導讀《公司賺錢有這麼難嗎？》
這本書我曾推薦給許多人，尤其是那些創業者們，以及那些希望打造產品，打算將公司發展成一家產品型公司的老闆們。
這本書是知名創投約翰˙瓦瑞勞(John Warrillow)的著作《公司賺錢有這麼難嗎》，原文的書名是 Built to sell，意思是成立一間公司，然後將它賣了。
本書作者曾經多次創業，並有 4 次以上成功將公司賣出的經驗。這本書的核心觀念是「能賣出好價錢的，才是一間好公司」。
或許很多人對創業或者開一家公司的想法就是想跟這家公司同生共死，但作者卻認為不論你最終是否要將公司出售，你都應該好好經營這家公司的賣相。因為有好的賣相通常意味著你公司更值錢，而更值錢的背後，可能源自於你的商業模式健康，經營上的風險較低，而且潛在的成長機會也可被期待。
總之，賣相好的公司，體質一般也比較好，而這也意味著公司正朝向好的方向前進。
作者在自序中對讀者們提問，他說：「就算你有時候很難想像自己會想離開花了這麼大功夫所創立的公司，但還是有很多理由會讓人想要打造出一家有賣相的事業。」
- 第一，你的公司可能是讓你能舒服退休的最佳機會。
- 第二，你可能想開創另一個事業。
- 第三，你可能需要現金來支應個人的財務缺口。
- 第四，你可能想留更多的時間給自己。
- 第五，你可能想在夜裡睡得更好，因為你知道自己「有辦法」在想要或需要的時候把事業賣掉。
當你想為自己留有更多餘裕與選擇權，把公司打造的賣相可口都是一種必然的選擇。
那麼究竟要怎麼做才能提升公司賣相呢？本書採用的不是提供很多check list 給你去逐一檢核，而是透過一段故事來讓讀者理解賣相好的公司跟賣相不好的公司之間，到底有哪些決定性的差異，而且應該如何按部就班打造出一間賣相好的公司。
首先先來介紹一下本書的主要角色：
亞力，本書的主角，史氏公司創辦人，公司一開始主要為中小企業設計商標與簡介，後逐漸往上游發展，成了蒙亞銀行的合格供應商，統包行銷與廣告相關工作，包含廣告代理、商標設計、平面設計等，是典型的整合行銷公司。
泰德，連續創業家，成功出售過五個事業，資產淨值八位數，生活圓滿，結婚26年，孩子都已經成年，還是會找他談心，每年冬天都會去滑雪，夏天則到海濱別墅度假。
故事的開頭
故事的一開始，亞力就急急忙忙開車抵達公司最大的客戶蒙亞銀行，而他抵達時已經遲到了 6 分鐘。今天他來拜訪的目的是要跟蒙亞銀行的行銷專員-約翰確認設計稿。他匆匆抵達會議室後，跟約翰說了聲抱歉，但約翰沒花太多時間跟他寒暄，直接劈頭問他：「設計稿帶了嗎？」
亞力急忙拿出第一張設計稿，約翰稍微看了一下表示並不滿意，亞力正想解釋這張設計稿的設計構想，但約翰直接揮手打了回票，要他拿下一張設計稿出來。
亞力花了半小時將 8 張設計稿報告完，然後約翰從中挑選了其中一種設計，並且下達指令，他想要另一種插圖，字型要改，紅色要偏橘紅色，而且不要亞力他們設計的粉紅，囉哩叭唆的提了一堆外行意見，然後要亞力按他的需求修改。
這邊補充一下約翰的背景，他是先前的工作是業務經理，對行銷與設計一竅不通。亞力覺得自己像個小學生一般接受一個設計與行銷的外行人指指點點。內心覺得很卑屈，但畢竟蒙亞銀行是史氏公司最大的客戶，他一點也不想得罪他們，所以只能摸摸鼻子認了。
這只是亞力日常生活的縮影，為了存活下去，他除了忍氣吞聲外，還得犧牲色相陪客戶交際應酬，還得額外花許多交際費來請那些大公司的行銷窗口。而史氏公司雖然有多位員工，但除了設計師之外，其它人的能力都相對平庸，美術設計的水平一般，客務總監服務客戶的能力也是一般般，出事情時客戶還是習慣直接找亞力。
亞力一開始創業的期待是過著財務無虞的生活，也希望自己能有更好的身分地位，但現況卻是得對客戶卑躬屈膝，公司內的大小事都得自己 follow，最重要的是，他的財務狀況並不是那麼理想。
現實與想像之間的落差，讓亞力第一次興起想把公司賣掉的念頭。
