讀書心得
今天晨間跑步期間，聽了這本《百歲人生》，這本書與我先前分享過的《100 歲的人生戰略》在核心概念上幾乎相同。 裡面我看到比較有趣的是它提到人生需要擁有三種資產： 生產資產，代表的是知識、技能、個人聲譽或其他能帶來收入的能力，這通常代表著你能在當下創造多少價值，對等的是生產力與能賺錢的能力。 活力資產，這與你能否維持健康，常保活力，而這邊的活力不僅僅限於身體，還包含心理。所以書中特別強調即便年紀漸長，都應該保有活力去接觸新的人事物，讓自己能跟著世界進步，一起活著。 轉型資產，技能可能每過 5 年就會有一波汰換，我們每個人都要持續學習新東西，否則上述兩種資產便會逐步減弱。而增進轉型資產的方法有幾個。 第一，建立自我認同，讓自己可以常保活力，經常接觸新事物。第二，建立多元網絡，讓自己能建立更多弱連結，尤其是比自己小 10 歲以上的族群。第三，歡迎新體驗，別抗拒新事物，擁抱不確定，讓自己突破成長。 下面的內容則是我之在《做自己生命的CEO》這堂課程中，其中一週談百歲人生的想像時所寫下的內容。 你對自己的人生規劃是活到幾歲呢？
產品開發
前陣子一直想寫這個題目，因為我認為未來的產品開發，將因為 AI 的出現有劃時代的改變，這變革或許不亞於當時數位時代的來到。 在往下談論主題前，我們可以先問問自己，過去一年的時間，我們對 AI 能做的事是否有了全新的改變？ 以我自己為例，我半年前曾說：「AI 目前的不足之處在於處理技術債，也就是維護的難度還是很高。」半年時間過去，我現在認為這不會是很複雜的問題了，一來是因為 AI 又進化了，推理能力更強了，還懂得反問好問題；二來則是因為當時我對 AI 的期待太高了，我希望他全知全能，但其實為他做好角色設定才能發揮他最大的效果。 半年前我無法想像他能直接解讀一份我給的文件或者某個架構圖，但近期我嘗試的結果卻發現他解讀正確的成功率之高，根本超乎我預料。而當我根據他的回應再補上一些資訊落差之處，他幾乎就能 100% 產出我所期待的內容。這種理解能力與產出品質，幾乎超越了 90% 以上的人類。 這讓我更確信，人類在軟體開發工作的未來，絕對不會是在 AI 擅長的領域，而在於創造、設計、決策與溝通。 前陣子我曾援引 Sam
學習
今天受邀參加知識衛星高峰會，擔任《數位時代的學習革命》這場 Panel 的與談者之一。這場 Panel 是跟兩位我認識，也很佩服的朋友 Kytu 跟 Manny 一起交流。雖然我覺得因為我過去這半年多實踐了很多學習方式的改變，但我前一天還是為了自己可以提供給聽眾些什麼想了挺久。 今天的 session 時間有限，我僅針對比較適合提，跟我覺得非講不可的內容有較多著墨，但我覺得還是把我昨天晚上思考的內容，完整的分享給大家。 找到適合自己的學習方式 有感於經常被問「如何才能像我看那麼多書？」、「如何大量閱讀還能消化？」、「如何大量輸出還能維持一定品質？」。從前我都說是你想做，就能做到了。 因為我發現說了很多方法，但能實踐的人真的有限，所以今天我才會說，台上三位的做法，我覺得大家應該都複製不了，因為這方法不見得適合各位。 為了有效學習，你得找到適合自己的方法。 舉例來說，我是個很典型的「輸出型、圖像型學習者」，所以我一部分跟 Kytu 是一樣的，我選書的時候先看目錄，接著看它有沒有架構圖或流程圖，因為我是圖像型學習者。有清楚的圖示，我理解的速度會快很多很多。
讀書心得
在 2016 年，因 Bill Campbell 過世時，媒體大量報導。而我是透過一篇網路文章才更深入的認識這位矽谷教練。在此之前，雖然也在一些國外文章中曾聽過 Bill Campbell，但我一直只把他當成一位矽谷高管，對他並沒有過多留意。 在 2016 年的那篇文章中，看了許多介紹他的生平，他的思想跟他影響的人事物後，覺得真是相見恨晚。 2017 年由 Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg、Alan Eagle等人一同撰寫了一本書《Trillion Dollar Coach: The Leadership Handbook of Silicon Valley’s Bill Campbell: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell》
