量化需求價值的 7 個步驟
在軟體開發的世界裡，有一個經常被提起的難題，那就是如何有效的量化一個需求或一個專案的價值。在數據脈絡中，我提到，如果今天我們能找到價值衡量的基準，我們就能有效地進行手邊任務的排序。
但這個基準怎麼設計，又該怎麼獲得大家的共識呢？是否有一套結構化的方法呢？有的，本單元我就來跟大家好好介紹一下過去我是怎麼做的。
企業的優先順序是如何被決定的？
過去經驗裡企業決定專案順序的方法通常有三種：權力決、數據決與共識決
第一種，權力決，通俗一點來說，就是由權力大的人來決定，排第一的通常是老闆或業務部門最高主管。權力決有另一種變形，那就是讓承擔該業務的主要負責人做決定，例如產品經理決定產品優先順序，業務主管決定業務需求優先順序。
權力決得好處在於，讓應該承擔責任的人來做決定，做對做錯他一力承擔，很容易究責，但缺點也是顯而易見的，決策過度集中，且決策的優劣仰賴一人之智，萬一他不是那個適合的人怎麼辦？
第二種，共識決，由大家共同決定專案的優先順序，嚴謹一點的甚至會成立一個委員會來定期處理此事，讓決策從一個人身上移轉到一群人身上。好處是決策因參酌了較多人的意見，會變的比較客觀，但缺點是，當大家的目標不一致時，為了面面俱到，很容易產生平庸的決策結果。
第三種，數據決，由大家共同協議一個專案價值的運算公式，例如能帶來多少業績、改善多少服務滿意度、提升多少用戶增長或留存率、降低多少人事成本等，每個專案都會被算出一個權重，然後依此權重值進行所有項目的排序。這個做法的好處是客觀，所有的參數都是經過討論後得到的共識，缺點則是對專案價值的計算不會一開始就很精准，必須經過一次又一次的修正後才會愈來愈准。
權力決與共識決大家應該都很熟悉了，今天跟大家談談數據決這種相對科學的方法該如何實踐。
第零步：定義價值
既然要談價值排序，那首先就要先定義價值與效益是什麼。
容易聯想的如營收成長、成本降低、效率提升、人力需求降低、轉化率提高、流量提高、廣告成本降低；比較難衡量的諸如客戶滿意度提升、品牌知名度提升、架構重整後重工與突發問題減少、員工認同感提升、雇主品牌加分等等。
在這邊我先給大家三個基本原則：
第一，無法百分之百衡量，不意味著百分之百不可衡量。
第二，無法量化的事就無法被衡量，即便只能部分量化，你都該嘗試量化它。
第三，企業價值極大化是多數企業追求的終極目標，而價值多數時候與利潤是畫上等號的，因此只要能解釋一件事與企業利潤間的關係，通常價值就容易衡量了。
舉例來說：
營收提升、效率提升、轉化率提高、流量提高等都是屬於收入增加
成本降低、效率提升、人力需求降低、廣告成本降低等都是屬於支出減少
在這，我們可以先初步的將價值設定為利潤提升，當然了，依你的公司發展階段，你可能更重視市場佔有，也可能更重視用戶數或區域覆蓋度，這都無所謂，總之，請將公司追求的目標設定為價值判斷依據，若你公司有多個區域或子公司，那你可能會有多個目標，也會衍生多種判斷標準。
關鍵請放在必須有一套標準，而且你需要先取得大家對這個標準的共識。
第一步：釐清數據脈絡，找出衡量專案價值的落後指標
營收成長與成本下降的專案，其價值相對好衡量，因為它們都有機會直接產生效益，然而像客戶滿意度提升、品牌知名度提升等專案，它們創造的效益很多是間接的，也可能是一次影響了多個指標，因此這類專案通常不是那麼容易說清楚價值，因此在談論此類專案時，一般我們會先往下詢問幾個基本問題：
「提升客戶滿意度的目的是什麼？」
「提升品牌知名度背後追求的又是什麼？」
通常你會得到這樣的答案，
「因為客戶抱怨對公司商譽有影響」
「做品牌可以讓我們變的更知名，品牌會形成溢價」