一文不值的事業
想把公司賣掉的念頭興起，亞力思考了一個周末，他決定找他的朋友泰德請教賣掉公司的方法。泰德是個連續創業家，已經成功出售了5家公司，亞力心想泰德一定可以告訴他如何賣掉公司。
亞力見到泰德，在一陣寒暄後，亞力開門見山的直接跟泰德說：「我想把公司賣掉。」
泰德告訴他：「賣掉公司是一件大事，先別急，你為什麼想把公司賣掉？」
亞力將他面對客戶與公司內部管理的種種問題一股腦兒全告訴了泰德，泰德花了半小時左右的時間釐清亞力的狀況，然後問了一個問題，他說：「在雞尾酒會上，你會怎麼跟別人介紹你的公司？」
亞力想了想，有點沮喪自己竟然得回答泰德這種明知故問的問題，他說：「我們是一家廣告公司，我們製作廣告宣傳品，像是宣傳手冊、平面廣告和網站。」
泰德問：「你們的競爭對手是誰？」
亞力說：「一些小公司，有時候案子根本搶不贏大公司，此外還有很多個人在接案，以及...」
泰德打斷他說：「所以你經營的事業十分仰賴一小群重要的客戶，他們任何差遣你都得親自打點，而且你還要跟很多提供類似服務的業者競爭。」
亞力點點頭。
泰德沉吟片刻後，提出他的評價分析：「亞力，你的事業目前幾乎是一文不值。」
亞力不敢相信自己花了 ８ 年打造的公司，在泰德眼裡竟然是一文不值的。他問泰德：「所以你覺得我的公司賣不掉？」
泰德說：「是目前賣不掉，但如果你想賣掉的話，我們就必須要對你的事業做調整，但這些調整並不簡單。」
之後，泰德跟亞力約好每週二早上九點鐘到現在這個地點碰面，而他給亞力交代了第一個作業，要他回去想想「你們擅長的是哪種案子」。
最擅長的案子
亞力離開後雖然又陷入了日常煩人的瑣事當中，但他並沒有忘記泰德的提問。
隔週再來拜訪泰德，他告訴泰德：「我們最擅長的部分似乎是商標設計，每次有客戶要做產品商標時，我們就會依循一套程序進行，客戶很喜歡我們的作品，訂價也可以訂得更高...」
泰德要亞力深入解釋一下創作商標時的那套程序。
亞力仔細的解釋這套程序，總共有5個步驟：
- 步驟一，描繪產品願景，我們會請客戶談談他們的願景，以及與其它競品的區隔。
- 步驟二，擬人化，我們會問客戶，如果這產品有風格、個性，那他會像哪個人？
- 步驟三，繪製概念草圖，為了盡快跟客戶確認需求，也避免針對細節做太多的探討，所以草圖是個好的選擇。
- 步驟四，提供黑白打樣，設計稿做好之後，會先提供黑白的設計。
- 步驟五，提供設計完稿，提供幾種顏色供客戶挑選，最後交付。
聽完亞力的解釋，泰德覺得這套程序很不錯，他緊接著問亞力：「如果你們公司只做商標的案子，你覺得怎麼樣？」
亞力一聽嚇了一跳，他說：「不可能，像我們大客戶蒙亞銀行根本不找我們做商標的案子，但我們有四成的生意仰賴它們，而且其它客戶也都期待我們做各種整合行銷的工作。」
泰德說：「問題就在這，你們接了太多不同類型的案子，所以公司內得養一大堆通才，但這些通才根本不可能做出大公司專才水平的成果，你們的表現自然就不會太好。」
亞力很糾結，因為如果只做商標的案子，他就真的要把蒙亞銀行等大客戶的案子推掉了。但泰德告訴他：「蒙亞會讓你賺到錢，但你肯定賣不掉公司，因為不會有人想買一家有四成營收是靠一家客戶支撐的事業，這風險太高了。要賣掉公司，你不能讓單一客戶的營收占比超過15%，而且要擁有形形色色的客戶才行。」
泰德緊接著說：「我賣掉的每一家公司，都一定有一套標準程序來提供產品或服務，而且我們的產品或服務一定是客戶定期會需要的東西，這樣我們才能創造經常性收入。」
亞力還在糾結，泰德緊接著又給亞力安排了下一個作業，他要亞力將商標設計五步驟整理成一個 sales kit，然後找 10 家客戶來推銷，下禮拜來討論他推銷的狀況。
這次的面談，泰德給亞力提供了兩個具體的建議：
第一招，不要包山包海，要做專門的生意。
第二招，不要過度仰賴單一客戶。
推銷商標生意
