我與《原力心態》作者交流的收穫
在六月初的時候收到來自天下文化的邀請，希望我能與 Frederik G.Pferdt 博士進行線上交流。不過這個交流因為我這邊的一些變故，所以改成我以文字進行提問，而博士則以書面回覆我的提問。
這本書剛出版時，我曾寫過簡短的推薦序，我的原文是：「《Google模式》告訴我們怎麼經營公司，這本書則讓我們知道如何啟發人。當 AI 解放了生產力，企業勝出的關鍵將是創造力，而正確的領導方式，永遠是員工維持創造力最關鍵的因素之一。」
這本書，被稱為《Google模式》的續篇，特別強調如何激發人、影響人，順應人的天賦去發展。因為過去幾年從事的大多是教育相關產業，對這些觀念與想法特別有感。
這本書中有許多觀點都引起我很大的共鳴，例如未來思考，鼓勵人們「準備好面對未來的心態」，不用停在現在，而是勇敢地思考未來，並主動迎向未來。找到並發揮自己的「X 特質」，這個 X 特質(Dimension-X)指的是自身獨一無二之處，你也可以稱之為天賦。
而 Frederik G.Pferdt 博士過往的工作之一，便是在組織內用未來思維帶領團隊，鼓勵並激發他人的 X 特質，即便這些 X 特質可能與組織的階段性目標產生衝突。
以下是我提出的五道問題，以及 Frederik G.Pferdt 博士給我的懇切回覆。
問題一：企業可以如何將「Dimension X」應用於人才識別與發展？
提問背景：我覺得鼓勵人們發揮「Dimension X」很棒，但過往我們學習的各種管理技巧與人力資源的制度，經常不利於個人「Dimension X」的發揮。
博士的回覆：
Dimension X 是我們內在的獨特火花——它是熱情、超能力與我們最想對世界產生貢獻的交會點。雖然是個人化的，但它極具實用性。當人們從 Dimension X 出發，他們不僅表現更好，更能以能量、清晰與使命感前行。
我自己的 Dimension X 是由想像力驅動的行動傾向。無論是申請 60 多個訪問學者職位才進入史丹佛，或是沒經過任何人批准就創立 Google Garage，這樣的衝勁讓我持續前進，也持續開啟新的未來。
雖然 Dimension X 從自我探索開始，企業可以透過制度與儀式來發掘與發展個體差異。
像是設計「Dimension X 檢視時刻」：
- 你現在是被什麼點燃的？
- 你帶來什麼團隊未曾意識到的獨特價值？
- 上次在工作中覺得充滿生命力是什麼時候？
這些對話讓工作從任務管理轉為潛能啟動，讓人將內在能量與有意義的工作對齊。
我也鼓勵團隊畫出人生重要時刻（高峰與低谷），從中找到貫穿其中的共同特質——那通常就是你的 Dimension X。一旦命名它，人們會開始有意識地使用它。
進入 AI 時代，人類的獨特性更顯珍貴。AI 是快速又強大的夥伴，但它沒有 Dimension X。那道火花、那種視角，是人類獨有的。
當我們越理解自己的 Dimension X，就越能善用 AI 去放大我們的創造力與人性。
所以，雖然 Dimension X 是從個人出發，當組織擁抱它，它就會變成文化解鎖的關鍵。它培養人才、激發創新，讓人活成真正的自己。
而這也正是團隊共同打造未來的起點——人機共創，齊頭並進。
我的收穫：
三個關鍵提問很有啟發，我試著運用看看，覺得我的 Dimension X 確實在這過程發揮了。
被什麼點燃？帶給團隊什麼未曾意識的價值？上次感受到充滿生命力的時刻？
第一個問題：我經常被能幫助他人，能參與有趣的問題而點燃。
第二個問題：我能帶給團隊「他們是個有價值的人」、「他們能做得更好」、「原來可以這樣看待問題」的感覺。
第三個問題：當我協助他人跨越一個艱難關卡，並看見對方笑容，並覺得自己真的跨過了的那一刻。
問題二：員工培養 Dimension X 後可能離職，企業該怎麼看待？
提問背景：現在招募難度很高，許多企業主都擔心員工訓練完後就離職。更魂遑論鼓勵員工去找尋自己的 Dimension X。因為一旦員工發現現在的環境無法讓他發揮自己的 Dimension X，那他很可能會另謀他就。我想問問作者任職過的企業會如何看待這問題，而他自己又是如何看待這問題。
作者回覆：
這確實是一個真實且全球普遍的矛盾，也是一個反思「企業在人類發展中角色」的機會。
有句知名對話是這樣的：
「財務長問執行長：我們投資員工成長後他們離職怎麼辦？執行長回：如果我們不投資，他們留下來才更可怕。」
真正的風險不是人走，而是人留、卻不成長。
如果我們想打造具創新力、適應力與未來性的組織，就必須支持人的成長，即便那會讓他們走向新的機會。事實上，當人們在公司內感受到被看見、被支持、被挑戰，他們更可能留下來、更有貢獻，甚至離開後也會成為企業文化的代言人。