但我們還是看不見提升客戶滿意度或做品牌的具體價值到底有多大，是 100 萬，還是 1 億。所以你必須再往下問：
「我們現在的狀況，提升客戶滿意度後具體會帶來的改變發生在那些地方？是減少客訴？還是降低退費？個別又會影響多少呢？」
「變的更知名可以為我們帶來哪些效益？品牌具備溢價能力後，能讓我們增加的利潤有多少呢？」
一步步往下問，有時你會發現對方無法清楚回答這個問題，因為在過去經驗裡，我們很少懷疑提升服務滿意度與品牌知名度的價值，所以需求提出者一時之間也很難回答到百分之百明確。然而這並不是一件好事情。
萬一專案很重要，但卻被放在低優先級的；
萬一專案不重要，卻被視為第一優先級，這都是有問題的。
在討論這些問題時，謹記要有足夠的耐性與彈性，經過幾輪討論後，通常你會獲得相對清晰的結論，例如：
客戶滿意度提升-->退費降低、推薦增加-->營收改善
品牌知名度提升-->商品價格有提升空間、獲客成本降低-->改善營收與利潤
透過這個步驟，我們可以清楚的看見每個專案與需求背後真正的效益點在哪，這是溝量化需求價值的第一個步驟，也是做了之後團隊很快就會感受到效益的部分。
第二步：進行價值加權
有時企業會過度追求營收成長而忽略成本的不合理上升，因此在計算專案價值時，一般我們會透過價值加權的方式來進行平衡。
提升 1,000 萬收入與降低 1,000 萬支出的價值，兩者價值是不同的，因此你必須要先給一個權重，例如 70%：30%，這意味著提升收入的價值約是減少支出的 2 倍。
這個步驟跟我們如何定義公司現階段的策略有關。
第三步：找出每個指標改善價值
這個步驟一般也是最難處理的步驟，因為需要較多的數據處理與統計分析過程。我們將需要分析的指標們一一整理出來。然後用來換算出彼此之間的關連性。
舉例來說，提升市場佔有率，在過去只是一個目標，但提升佔有率後具體能獲得什麼樣的效益還真的沒有清楚的換算過，藉由這次機會，我們可以從過去的歷史資料來進行分析。
關鍵放在找出評分項目中每改善一個顆粒度，對營收、成本的影響性。例如提升客戶滿意度 0.1 分，將會降低 1,000 萬的退費金額，並帶來 200 萬的推薦收入。
這邊必須特別留意的地方是，這是根據歷史數據所推估出來的結果，不見得 100% 精確，但只要有個 60-70% 的精準性，就會有助於我們進行溝通了。
第四步：對手邊專案進行價值計算
進入到第四步驟，我們可以開始將手邊的專案逐一拿出來檢視，請每個專案的提出者或負責人分別陳述他們認為這個需求能影響的評分項目，以及他們心理認定的影響性有多大。
我們不會平白無故相信一個人的信口開河，所以這些需求的陳述過程必須要是大家覺得 make sense 的，即便我們無法精準的判定到底能帶來 1,000 萬或 5,000 萬的營收，但大家在聽完他的陳述後，或許會接受 1,000 萬這個數字。基本上，這也是一種共識過程。
當每個專案能影響的評分項目與影響性都被整理完，我們就可以初步算出每個專案的預期價值。
而在這個步驟中，我們還需要特別留意一件事，那就是有些需求或專案，他是一次性的成效，例如某個行銷活動，結束後就沒了，而有些需求則是針對營運或產品進行優化，效益是持續遞延的。
而這種價值能持續遞延需求，我們也不能過度加權，否則就很容易最有價值的需求，可能都被這類需求給霸榜了，反而那些一次性，短期的創意專案，都會被排除掉。因此，對這類需求，我習慣上是以 6 倍的加權價值來計算。
到這個步驟，所有需求或專案的價值就被計算出來了。
第五步：計算投入成本與單位報酬
不過呢，我們也不能只看效益而忽略成本與代價，所以接著我們要把需要投入成本考慮進去，換算一下 ROI 再來做決定。