經營管理
前陣子因為對於如何建立組織文化很感興趣，花了一些些時間整理跟收集，先分享出來，有時間再做細部解讀。 Valve https://cdn.fastly.steamstatic.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf 關鍵特色是員工自主，公司無管理階層，員工可以自由選擇要參與的專案 ，但所有員工都要為自己的貢獻負責，這比 Netflix 的自由與責任更吸引我。 我特別喜歡手冊中的這個段落：「階層制度有助於維持可預測性和重複性。它能簡化規劃，並使從上而下控制大型團隊變得更加容易，這也是為什麼軍事組織高度依賴它的原因。」 「但如果你是一家娛樂公司，在過去十年裡不遺餘力地招募全球最聰明、最具創新力、最有才華的人才，卻只是讓他們坐在辦公桌前按指令行事，那就等於抹煞了他們 99% 的價值。我們要的是創新者，而這意味著我們必須維持一個能讓他們茁壯成長的環境。」 他們很清楚自己是一家什麼樣的公司，相較於管理與約束，真正重要的是讓人才的創意與想像力得以發揮。 Tesla https://hrcreativegroup.com/wp-co
![[電子報]20250212 - v4](/content/images/size/w600/2025/02/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard.png)
News
生活雜感
很多鼓勵創業的機構都會以賺大錢，不必再為你的老闆打工為訴求，來鼓勵你自行創業；很多傳直銷的公司甚至會以，別再當個幫人家工作的打工仔為題來吸引你加入。 有些人甚至拿打工仔來貶低一些企業高階主管，說：「做的再高還不是在幫人家打工。」。 對於這些說法我不置可否，因為那是拿你自己的價值觀來當成別人的價值觀，你會吸引到與自己有相同價值觀的人，但你卻也因此貶低了那些與你有相異價值觀的人。 很多人講別人是打工仔的人都誤以為大家工作都是為了賺更多的錢，我承認賺錢絕對是一個很重要的目的，但那不見得是最主要的。 有些人賺錢是為了養家活口，但他只要賺足夠的錢就好，他並不想要賺大錢，其他的空閒時間他會拿來陪家人小孩，或者拿來做些自已想做的事情。 我有一個朋友在一家外商工作，這個朋友的能力非常強，很多外商都希望他過去，但他只鍾情於目前這家公司，我曾問他：「這家外商給的薪資福利沒有其他外商好，而且是一倍以上的差別，為什麼你還要留著？」 他說：「因為我賺的錢夠多了，現在這家公司的氣氛我很喜歡，而且工時不算太長，我還有很多時間可以做自己想做的事情。」 其實像這樣的人還真的不在少數，很多人求的就是開心的過
產品開發
上一篇中我們提到了技術債，本篇就來分享另一個重要觀念-測試左移(Shift Left Testing)。 我們先來看一張很有趣的圖，這張圖的橫軸是開發階段，縱軸則是bug被修復的成本。從圖中我們可以看到 bug 如果發生在需求討論概念的階段，要修復的成本非常小，但隨著需求進入設計、開發、測試、發布階段，bug 的修復成本就以指數型成長。 舉一個很簡單的案例來說，想想，老闆有一天提了一個天馬行空的想法，現場的與會者每個人都對這個需求的效益感到疑惑，但礙於老闆的權威，沒有人敢提出質疑，所以這個需求就排入計畫開始進行設計，而在設計階段設計師們發現這個需求似乎跟現有的用戶需求間有所衝突。 比較理想的做法或許是重新討論這個需求的必要性或針對衝突的處理方式，但設計師覺得沒必要去挑戰高階主管們的決策，因此也硬著頭皮規劃了另一個功能分支，專門提供給對這個新需求有需要的朋友，從這個時間點開始，產品的功能就在主線之外，開始有了第二條分支。 來到開發階段，技術團隊一般不太對 PM 與設計師設計好的內容提出太多的 challenge，頂多說說這樣設計會帶來多少額外的工作量。而進入開發階段也意味著這個需
經營管理
