3 個自組織企業案例與相關學習資源整理
自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素：
- 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。
- 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。
- 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。
過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許多關於自組織、青色組織相關的資料，以下是一些我覺得很棒的公司跟參考資料。
我為什麼研究自組織？
我研究自組織，甚至我在之前在商業思維學院的社群中試驗青色組織，背後有幾個主要原因。
第一，解放時間。我認為許多的管理制度並非必要，經常是防弊遠大於興利，造成不愉快或阻礙，遠大於讓溝通協作順暢無礙。如果每個人都能自我管理，那肯定會少掉很多不必要的工作量，生產力必然會大幅提升。
第二，解放創造力與學習能力。人的能力與創造力在具備主人翁意識之下，往往有超長的發揮。但在傳統的科層組織下，每個人承擔的責任有限，權限也小到不行。一個人沒有機會提升自己的視野，更沒機會自己做決定並承擔做決定的後果，然後在這過程中學習。最終一個人的可能性就在這樣的過程中喪失了。
第三，改善勞資關係。傳統的觀念裡，工作經常是痛苦的，勞資經常是對立的。但我認為這並非必然，我們只是沒有找到對的工作環境或對的人，所以工作痛苦；我們只是在工作中有太多互相牽制，立場不一的時候，而非我們天性如此。
自組織讓我看到解決上述三個問題的可能性，我希望能有更多企業經營者願意投入嘗試這種新的組織型態。
我相信有方法，可以讓老闆跟員工都樂在工作且立場一致。而這也是當初創辦商業思維學院時我的願景。
紐克鋼鐵(Nucor Corp)
全美 70 多座工廠，2 萬 6,000 多名員工，每家工廠有自己的管理方式，自己的研發、財務、採購等單位，公司的總部人數只有 10 多人，常設性的高階主管只有財務長，組織極端扁平，員工到執行長僅有三層。對比同業的總部有一千多人，紐克算是極端分散式的組織。
《人本體制》這本書主要帶給我最大的啟發有兩個。
掉入規模經濟的誤區
以前我對事業部制(Business Unit, BU 制)的想法是業務、行銷、服務、產品一體，而研發、財務、法務、人資等功能則歸總部管理。近幾年因為 HRBP 制度興起，我自己也跟 HRBP 合作過幾年，覺得根據狀況將人資功能歸到事業部。
但紐克鋼鐵卻將所有的功能都放到每個工廠，總部沒有研發部門跟人資部門，這些人全部都在工廠端。
從年輕時學經營管理，我腦袋中總有「規模經濟」這個概念在，也就是說有些功能放在一起管理會更有綜效。
一個人資、一個財務，工作難以互相 cover，也很難有學習成長空間，所以我們更傾向將這些人放在同一個部門做管理。我們相信放在一起，人變多了，會產生效益。這就是組織中的規模經濟概念。
但反過來思考，其實這種思路的背後其實忽略了其他可能性：
第一，人有很多可能性，當團隊願意去學習其他領域的知識時，根本不存在工作難以互相 cover，或者缺乏成長空間的問題。
第二，當一個人更接近問題的源頭時，他對問題的理解會更完整，更具備全局觀，學習速度會更快，價值也會更大。
相信制度 VS 相信人
在我看到紐克鋼鐵將研發放到所有工廠內，但公司仍實現了大量的技術創新與服務創新時，我又被撼動了第二次。
大型公司總有總部與分公司的概念，總部負責制訂管理制度，而子公司通常都是依循總部制度行事。總部很可能會給出一個平均 80 分的管理制度，能讓多數子公司產出 80 分的結果。
這種一體適用的方法，可以協助那些還不到 80 分的子公司，快速達到 80 分。可與此同時，也會壓制了那些有機會做到 90 分的子公司。
過去我帶領的團隊，有好幾次都面臨著這樣的挑戰，但值得慶幸的是我們最終大多能跳脫標準制度自行運作。
總部-子公司模式下，我們其實是相信制度多於相信人。我們希望透過一體適用的管理方式來減少錯誤、弊端與浪費。
而紐克鋼鐵的模式則是相信人的創造力，也相信人能做出最符合彼此利益的決定。
