三階段、四方法，有效的部屬指導原則

不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」

Gipi：「怎麼說？」

他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都 delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」

Gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」

他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很 prefer 讓團隊成員自己有 ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」

Gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」

他：「什麼意思？」

gipi：「培養 ownership 不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，你的成員可能就是處於這樣的狀態，他們的知識、經驗、能力都還不足以獨當一面，而你卻期待他們自己學會。」

「而問問題跟引導確實是很棒的教練手法，好的引導，可以協助他人突破盲點，逐步往對的方向走，而錯誤的引導只會讓大家搞到一頭霧水，你熟悉引導的手法嗎？」

他：「嗯，我確實沒有受過專業的引導訓練。」

Gipi：「人總是如此，看了一些好東西，但只擷取你們想要的內容，而忽略前決條件或限制。就像給你一把關刀，但你忽略了他有82斤，而你自己的能力只能勉強舉起它，但無法舞動，你揮不動這把神兵，卻覺得這是刀的問題，而不去想想是否自己能力不足。」

「我給你的建議是，問問題跟引導、教練的能力要學習也要訓練，但在能力未成熟之前，請多琢磨自己的管理知識與技能，該有的流程、制度與表單不要遺漏，讓團隊先在對的基礎上往前走，在連你自己都沒搞懂的情形下卻硬要引導，只會讓彼此感到心累。」

關於訓練夥伴，我有沒有什麼方法，說真的，一直以來我自己都是無框做法，因為每個人的能力、個性、背景都不太一樣，而依事情的輕重緩急我也不見得每次對同一個人都用一樣的方法，你如果 by case 來問我，我可以很直接地告訴你做法，但如果要有個系統化的做法，或許可以參考一下我這張圖，或許能適用於 90% 左右的狀況。

1. 要求與期待

通常指的是對工作、對同仁的要求，而提出要求時，我的目的通常是識別能力到哪邊，然後根據能力來建立規則：如果一個人的連守時、主動回報等基礎概念都沒有，規則會訂的更嚴格些；但如果這個人基礎概念很好，也都能做到，那規則就會在工作的準時、品質、能力的提升等面向。

接著是描述期待，這個期待通常是對工作成果以及個人表現的期待，包含準時完成專案，個人專案管理能力提升等。

這部分是針對一個人的基本工作素養的要求，但請記得一件事，許多人之所以不具備這些素養不是因為他天性如此，而是沒有其他人教過他。

分享一下我剛出社會時，學長是如何帶我的，而這些事，我本來也不覺得有多重要，可當學長告訴我原因，並身體力行這麼做之後，我覺得對我的幫助很大。

• 會議要提早半小時到，把單槍跟其他軟硬體設施準備好。回過頭看看這些年來，光是在會議前等所有人事物ready，你浪費了多少時間，而準時的另一個好處是應得的消息你不會漏掉，提早到會議室這習慣，我維持到現在，公司的主管會議，除了負責招集的人外，通常我最早到。
• 回應速度要快，不管做什麼崗位都一樣，別以為當研發工程師就不用學習服務，如果部門有活動或會議，我們往往也是扮演服務其他同仁的角色。
• 第一個月訓練，第二個月開始訓練別人，對事情要很快上手，並能理解，為了要能教人，我們自己要先弄懂，問，是最快的，當時我們會把簡報一遍又一遍的講給他或同事聽，大家總會給很多的調整建議，有時覺得有需要這麼麻煩嗎？但後來開始帶人，才知道這是有意義的。
• 著正式服裝，當其他 RD 們穿著輕鬆時，我們可是天天襯衫加西裝褲，有活動或課程時，還要打上領帶跟西裝外套。
• 郵件發送的對象、格式、會議紀錄等，都有蠻多的要求，感覺像在商學院被指導如何在職場中求生存。
• 早在10多年，我們的文件、培訓簡報、影片等早已是制式，按著 SOP 在執行。

把你的要求說清楚，不要讓大家猜，也不要期待大家一開始都能做到做好，你是 leader，這會是你的責任之一。

2. 經驗累積

接著進入實際工作階段，首先我會對我訓練的夥伴提問，提問的目的有很多，包含讓彼此了解現況，透過問答過程釐清問題與找出問題，而掌握問題後，根據不同的狀況會採取四種訓練方式。

指揮

這通常用在生手身上，他可能對現在做的事情完全陌生，但時間又有一定的緊迫性，我可能會直接告訴如何盡快搞定現在的問題，也就是我幫他做了決定，請他直接按著步驟做了，但通常當他完成後，我會再次進行指導或引導。

指導

這就是最常見的訓練過程，針對他不熟或不懂的點直接教，手把手帶著他走一輪，然後讓他自己去完成這項任務。

指正

這通常用在夥伴犯了相對嚴重的錯誤而不自知或者工作態度不當時，我會直接給予訓斥與指正，態度必須嚴厲，務必讓夥伴知道這是一件嚴重的事，不應再犯。

引導

這適用性很廣，只要錯誤的排除不急迫，我往往還是會用提問引導，例如：你覺得這錯誤發生的原因是什麼？如何避免？我們的制度、流程或人員那些地方應該補強才能避免這個問題？除了這個做法，沒有其他方案了嗎？

而透過指揮、指導、指正、引導的過程，我希望能達到明確的指正錯誤，引導反思與強化夥伴的自主學習能力。

在每次訓練結束後，會再次進入實作過程，並產出下一次的結果，並再次進入提問循環，一次又一次，直到工作順利結束為止，而這個提問循環的週期每次不一樣，對於比較重要的崗位，不容有失的專案，可能是一天一次或兩次；而針對比較寬鬆一些的工作，則可能是一週一次或兩週一次。

3. 能力

訓練的過程，不僅僅協助他完成他的工作，否則我只要透過指揮就可以了，但既然我們用了指導與引導，這代表我希望他能在訓練過程中把能力給培養起來，而知識內化、能力深植與誘發動機三個點，是我用來判斷這位夥伴是否掌握了該崗位或完成該工作的重要依據。

怎麼判斷？只要他再次面對我各種刁鑽提問時，都能應對自如，我相信他就完全具備了所需能力。

好了，這是我嘗試把我平常用的方法以框架的方式來表達，但其實非常時刻非常手段，有 10% 左右的 cases，我會跳脫這些做法，可能更強勢，也可能更溫和，但這就視狀況來處理了。

而本篇提到的四種方法，大概可以解決絕大多數的狀況。

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