我自己離開 Google 時，就是一個有意識的選擇。那不是逃避，而是成長的開始。我寫給同事的信主題是：「Time to G(r)o(w)」，象徵「離開」與「成長」其實是一體兩面。
所以我建議台灣的企業領導人：創造一個讓「成長」成為常態的環境。讓員工知道，發展他們的 Dimension X，不只是允許，更是企業信任與長遠眼光的表現。
這樣的心態，會吸引人才加入，因為他們知道，不論是否會一直留在這裡，他們會在這裡成長。
你將不只是「工作的地方」，更是「成為真正自己的地方」。
我的收穫：
這段作者的觀點跟我過往的主張幾乎完全一樣，覺得很受到鼓勵。過去我曾說過一模一樣的話「與其擔心培訓後人會走，更應該擔心你不培訓他，他卻死命留著」。
我同時也說過，如果一個人在組織內留著對他並不是最好的，那何不讓他離開。
「寧願留成愁，不要留成仇」這是我第一份工作的老闆跟我分享的概念。意思是寧願把人走之後的憂愁留給自己，也不要為了把人硬留下來而造成彼此的仇恨。
與其想盡辦法把人留下來，不如想盡辦法成為一個人人都能成長的公司。成為人才的孵化器與加速器，而不是想盡辦法圈養人才。
所謂「成為真正自己的地方」是一個能讓你發揮自己 Dimension X 的地方，而不是一個讓你肆無忌憚，胡搞瞎搞的地方。
問題三：如何培養同理心，又避免過度同理的副作用？
提問背景：過去我也很常強調換位思考與同理心，也曾為此寫過許多相關的文章。但總會有人問我「過度的同理心會不會反而有問題？」。從我的角度來思考，凡事過度都不好，但那個尺度到底該如何拿捏我也不是特別有把握。所以想說提出來請教博士。
作者回覆：
這是一個非常細膩又重要的問題。我在書中將其稱為「擴展式同理心（expansive empathy）」——這是一種從自我覺察出發的同理，而不是單純的情緒吸收。意思是：你能與他人同在，而不迷失自我。
我曾在 Google 和史丹佛設計一門課程，讓工程師、設計師與學生與位於加州費利蒙的聾盲學校合作，了解視覺與聽覺障礙者如何與世界互動，以及他們如何使用科技。
課程從「蒙眼早餐」開始，這是一個難以忘懷的體驗，讓學員用身體感受困難，而不只是討論它。這頓早餐激發了數十個創意，後來開發出來的原型如語音控制、無障礙介面、輔助應用程式等，已被廣泛應用於全球各種科技產品中。
這就是同理的實踐：走入他人的經驗，與他們一起設計出更好的解決方案——不只是為他們，也為我們所有人。
但同時，我們也必須理解：同理不是把所有人的情緒都背在自己身上，它是「容納空間」而非「吸收負擔」。在團隊中，一個實用的方法是「視角交換練習」，邀請成員在討論或決策時，嘗試站在另一位同事的立場。這能培養同理的肌肉，但不會導致耗竭。
還有一點也很重要：我們也需要練習對「未來的自己」的同理心。
請自問：「我的未來自己，今天需要我做什麼？」這樣的反思，如果定期進行，能改變我們的行為、選擇，甚至重塑我們與他人共創的文化。
同理心不只是「柔軟」，它其實是我們形塑更美好未來最強大的工具之一——一起來使用它吧。
我的收穫：
作者的部分回覆在書中有提到，但這整段回覆比我想像的更好、更有力量。我很喜歡開頭的定義「自我覺察出發的同理，而不是單純的情緒吸收」。或許有些時候我們會將同理與共情化為等號。
可實際上的同理心應該是能體會對方當下的感受，藉由覺察的方式讓自己能同理在那個當下身體、心理各方面的感受。
但這並不意味著要連帶承受對方的各種情緒，就像我可以同理一位被員工在社群上控訴 PUA 的老闆，但他認為自己只是基於關心。在這種狀況下他的心情可能是悲憤、哀傷，甚至打定主意未來不想再主動關心員工。
可是我完全不需要吸納他的情緒，讓自己也變得害怕與員工建立關係。
以前有好一段時間，我需要經常幫別人消化情緒，因為大家總覺得找我聊天能被開導或者獲得支持。但我那時還沒學會怎麼避免吸收別人的情緒，所已經聽完後經常會感到沉重，甚至為對方擔心一大堆，最後把自己搞到疲憊不堪。
後來我學會的是課題分離，也就是將對方跟我是完全分開，我能理解，也能設身處地為你著想，但不會將對方的情緒 = 我的情緒，也沒必要將對方的感受 = 我的感受。能做到這樣，我的聖人病就因此被治癒了。
問題四：除了 Google，您認為哪些企業最善於實踐未來思維？有哪些經驗可以借鑒？
提問背景：我想請教作者的是，是否只有少部份環境才有這樣的空間去鼓勵員工發展 Dimension X，有沒有更多成功經驗跟失敗經驗可供借鑑。
作者回覆：
我曾有幸與來自 NASA、Uber、Samsung、SAP、Audi、Lufthansa、BMW、Mercedes-Benz、Faber-Castell 等機構的領導人合作，也包括許多勇敢的創新型新創與前瞻教育機構。