亞力對泰德要他專注做商標生意這件事雖然心裡還是感到非常忐忑，但對方既然是成功賣掉 5 家公司的前輩，說的話肯定還是有他的道理在。
他回過頭去好好整理了一下商標設計的 sales kit，然後真的拜訪了多家客戶，並按著商標設計的五步驟跟對方說明將如何承接對方的商標設計案子，並在當週成功簽下一家客戶。
隔週，亞力又去拜訪泰德，簡單寒暄後泰德問亞力進度如何，亞力說他發了 24 封郵件給客戶，最後成功約見了 6 家，然後成交了一 家。泰德又問亞力：「那在跟客戶介紹商標設計五步驟時，你的感覺如何？」
亞力想了想說：「我覺得自己有自信多了，以前在談案子時，總覺得自己在求人施捨，但談商標設計時，我覺得自己像個專家。」
泰德面帶微笑的說：「很棒，當你擁有的產品是你能掌握的時候，理當是如此，我建議你從現在起應該不要把自己當成一家服務型企業，而應該是一家產品型企業。」
亞力不解，因為他認為商標設計還是一種服務。泰德解釋說：「服務型企業專注在提供客製化服務來為客戶解決問題，但這麼做的結果就是規模做不大，營運上也會受到人才的限制。當公司的主要資產是人才，但人才的流動率又高時，企業就不會值錢到哪去。」
亞力不服氣，他認為很多服務型企業的創辦人也都成功出售了公司。針對這個質疑，泰德解釋說：
「在服務型企業賣掉時，業主通常都要分多次才能拿到所有的款項，而且會被要求要留任三年以上，然後後面的款項還要看經營績效來決定。如果你不希望公司賣掉時你還得被綁好幾年，然後後面的錢還充滿了不確定性，那從現在開始，你就要讓公司的生意跟你-亞力切割開來。」
「你得訓練員工來執行商標設計銷售的五步驟，這樣你就不用每個案子都親自打理了。」
亞力表示理解，但他仍心事重重，眉頭深鎖，泰德問他：「你現在還有什麼困擾嗎？」
亞力告訴他：「目前我最大的難關就是現金流，我在等一張支票入帳，但對方有點拖延。」
泰德說：「我要你把商標設計流程視為產品的原因就在這，當你賣的是產品時，大家就會預期先付錢，但當你提供的是服務時，大家就習慣先享受後付錢。」
緊接著泰德要亞力說明一下過去承接案子的請款與收款流程，聽完之後泰德告訴亞力：「你們的現金流量週期是負的，你們都是先投入資源後收款，你接的案子愈多，手頭就愈緊，你一定要調整成先收款後開工，現金流才會健康，也只有現金流健康的公司，你的事業才會值錢。」
亞力聽完後覺得太有道理了，對於將商標設計轉變成產品，然後先收款這件事倍感期待。
這個禮拜，泰德給了亞力另外三個具體建議：
第三招，標準銷售流程，當你有一套銷售流程，推銷起來會更順利也更有主控權。
第四招，不要讓自己跟公司劃上等號，想盡辦法讓公司沒了自己都還能運作。
第五招，創造正向的現金流量週期，先收錢後做事。
推掉其他生意
接著的這個禮拜，亞力繼續推銷商標設計服務，拜訪了 8 個客戶，而其中有一家客戶當場就簽了約，商標設計服務推動的很順利。於此同時，亞力也接到一位老客戶委託的廣告宣傳需求。
泰德聽到亞力又打算去承接其他業務時表達了不悅，他告訴亞力：「假如你決心打造出有賣相的事業，你就要全心經營一種生意，也就是說，你不能再接別的案子了。」
亞力還想為自己說話，但泰德告訴他：「你的客戶每天都會來考驗跟挑戰你，要你為他們提供各種客製化服務，但你不能退讓，否則你會變成一個半調子。如果你要成為全世界最棒的商標設計公司，那你就不能兼做廣告文宣。」
亞力說：「但我近期真的沒有本錢推掉這些工作。」
泰德說：「當你專注只做商標設計生意時，神奇的事情會發生，你會變得炙手可熱。你每推掉一件廣告案，你就會拿到一件商標設計的案子。」
亞力屈服了，他選擇相信泰德。泰德緊接著要亞力把商標設計五步驟進行拆解跟細化，好讓公司內的其他人可以各自進行一部份工作，讓每個部分都能做到專業分工。亞力回過頭跟員工們溝通，表示公司將會專注往商標設計的方向發展，有些員工表示無法理解，並遞出了辭呈，亞力也沒有多加挽留。
這次的面談，泰德傳達了一個非常具體的建議：