紐克鋼鐵能推動這些制度，核心在於找到認同公司文化，且具有主人翁思維的員工，並讓員工在工作中發揮所長，且讓個人報酬與公司成果高度綁定。
相信人，相信人的創造力勝過制度，相信群體智慧勝過少數人的智慧，相信人被賦能後能自我管理，而且成效勝過被管理。
參考書籍：《人本體制》，這是我 2024 年讀過最具啟發的商管書籍，但其實我只愛紐克鋼鐵的段落。
塞氏企業(Semco Partners)
巴西公司，二代接班後致力推動「勞資共治」。
除非攸關企業的存亡，公司所有的政策及決定，全體員工都有投票權。所有財報公開、薪資與年終獎金由員工決定如何發放。新進人員除需與主管面談外，還得接受未來同事或部屬的面試，錄取一個人並不是一個人的決定，而是團隊的決定。打破了金字塔組織，自創同心圓式組織，老闆自願降為顧問，管理階層比例極低。
塞氏企業是我研究自組織時覺得最酷炫的一間公司，在這本書的開頭，他提到自己剛接手公司時，設定了三條簡單的規則：
- 第一條：員工晚上7點前所有人必須離開辦公室。
- 第二條：給員工最大限度的自由和權利。
- 第三條：審視所有的規章制度，並且把一些不合時宜的制度全部取消掉—取消門禁、取消打卡、取消服裝規定、不為高層保留車位，先來先停……
他這個轉型過程失敗了許多次，但他仍鍥而不捨不斷嘗試，因為他認為過往的管理方式其實大有問題。我在看這本書時，我有幾個比較大的啟發。
規則與制度，經常是用來保護管理者
取消門禁、取消打卡、取消服裝規定、不為高層保留車位，這些事情說起來簡單，真要落實還是要看老闆的想法，畢竟這些制度在多數企業都已經行之有年了，維持下去也不會有人抱怨，是否真的有需要拿掉呢？
塞氏認為是的，因為他們覺得員工每天的工作都需要極高的專注力，如果還要分心去留意這些微不足道的小事，那就太浪費時間了。過多的規章，會讓員工試著去符合所有的規章，但卻忘了將心力花在真正重要的目標上。
同時，塞氏也認為這些管理規章只會讓管理者產生了錯誤的安全感，怎麼說呢？
只要想想，如果一個管理者每天進公司第一件事情就是看看打卡紀錄確認是不是所有人都到了，如果都已經打了卡那就一切如常，似乎沒有什麼得擔憂的。久而久之，這個管理者就會開始把重點放在「是否所有人都打了卡」而不是「目標是否達成」。
制度的設計，經常會讓管理偏離，而當不必要的制度被取消後，員工若能自我管理，管理者也依據協議好的新方法開始管理產出，那大家都可以把重點放在成果而非過程上。
高比例利潤共享
很多公司都有員工持股與分紅的制度，但很少有公司像塞氏做得如此徹底。它們選擇公開所有員工的薪資、公司的收入、盈餘等資訊，這在一般公司中是不太可能發生的，尤其在這種年營收超過兩億美金的公司。
不過塞氏除了利潤共享之外，也明確設定了共享的規則，每年塞氏會先結算出稅前利潤，接著扣除 40% 稅金，25% 給股東分紅，12% 再投資，而剩餘的 23% 則分配給員工。
因為最後可以獲得分紅，因此員工們在看待公司的目標時動機就完全不同，會主動想幫公司賺更多的錢，以及省下不必要的成本。
許多公司都希望員工具有老闆思維，但卻不願授權給員工，賺了錢老闆吃肉，員工只能喝湯。這種狀況下要員工跟公司站在一塊，禍福與共，說真的是不大可能的。
反到這種利潤共享模式，讓員工知道多賺點錢他會多分一些，多花點錢他則會少分一些。當公司利益與個人利益強綁定，他的行為自然也會產生改變。
參考書籍：《夥計，接棒》
海爾
我大約在 2016 年的時候接觸到海爾的「人單合一」概念，那時我對於海爾的認識很有限，是在一篇網路文章中看到了人單合一，也進一步認識了海爾。由於那時候我正在公司內推動商業思維，試著讓更多後勤的人可以直接對接業務，並進一步對業務結果負責任，那時我研究的多數公司大多是採取股票、期權等合夥人機制，走阿里巴巴那種內部創業機制的很少。
海爾的人單合一本質上也是一種內部創業機制，我之所以要特別拿出來談的原因是因為他們很執著於將這樣的內部創業平台搭建起來，各種制度設計的相對完善，也多次成為哈佛商學院的研究案例。
人單合一的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，併在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬於崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。