「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」 剛剛看一段貝佐斯談論開會的影片，覺得很有既視感。 團隊為了跟老闆開會，所以事先排練過整場會議的進行，所以這個會議的目的只是為了將排演的內容演完。講得更難聽一點，就是內心已經有個定見，希望透過「演好這場會議」來說服老闆。 貝佐斯認為有些會議就是需要討論，就得接受過程的混亂，而不應該事先彩排。銷售活動可以彩排，但內部重大議題的討論不應該如此。 在大公司上班，管理者們總有許多自己的考量，可能是怕準備不全、擔心團隊講錯話、跨部門間沒事先溝通等問題，擔心在會議中被老闆修理，所以為了減少錯誤，通常都會彩排。 以前在公司內，我也沒有少做這類的事，不論是被交代，或者是交代團隊們做。只要今天面對的是大老闆，95% 的機率我們都會事先彩排。 但在我自己的公司，或者我自己的團隊內，我認為根本沒有必要彩排。 會議不該是 Pitch，這只有在老闆本身有這樣的意識時才會發生。 當你希望會議要盡善盡美的完成，每件事都要有所準備，每個問題都要事先想過，每個人都要事先溝通過。不接受有回答不出來的問題，也不接受彼此意見有很大落差，更不接受會議可能只有方向
經營管理
今天想跟大家分享一個重要的概念，那就是員工終身價值 (Employee Lifetime Value, ELV)， 簡單的說就是一個員工對公司創造的總體價值。這個概念大致是從顧客終身價值 (Customer Lifetime Value, CLV) 衍生出來，只是一個對象是顧客，一個是員工。 員工終身價值(Employee Lifetime Value, ELV) 網路上談論員工終身價值的文章並不多，我看到國外的一篇文章提出了一個蠻有意思的觀點，我將從這個觀點切入跟大家分享，並進一步提出我的觀點。 圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts 在這篇文章中提到，員工終身價值大致上可以分成四個階段： * Start：這是招募階段，員工尚未進入公司，但已經耗用公司的人力作面試等相關準備，所以此時員工對公司的貢獻是負的。 * Fully contributing：員工從到職，接受職前訓練，直到工作完全上手這一刻，才算是能對公司作出較完整的貢獻，在此之前所作出的貢獻都是有所折扣的。 * Decision
職場與工作技巧
這個問題是我很常被詢問的問題，也是我在公司內看人會特別關注，以及面試應徵者時會提問的地方。 馬斯克曾說，他會在面試過程問一個問題，這個問題可以讓他是別出哪些人是面試中的騙子。 「請你告訴我你遇過最棘手的問題，以及你如何解決那個問題。」 他的想法是，一個人如果真的經歷過棘手的問題，不可能不清楚細節，也不可能對過程含糊其詞。藉由這個問題以及細節的追問，可以清楚的看見一個人的經驗與能力是否符實。 一個人說他有帶領某個專案成功的經驗，你當然可以請他說明一下他是怎麼做到的，一個能清楚描述細節、步驟的人，通常會遠比一個只能告訴你他花很多時間溝通的人來得更可信一些。 一個人說他曾經負責過多個產品或者帶領過多個團隊，你要怎麼知道這個人在產品管理能力或團隊帶領能力上有與時俱進呢？ 我會希望聽到他系統化地描述自己的工作方法。例如告訴我三個產品管理上的關鍵，而且能用相同的架構提出對我們公司的建議。 為什麼要那麼在意細節、步驟、工作方法呢？ 從消極的層面來看，可以避免這個人過去的成績是靠運氣的，畢竟一次性的成果，很可能是碰巧遇到好主管或神隊友，跟他個人的關聯性較小。我要避免高估了這個人的專業水
經營管理
過年期間 DeepSeek 的新聞幾乎霸佔了多數媒體的版面，直到現在，我個人的 Facebook 與常看的一些媒體、部落格也還經常看到 DeepSeek 的相關討論。 由於前段時間我人在韓國旅行，沒有太多的時間深入細節看 DeepSeek 的資料，尤其是有部分內容涉及到較深入的技術細節，沒看懂的狀況下實在也不好亂說。 回台灣這幾天終於有點時間可以好好看一下資料，以下我大概整理了一些觀點供大家參考。 DeepSeek 的技術創新 DeepSeek 揭露的資訊中提到 DeepSeek-V3 的訓練成本大約是 OpenAI 的 1/10 不到。主因是 DeepSeek 在技術架構中實現了以下創新。 1. 混合專家（Mixture-of-Experts, MoE）架構：DeepSeek-V3 擁有 6,710 億參數，但在實際運行中，每個輸入僅激活 370 億參數，這種選擇性激活的方式大大降低了計算成本，同時保持了高效能。 2. 無輔助損失的負載平衡策略(