我讀前員工論 Airbnb 三大失誤後的想法
月初時在 Facebook 上看到一位網友分享了 Airbnb 前員工談論前公司所犯的三大錯誤。
Taylor Sather
他提到的三大錯誤分別是：
- 擴張過程引入太多不合適的人，打壞了 Airbnb 的企業文化
- 錯誤的技術選型，將技術大量遷移到微服務
- 將客服部門外包，影響了客戶體驗
對於這三點，我的想法分別如下。
別搞砸了企業文化
我特別認同第一點，那就是擴張過程中，組織文化被擊碎了。
這一點我認為所有大型公司幾乎都有，組織文化這種東西，其實是一種環境塑造，你無法清楚說明白它到底是啥，但它就是存在於這個環境中，每個人的言行舉止都受它影響，而它的背後，其實是高階管理層的思維。
當高階管理層只有少數幾個人時，同步思維很容易，可一旦拿了投資人的錢，開始有擴張目標，此時團隊規模可能是以一倍、兩倍在成長，而且可能是連續兩三年都如此，這種過程就如文章所述，公司必然會引入更多來自大公司、有經驗的專業經理人與專家。
如果本來公司的管理階層有 20 人，大家都是 Airbnb 原生文化掛的，他們很認同 Airbnb 的文化，但擴張過程的引入的管理階層是 20、50、100 個在成長，其中有部分人認同 Airbnb 文化，但也有很大一部分人適應得很辛苦，或者認為 Airbnb 的工作文化大有問題。這些人既然來到 Airbnb，他們肯定也想要帶來改變，因此，他們會提出他們的想法。
經營團隊為了達成成長目標，也為了借鑒好人才的好經驗，採納這些新主管們的建議，這完全合理。但要判斷這些決策是否吻合 Airbnb 文化卻是難上加難。畢竟很多問題，其實不在決策的那一刻，而在每個執行過程中，經營層看到了決策提案，但一般看不見執行過程。
關於文化融入的問題，我們可以用以下概念解釋。
如果本來有 10 個人，這些人我們稱之為 Airbnb 原生種，他們的所有思維與行為都是符合 Airbnb 文化與價值觀。如果這時加入 1 個外來種，他進來後因為每天都跟這群原生種共事，即便他本來有些想法與原生種不同，一段時間後他也會被同化。因為這個地方就是這樣思考，這樣做事，你想好好做事就是融入這個環境。
10 對 1，有這樣的威力不奇怪。
但如果是 10 對 3，而且其中還有 1 位是屬於高階主管呢？難度就會高很多很多了，比例是個大問題，在幾公升的白色顏料中滴入一滴黑色顏料，你只要攪拌均勻就不容易發現，但如果滴了 10 cc，那狀況就不同了。
作者說規模擴張過快，一來是比例問題，二來是文化對齊(同化或融入)需要時間，但投資人不會給這樣的時間。
不過說真的，文化這種東西，在大公司的成長過程經常會經歷幾次重塑，有時是文化導致僵化，必須要調整，有時則是經營團隊的想法改變了，想要透過重塑文化來強調公司方向，有時則是經營團隊的組成改變，必須從初始團隊模式調整成傳業經理人團隊模式，這可能也會做出調整。
不是每個調整都有問題，但這種變化，對原生種們衝擊還是很大的，會覺得自己很喜歡的環境，竟然因為這些外來種而被改得亂七八糟。
但是否真的亂七八糟，還是原生種們沒有跟著公司成長呢？這沒人知道。
微服務 Microservice
第二點，資料有限，無法肯定，但或許也可以看看產品的長期方向，微服務的管理本來就沒想像的容易，但單體架構就很棒嗎？沒人能保證。
這種技術選型的問題往哪邊走絕對都有人支持，有人反對，但系統架構的有趣之處在於，它會跟組織架構有很大的關聯性。
10 個人維護一個系統時，每個人都可以深入參與到這系統的方方面面，但隨著產品變複雜，一堆衍生模組跟服務持續開發，團隊人數也成長到 100 個人，此時你可能不得不做團隊分工，將模組、子系統、前後台的開發維護權限切給特定部門。如果團隊人數有 1,000 個人，很可能會再切一次。這種切分，很多時候是為了符合 R&R，也就是要讓權責清楚。
你可能會說有問題時就一起扛就好啦，幹嘛分這麼清楚？
但這就是公司規模變大之後必然需要面對的問題，因為不是每個人都這麼想，而且也沒人能保證這麼想才是最好的，這種狀況下，組織架構就會大大影響系統架構。
團隊小的時候，所謂的好維護通常指的是純技術面，團隊長大後，所謂的好維護通常指我不用為了改一個東西要跟一堆人溝通，開一堆會議。我可以獨立作業，不需要經過其他人同意，這是我所謂的好維護。而為了做到後者的好維護，將架構拆乾淨，分工清楚，似乎是很重要的一件事。
不見得非得用微服務才能解決，但切分，從技術角度或管理角度，其實都是正常的一件事。
外包客服
第三，客服團隊外包的議題，作者的立論主要著眼於客戶滿意度一來一回中間它認為影響是每年 10 億美元。我超級喜歡他將客戶滿意度提升 1% 能帶來 5,000 萬美元收益，正職客服可以帶來 10% 的改善，也就是 5 億美元收益這個概念。
因為我也是這種思維，從前客服被視為成本單位，但服務滿意度其實攸關續訂與推薦，我在《商業思維》這本書就有舉到一模一樣的例子，我認為客服是一個能創造長期收益的單位。
但我也能理解 Airbnb 會選擇將客服團隊外包這樣的決定，因為我也曾經歷過一樣的事。
一般會考慮外包客服，通常是因為在面臨跨國業務擴張時，客服團隊的建立與管理複雜度太高了。首先，如果你要在 30 個不同國家都有本地客服，他們說的語言不同，國家文化與民俗風情也都不同時，你的招募與管理都很難。其次，在快速擴張過程，你是要考慮自己慢慢建立，還是選擇將這項業務外包給專門做全球客服的 call center？
說真的，這又是一個選擇問題。
從年輕時候接收到的管理觀念裡，是不應該將核心能力外包出去，如果客服是 Airbnb 的命脈，那外包出去的品質將會直接影響公司存亡。而既然公司選擇將客服外包，那就意味著在經營層的想法中，客服並非核心。但就我印象所及，我記得 Airbnb 是早期談論 Customer Success 的公司之一，應該會很重視這塊才對。
不過這就是個商業決策，我們只能試圖解讀，但無法論斷對錯。
看這些案例其實非常有趣，但要直接評斷對或錯其實是非常困難的，因為我們都無法清楚的解讀當初做這些決策的真實原因。經營者經常得面對來自多方的壓力，而他必須在那樣的壓力下做出決策。
可又有誰能保證自己能想清楚，誰又能保證想清楚之後會不會犯錯呢？
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