有單才有人，人的價值源自於對用戶有價值，這觀念很容易理解，跟我先前提到所有都要對公司的利潤負責是同一個概念。但海爾的CEO張瑞敏顯然不想只停留在概念，他希望能讓「人」真的能為「單」負責，而不是口頭上的「我負責」。
他認為多數員工之所以無法對單負責，很大一部份源自於他們對市場、用戶的需求是無感的，他們在大組織架構下，扮演了一個齒輪，基層員工是小齒輪，高階主管就是個大齒輪，大家日復一日的轉動，但很少跳脫自己當前的框架去思考自己做的事情到底對用戶創造了什麼價值。
CEO 張瑞敏反思，他認為公司內部與用戶間因為穀倉效應的關係而出現了四層距離，通路、部門之間、上下之間、與供應商之間四層距離。
而他認為，要消除這四層必須從四個面向下手：
- 價值觀，不再自以為是，要改以用戶為中心，要從用戶價值出發來判斷行為的優先順序。
- 流程，在組織運作上應該以用戶為中心，讓流程並聯式，而不是一關過一關的串聯服務。
- 結構，在組織架構上，傳統的金字塔型科層組織下，所有人都以被架構綁死，員工行為缺乏改善空間，應該改成倒金字塔，甚至圍繞用戶而生的平台組織。
- 資源配置，指的是資源的分配，包含人力、預算、獎金等。當前的狀況是由金字塔上層的人逐層分配下來，但未來必須改成以用戶評價來決定資源配置，也就是創造用戶價值後，從用戶回饋回來的評價來決定資源的配置。
為了推動人單合一，海爾將公司內的職能部門全部打散成自主經營體，這自主經營體可以獨立核算，對市場指標承擔完全的責任，當然在創造市場價值後自己也能得到自身的價值。獨立核算，某種程度就是一個利潤中心的概念，但是讓財務、人資、總務也成為一個利潤中心，但他們並不直接對用戶收錢，那收入從哪裡來呢？
獨立核算與三大表
看到這，我想可能有些人會覺得「人單合一」是不是就是阿米巴？
海爾在推動人單合一的過程確實大量借鑒了阿米巴的概念，獨立核算的概念基本就是來自阿米巴。
我在看《人單合一》時比較大的啟發也是來自於獨立核算，海爾發明了戰略損益表、日清表與人單酬表。
戰略損益表有四個象限，第一象限是用戶資源；第二象限是人力資源，為了創造用戶資源，人力資源必須能保證達到自己的戰略目標；第三象限就是預實零差，預算和實際最後零差距；第四象限是閉環優化。
日清表，每日的作戰計劃，保證戰略損益表的落地。
人單酬表，每個人的薪酬和他的單結合到一起。
我的佩服之處在於落實的細節可以到日，這真的很強，但也讓我感受到如果要落實這種方法，財務會計上得先下非常多功夫。
參考書籍：《人單合一管理學》
其他參考資料
除了上述三間，還有幾間公司的案例也非常有名，像是晨星(Morning Star Company)。在看這家公司的案例時，最讓我吃驚的是每個員工都有自己的使命，這個使命描述的是他將如何為公司目標做出貢獻。這意味著員工能自己定位自己，與此同時，他也需要自己扮演跟同事溝通的角色，包含協商跟提案，因為在你的個人使命之上，其實是沒有主管的，你得自己扮演主管角色。
看似自由的背後，其實員工要負擔的責任遠比之前更多。如果你對他們的經營模式感興趣，可以參考《超越授權：自我管理時代的到來》這本書。
Valve，這家遊戲公司最讓我驚豔的是這段。員工可以選擇加入他感興趣的任何項目，也可以對任何他不感興趣的項目說不。即使下命令的人是公司的創始人，員工同樣可以不用理睬。在維爾福，最重要的是基於價值去做判斷，而非基於職位或資歷去做判斷。
他們放在網路上的新進員工手冊，或許你也能看到許多有趣之處：Valve's Handbook for New Employees
其他可能像 Zappos、Spotify 等公司也都有一些自組織的嘗試，但目前看起來，而且方向上看起來重疊度也蠻高的。他們比較是基於敏捷的目的而推動組織改造，與上述幾間是基於對員工的關愛，或基於人性的需求而推動改造略有不同。
但這或許不是關鍵成敗因素，我只是試圖從中先找到一些相異之處。
但我相信，對管理的信仰會影響一個主事者的所有行為，當他相信人本來就值得被信任，相信人的創造力勝過管理制度，相信只要找對人，許多事情都會變得更好。那他就會繼續往這個方向努力，就像本文提到的幾個案例，沒有一個是半途而廢的。
除了案例外，還有幾本書與自組織有關，也一併提供給大家參考。這幾本分別是：《無邊界組織》、《重塑組織》、《無主管公司》、《阿米巴經營》。