這些經驗讓我明確看到：真正具未來性的企業，不只是想像未來，而是把它「實踐」出來。
我很欣賞像 Patagonia 這樣的公司，將未來思維當成一種責任，貫徹在每個決策裡，不只是寫在使命宣言上。又如 IKEA，他們創造了「未來生活實驗室」，探索我們未來幾十年會如何生活。他們不預測未來，他們原型化未來（prototype the future）。
我學到的一個關鍵點是：
能將價值觀落實到行為的公司，關鍵在於「儀式（rituals）」。
例如在 Google X，我們舉辦「亡靈節（Day of the Dead）」儀式，來哀悼與慶祝那些失敗的大膽構想，讓團隊有機會哀悼與成長，也讓「失敗」被正視為創新的必要歷程。
又如在 Google，我們創立了「企鵝獎」，表彰那些勇敢冒險的人，即便專案最終失敗也無妨。因為企鵝是第一個跳入未知水域的動物——這成為我們文化中勇氣的象徵。
這也是我今日與全球企業領導人合作的重點之一：幫助他們透過儀式、習慣與共同實踐，將價值觀真正活出來。當價值觀被實踐而非書寫，它會改變人們的思考、領導與合作方式。
但我也看到一些常見錯誤：企業把 AI 當成創新的終點，而非整合進「人性文化」的一部分。最具未來性的團隊不只是導入 AI，而是與 AI 共同創造。他們把 AI 當成夥伴，而非取代者。他們建立系統，讓機器發揮速度、規模、分析的優勢，而人類則專注於想像、共感、賦予意義與大膽創造。
這些團隊培養的不是技能，而是一種心態（mindstate）：包括積極樂觀、開放好奇、擴展式同理、活出獨特的 Dimension X 的勇氣。
因為未來，不屬於最強者，而是屬於那些願意實踐未來的人——與科技同行，懷抱意圖與真誠之心。
我的收穫：
獨特的做法，還是非常看企業有什麼樣的土壤。歸根究底還是看創辦人或經營團隊的起心動念。
之前看職游分享提到有大型企業找他們去企業內部做職涯探索的課程，我覺得這就是一種突破。因為過往企業就如上面我提到的，他們很擔心員工知道的太多，會得太多，想法太多，最後就會有異動的念頭。
如果我們幫他探索職涯，他會不會就去走他自己的職涯，對我們毫不留戀了？
其實這還是回到起心動念的問題。如果你的本意是希望這個人更好，是希望發揮這個人的無限可能，但又希望他能留在目前的崗位上。那你就得有土壤能讓這樣的人才有所發揮才行。
建立環境，激發潛力，讓被激發潛力的人能在當前的環境自在發揮，這才是雙贏策略。
問題五：台灣多數企業是中小型企業，要如何在有限資源下實踐未來思維？
提問背景：這還是回到很實際的事情，台灣都是中小企業，人數不多，甚至都沒有專業的 HR，可以如何開始實踐未來思維。
作者回覆：
這是一個非常關鍵的問題——因為中小企業與新創在實踐未來思維上其實具備巨大優勢。
為什麼呢？因為他們常由充滿好奇心的人所領導，沒有太多老舊系統、官僚體系或「我們一直以來都這樣做」的包袱。這種敏捷與開放，是一種超能力。
而且，未來永遠是從「一個人」開始的。
無論組織大小，都是從一個人問出一個更好的問題開始的：
- 我們想打造怎樣的未來？
- 這週我們可以做一個什麼小嘗試，讓我們更靠近那個未來？
你不需要大型創新部門來開始——你只需要一個火花。
我看過許多強大變革是從最簡單的儀式開始的，例如：
- 每週五花 10 分鐘舉辦「未來星期五」，分享一個驚喜與一個大膽想法
- 茶水間牆上放一面「What if」牆，讓大家貼想像中的未來
- 會議中固定問一句話：「我們正在用這個決策，打造怎樣的未來？」
這些小實踐能釋放想像力——而想像力正是所有未來的起點。
未來思維不在於是否有正確答案，而在於你是否能建立清晰的方向、行動的勇氣與探索的能力。
所以我給台灣中小企業的建議是：
別等、別想太多。
從你已有的資源開始：你的人、你的好奇心、你的速度。
因為未來不是屬於最大企業的，而是屬於那些勇於想像未來的人。
因為未來，不是預測出來的——而是練習出來的。
我的收穫：
作者實問虛答了我這個問題。不過核心觀念圍繞在「從一個小地方開始」，可能是一個小動作，一個活動，一場會議，一個部門。總之，立刻開始。
這概念跟我在談論 AI 時的觀念一樣，有些人會想要規劃很了不起的 AI project，但我認為如果你連開始用都還沒，那你對 AI 的想像是有大偏差的。只有開始用，才會愈用愈好，才能真正看見效益。
所以不用廢話，如果你覺得未來思維真棒，那就開始落實未來思維吧。
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