經過換算，我們可以看見每個項目的單位投資報酬被算出來了。專案 A 的整體價值雖然最低，但需要投入的資源也是最低，換算出來的單位投資報酬是最好的；而專案 C 則因為需要投入較多的資源，換算後反而位居末位。
但我們是否就這樣決定優先順序是 A>B=D>C 呢？別急，我們還有兩個步驟。
第六步：拆解大規模的專案
為了避免有些高價值的專案，因所需投入的資源較多而被排在後頭才啟動，在習慣上我會傾向將一些大型專案做拆解。因為一個大專案的價值假設有 100，那它最有價值的部份可能就佔了 80，而這最重要的部分，工作量或許只有整體的一半不到。
所以在面對大專案或者需求時，我們不要用一個整體來看，而是盡可能拆解到相對小的 size，並將最有價值的部分優先進行，就可能出現新的排序局面。
以上述範例來說，當我將專案 C 拆解出專案 C1，這時我們可以發現，它的價值大約只有原先的一半，但所需投入的成本卻只有 1/5，算下來它的單位投資成本是 696，比原先的 276 多了不少。而專案 D 在拆解出 D1 之後，單位投資報酬更是拉高到了 1,050。
這不是什麼不可思議的事，一個需求的每一部分，本來就不等值，而當我們能識別出來，就很有可能用小投入而獲取大報酬了。
經過這個拆解後，我們便可以再次對手上的任務進行最後的排序工作，也就可以進入最後一個步驟了。
第七步：對焦期待與認知
前面我曾提到，這個價值量化方法的關鍵在於提出一個量化價值的框架，讓所有人能用一套有效的方法進行價值的溝通，而不是為了將換算出來的數據做為鐵律，從此以後大家就看這個數字做決策。
記得，商業中那些複雜決策一直都不是這樣搞的。
因此在我們整理完所有的需求價值後，接著就是要跟相關的利害關係人們對齊，確認大家心裡面的認知跟這個排序出來的結果是否一致，如果有疑義就提出一起討論，看是哪個部分需要做調整，如果大家一致認同，那往後我們就用這套機制進行溝通，也會先以這個順序進行工作任務的展開。
到了這個階段，一定還是會有人堅持自己的專案應該擁有更高的優先序，沒關係，這是人之常情，不過根據過去的經驗，通常將價值判斷的標準攤開來，而這個標準已經為大家所認同後，多數人都會明白光憑感覺無法說服其他人，必須要將價值講得更具體可量化，才有可能爭取到其他人的支持。
價值衡量工具不是萬靈丹，但它在幾個層面上會有很大的助益：
- 建立團隊對價值的共識，目前我們追求的主要價值是什麼？
- 養成團隊以量化方式來思考專案，不再憑感覺盲目的為做而做
- 養成團隊將目標與價值當成日常的溝通語言
看到這，我想部分朋友還是會有些疑問，這樣的做法真的可以用在所有專案中嗎？如果我的專案充滿了不確定性，我也不知道做跟不做中間的具體差異是什麼，但我必須要先做才能知道，我還要判斷什麼價值呢？
在此，我還是要再次呼籲大家，永遠要把目標放在最前頭，如果你現在是新創，是屬於產品早期階段，那你目標在哪，就往那個方向去，專案價值排序的方法是為了解決你無法決定優先順序時的輔助工具，而不是一個用來限制你思考的工具，但如果你對價值的定義能更清楚，並盡可能的量化，你對自己做的事會不會更有譜呢？
另外，我也曾碰過一些價值計算相對困難，甚至無法套用這個價值排序規則的案例，例如償還技術債與翻新技術架構的價值，為短期公關消息而做的緊急需求等，上述價值排序的規則在一開始或許只適用於 60-70% 的專案，有許多的專案都很難適用於這個規則，這是正常狀態，千萬不要沮喪。
任何制度都要經過一些學習過程才能漸漸趨於完善，如果要等找到一個 100% 可適用的方法才開始，那這件事通常不會發生，所以，先動手再說吧。
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