組織內真有不可替代的人嗎？

關於組織管理，我說能力要留在組織上，而非個人身上，這不是難不難的問題，而是做不做的問題。

舉幾個例子，很多人相信有些程式只有老員工改得動，有些事只有某個人做得來，但一直以來我對這件事抱持的態度就是「這種只有某人才能處理的議題是個問題，遲早得解決，而且早解決比晚解決好」。

多數狀況下，公司內只有少部分工作具備超高度專業性，且他人難以替代的。即便是這類狀況，通常我只要強制把這個工作的負責人換掉，讓新人接手，然後要求本來的負責人協助指導，大概一個月內都可以順利接手。

如果擔心這樣的調整會讓原負責人心生不滿，那是說服跟協調的問題，並不影響這件事要不要往下做，如果協調失敗，原負責人要離職，其實也不用擔心，真的發生，大概也是一個月的亂流，接手的人不太差的話應該都能順利接上。

有時，甚至可以做的比前人更好，過往因為這個工作被特定人壟斷，資訊不透明，很多事情其實都在錯誤的基礎上疊床架屋修改，當換一個人來做時，沒有過往的思維包袱與能力限制，反而做的更快更好了。

少數狀況下，該工作的原先負責人真的具有飛天遁地的能力，其他人真的很難單換他，留住這種人才固然重要，但與此同時你也該思考如何降低對他的依賴性，萬一他發生什麼意外，或者臨時無法配合，又或者他挾著這種依賴性而來威脅談判時怎麼辦？這件事從好的與壞的層面看，對他不是好事，對公司也不是好事。

與其抱持著這種高度不確定性，積極的做法就是認定它是一個一定會發生的問題，提早處理，單換他困難，初期就讓多個人來做，在這過程中除了降低依賴性外，也會同步提升其他人的能力，這是一舉雙得的做法。

過往當我每次要做這種決策時，總會有人告訴我動不得，但當我問對方「那如果這個人突然離職或有什麼意外怎麼辦？」面對這類事情的態度，避免它發生可能是個解法，但我更傾向假定事情一定會發生，然後直接面對它，並在這過程中強化組織管理能力。

面對組織管理的脆弱點，不斷防堵問題發生，讓組織能力夠堅強不是唯一解，應該進一步思考如何根本解決問題，讓問題發生並解決它，讓組織能力在這過程中升級，這是反脆弱的重要思維。

Netflix 在維運機制中有一個混亂猴子 (Chaos Monkey)，這隻猴子會在整個系統中隨機中斷某項服務，關閉某台伺服器，切斷某個網路連線，更新錯誤的程式版本等，無所不用其極地去搞掛系統，而 Netflix 對維運的要求是在這種狀況下，系統應該都還要能維持正常的運作。

過往我們處理系統問題是在防止這些問題發生，或者思考在發生時我們會怎麼處理，而 Netflix 則是進一步做到主動讓這些事情發生，因為他們具有足夠強健的機制來處理這些問題，這是維運機制的反脆弱性。

讓組織具備有處理意外的能力，那就是所謂的組織強健性(robustness)。

這中間涉及了三個很重要的管理觀念：這短短的一段話當中，涉及了三個很重要的管理觀念：

1. 一定得培養接班的梯隊與人才。
2. 讓工作角色與人才的流動成為一種組織內的常態。
3. 愈是困難處理的問題，愈是要建立成管理制度。

經營公司或團隊，一定要能分得清楚留住人才跟被人綁架的差異。許多主管因為怕人走，所以會妥協許多事，甚至對這個人的行為睜一隻眼閉一隻眼，而這樣的人，最後往往都成了管理上的漏洞。

就像技術債一樣，它明明就存在問題，但你擔心動了它會影響到一堆事，所以選擇不碰它，總是繞路(workaround)處理。直到這個技術債再帶來的影響實在太大時，你才痛下決心處理。

一個重要崗位人才的異動，對團隊一定會有些影響，可這也是個讓其他人成長的好機會。

以前大家沒機會碰到某些技術，現在能碰的，這是個學習機會，

以前大家遭遇問題時會過度仰賴這個資深同事，現在他們得自己面對了，

以前這個同事佔著一個重要的職務，現在空出來了，大家都有機會爭取了，

以前這個同事請假，問題就沒人處理了，面對客戶或業務部門的同人只能急得跳腳，現在大家都能解決了，這類問題自然也就消失了。

如果你想留住人才，你可以參考我這篇文章：關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

人才管理是重要的，但不要忘了，組織的強健性也一樣重要，讓人適才適所，發揮他最大的價值，而不是讓他佔著一個重要的位置不放，這其實也是變相的官僚。

如果你覺得我內容寫得還不錯，歡迎訂閱我的電子報，我每雙週會發送一封電子報到你的信箱。訂閱連結在這，過往的電子報也在這：Gipi電子報

也鼓勵你可以將我的電子報分享給你認為有需要的朋友們，也許你的舉手之勞，將會改變另一個人的思維與習慣。