第六招，專注一件事，展現你想專注做好這件事情的態度。
更大的考驗
這是亞力第一次推掉送上門來的生意。緊接著又來了一張更大的訂單，是某家大公司想要委由史氏企業扮演他們的廣告代理商，這個訂單將可以帶來每月5萬美元的收入。
不用多說，泰德還是要亞力放棄，專注於商標設計上，但亞力沒那麼容易放棄，畢竟一年 60 萬美元的訂單，沒那麼輕易可以放棄。但泰德也不打算退讓，提醒亞力當初請他幫忙的原因，以及他是否想要在賣掉公司後繼續被綁三年？
亞力最後屈服了，他回了信給這家客戶表示史氏企業現在專注於商標設計上，不會承接其他類型的案子了。客戶說亞力是個呆子，一定會後悔的，亞力表示無意冒犯，並說若有商標設計的案子，還是可以考慮一下史氏。
回過頭來，亞力跟公司的客戶經理狄恩討論客戶商標設計的案子，結果發現狄恩竟然沒有按照商標設計五步驟來走，沒有經過草稿跟黑白打樣就直接提供了多份彩色設計稿，然後還準備了平面設計跟宣傳手冊的提案要去拜訪客戶。
狄恩認為這家客戶有機會同時買單我們其他服務，我們應該把訂單拿下來。但亞力阻止了他，並告訴他我們現在只做商標設計生意，而且一定得遵循商標設計五步驟才行。
亞力在這個禮拜中推掉了一張大訂單，同時也斬斷了一張潛在訂單，往下，面對蒙亞銀行這個最大的客戶，他在多番糾結後也一樣終止了彼此的合作，在此我們先一次說完，後面將不再補述。
商標設計的潛在市場
回絕了大案子，亞力又再次跟泰德回報最新的進度狀況。泰德跟亞力一塊盤點目前商標設計的業務拓展狀況。並提醒亞力，一家公司如果要有好的賣相，一定要有一條能穩定成長的營收主軸。而這條營收主軸的收入應該是具備成長空間，而且是可預期的。
泰德說：「先前你拜訪了 44 家客戶，成交了 2 家，成交率大約是 4.5%。但這是因為拜訪的都是老客戶，如果做陌生開發，成交率會下降，假設抓 2%。你們公司方圓 100 公里內具備一定規模，而有商標設計需求的中小企業大約是 58,000 家，以 2% 的成交率來看，你有機會做 1,160 家企業的商標，一個商標案一萬美金的話，就是 1,160 萬美金，如果你能把相同的生意模式複製到其他區域去，那應該是個一億美元以上的生意。」
「然後收購者不只想知道你的潛在市場有多大，還想知道你的銷售方程式，才能合理的估算你能做多少生意。假設你一年要做 100 筆商標生意，根據 2% 成交率換算，最少得拜訪 5,000 家企業，假設一年工作 50 週，那等於一週得開發 100 家企業，一個業務員一週最多開發 50 家，那你會需要兩個業務員。」
亞力表示公司目前沒有其他業務員，他就是唯一的業務員。但泰德要他招募兩位業務員，原因有二：
第一，要證明公司懂得銷售商標設計服務的不只有亞力一人，這是銷售是可複製的重要證明；
第二業務員熱愛競爭，讓彼此競爭有助於創造更好的銷售表現。
亞力簡單算了一下目前的人事成本，他覺得已經沒有空間請兩位業務員了，但泰德提醒他，當公司專注於商標設計上，或許有些人已經不再派得上用場了。
這一次，泰德又提醒了亞力兩件事：
第七招，計算潛在市場，這樣買主才能預估商機規模。
第八招，找兩個業務代表，證明銷售模式可複製，而且讓業務員彼此競爭。
步上軌道
亞力在經過人員的盤點後，決定開除掉幾位對商業設計業務沒幫助的員工，清出了薪資空間，準備招募兩位業務好手。過程中他陸續面試了幾位面試者，有些面試者非常擅長探索客戶需求，也很擅長滿足客戶的各種需求，同時對行銷、廣告、代理等業務都非常熟悉。
而另外一類面試者則較為一板一眼，不太懂得探索客戶需求，但能將明確的產品跟服務介紹的非常完整，而且很習慣按表操課，日復一日，每天拜訪數個客戶，重複同樣的銷售流程。
就亞力過往的經驗來說，他認為前一類業務比較理想，因為有創意，且願意深入理解客戶需求，但泰德顯然跟他持相反意見。泰德的說法是：「第一類業務擅長的是諮詢式銷售，他們會去滿足客戶各種客製化需求，而第二類業務則非常擅長銷售產品，他們懂得如何去挑選客戶，如何去陳述產品的價值，而這才是現在公司所需要的。」
