要同時提高營收與利潤率，行銷、業務、服務部門所負責 KPI 都與這兩者有關，因此都特別努力，所以都努力爭取公司 IT 部門的協助，希望能提供更妥善的系統來輔助部門達成 KPI，然而 IT 部門的資源有限，無法同時支持三個部門的需求，因此召開了協調會議。
業務主管：「IT 部門應該先投入資源協助打造銷售輔助工具，讓業務員的開發效率提升，我估計可以提升 20% 左右。」
行銷主管：「我覺得應該先幫我優化官網的 SEO 跟 landing page，提高原生流量比例，一來省錢，二來流量的品質也比較好，對業務開發會有直接的幫助。」
服務主管：「應該投入在改善客服系統，只要能協助我們做新客戶的自動訊息推送，我們就有機會讓客戶更頻繁的食用我們的產品，退貨、回購跟推薦都會增加，業績跟成本都會下降。」
三個人說的都對，看起來也都是站在公司角度思考，但你會發現他們其實仍在捍衛自己的 KPI，而非一起討論出哪個方案較佳，然後優先將資源讓給該部門。
當更上層的主管出面決定時，其中一個主管獲得資源，而其他兩位則難免心生怨懟，上級主管如果稍缺決斷力與領導力，這種問題就夠頭大了。
所以組織分工到底該怎麼分比較好？
在前面的篇幅中，我曾提到生產部門的良率維持得很好，所以多數狀況下可以視為一個穩定因子，在日常管理時可以少花心思在上頭。
這代表什麼？
意味著，當某些指標非常穩定時，將這些指標獨立成一個部門問題通常不大，因為變化小，所以跨部門間的溝通需求也會大幅降低，資源競爭問題通常也較小。
再來一個例子，若公司壟斷了 10 多個好通路，每個月的名單在數量與品質上已經維持半年以上，此時將名單相關的指標切為一個部門獨立運作問題基本也不大。
從上面兩個案例我們可以發現一件事，如果有些指標表現非常穩定，將這些工作切出去成為獨立部門基本上對整體的影響性不大，甚至可以讓這些人專注在相關指標上，朝更高的標準邁進。
反之，若通路不穩定，流量也起伏很大，此時又單獨切出一個行銷部門，而不是讓行銷與業務工作交由同一個人進行決策，彼此間的溝通就會非常頻繁，若各自又都被壓了 KPI，那效率就會下降。
所以我建議，當面臨的環境多變，指標很難穩定下來，此時不要做多餘的部門拆分與分工，盡可能讓組織單純，分工單純，直到部分指標較為穩定時才考慮拆分部門與進行分工。
本文很長，但我試著從另一個角度來跟大家分享指標管理的觀念，最後再複習一下我們都學了什麼：
- 領先指標、落後指標與指標脈絡
- 透過三個自我提問來思考指標管理的問題
- 簡化管理的四種方法
- 指標與組織分工間的考量點
很硬的一篇文章，希望對大家有所幫助。
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