這是泰德教會亞力的第九招。
第九招，聘用擅長銷售產品的人，而不是擅長服務客戶的人。
成長的苦澀
隨著公司業務方向聚焦在商標設計上，而業務團隊也建立起來，銷售上了正軌，每月的訂單跟營收都變得穩定，尤其是手頭的現金比起以往還是寬裕了許多，唯一的差別在於每月的基本營收雖然在緩步上升，但公司仍未轉虧為盈。
亞力對於這樣的狀況還是感到憂心忡忡。不過泰德提醒他：「在轉型為產品型公司的那一年先別管損益，而是專注於現金流，因為這是個過渡時期。只要你手邊的現金夠寬裕，你不用每天為了現金而煩惱，那就好了。」
亞力心中一寬，表示目前銀行帳戶的現金確實相較於過去穩定許多，稍稍感到寬心，但他還是想要知道大概要花多少的時間才能轉虧為盈。泰德給了他一個概估的數字：「兩年」。
故事愈來愈接近尾聲，泰德在這個段落又教會了亞力兩件事：
第十招，轉型當年別看損益表，關注現金流量就好。
第十一招，轉型產品型企業，約莫要過兩年，成果才會反應在財報上。
這本書，往下雖然還有 1/3 左右的篇幅，但我認為最精采的部分就到這邊了，往下談論的內容雖然仍有可供學習之處，但我只會用少數的篇幅帶大家過一次，如果大家對後續的內容感興趣，那可以買這本書回去看看，應該會很有啟發。
為賣掉公司做準備
接下來的兩年，史氏企業專注於商標設計上。業務的成長速度一如預期，於此同時亞力也開始思考如何有效的激勵團隊。泰德建議要設計員工留任與獎勵制度，亞力問泰德是不是要讓員工入股呢？
泰德的說法是：「讓員工入股會把問題搞複雜，也會稀釋掉你自己的股份，在把公司賣掉過程會變得更麻煩，而且你最後拿到的數字會大幅減少。較理想的做法是設計留任獎金跟績效獎金，直接給錢最實在。」
第十二招：建立管理團隊，並訂出長期獎勵計畫。
兩年之後，公司財務狀況表現穩健，泰德建議亞力可以開始請仲介幫忙找尋潛在的買主，針對找尋仲介的過程，泰德又給了亞力兩個很重要的建議：
第十三招：找仲介時，你不能是他們最大的客戶，也不能是最小的，而且要確保他懂自己公司的業務 。
第十四招：對那種建議只找單一潛在買主的仲介要敬而遠之，一定要讓盡可能多的人對自己的公司感興趣，而不要成為仲介討好買主的籌碼。
當挑選了幾家潛在買主，開始進入洽談後，為了讓自己看起來賣相更好，你必須要很明白自己的公司到底能為對方帶來哪些價值，價值愈高，基本上賣掉的價錢才會漂亮。
第十五招：擴大格局，編寫三年計畫，說明自己公司的業務在加入對方的資源後將有哪些新的可能性或成長空間。
面對不同的買主，你得學習使用不同的措辭，如果是一家產品型公司，通常會用「顧客」(customer)，而服務型公司則習慣用「客戶」(client 或 account)。這些措辭的調整不只在溝通時，連同整個對外的網站或文宣品都得一併作調整，讓大家感覺你是一家徹頭徹尾的產品型公司。
第十六招：專注細節，改變措辭，改變外部的認知。
緊接著，在整個出售談判過程，要盡可能的讓管理團隊們參與，讓買主看到這家公司其實有很穩定且健全的管理團隊，並非由創始人一個人掌握，讓對方可以安心的收購，而且不會要求你非得綁三年。
反過來，公司的管理團隊又為何要為你演這樣一齣好戲呢？你得思考留任獎金或其他獎勵制度，也就是說即便公司出售了，你也離開了，這些原先的管理班底還是可以繼續留下來，而且留下來對他們來說也是有利可圖的，唯有如此，才可能創造雙贏。
最後一招：設計留任獎金，並在成功出售後，以現金獎勵管理團隊。
故事的最後，亞力以 520 萬美元的價格，成功把公司賣掉了。
這本書的觀念其實並不難懂，很適合許多創業者或自由工作者參考，前頭一些重要的思考點，我花了較多的篇幅帶各位走過一遍，如果你正在創業，我很鼓勵你去買這本書回來看，並細細思考泰德給亞力的每個建議，相信對你會有莫大幫助。
