兩個案例看大公司體系的力量

有個朋友公司請了一位新任的業務副總，過去的背景是上市公司的 business head，過去不只揹業績，也扛損益。當初請他來也是希望他能扛起公司主要產品線的損益，但到職半年，卻發現對方似乎沒有符合他原先的期待。

我們在聊的過程我了解了他的期待，以及對方所展現的成果，我覺得彼此存在認知的落差。

在上市公司扛損益，其實真實損益數字、產品折扣、費用率、headcount，很大比例都是老闆跟財務部門討論後算出來的，一個 business head 的工作核心，主要是業績，但對成本與費用能決定的比例可能不到 20%。

但在現在的公司扛損益，意思可能是營收、成本、費用都要自己去思考。哪邊多花一點，哪邊少一點，要砍一個 headcount 還是多一個，多出來的放哪邊，什麼市場利潤不好應該放棄....這些可能都是他的任務。

這兩種都是扛損益，但所需要的能力差異超級大，他過去在上市公司所擅長的事，跟現在可能只有 60% 是重疊的。也就是說，他還有 40% 需要學習的地方，你得給他時間，並協助他搞定。

這是很多中小企業老闆無法理解的地方，他們本期待大公司的人空降後應該會把現在處理不好的是處理的比原先更好，沒想到還要讓他們有時間學習。

這就是大公司體系的力量，讓你做一件事，在不理解全貌的狀況下，你都能做到好。

下面是另一個案例，也可以見證體系的力量。

一樣是位大公司的空降主管，行業經驗很豐富，能力也很好，過去帶過非常多人，這輩子只待過一間公司，從基層一路到事業部總經理。

這位朋友跟我反應的是，這位空降主管面試了好幾位 one-down，但都在短短的幾個月內陣亡，而他對每一位的評價也不是非常好，覺得這幾個人都沒有符合他的期待。

我朋友不禁好奇「你在大公司看過這麼多人，應該很會面試，加上之前也看過他專訪時談到選才的議題，說的也很有道理。加上這些人也都是他面試進來的，怎麼會接連幾次都看錯人呢？」

我跟他分享了我的親身經歷。

當年我離開第一間公司時，因為過往找人都算順利，找到的人素質也不錯。因此，我對自己的面試技巧也很有信心，我真心認為是因為我懂得如何面試，所以才挑對人。

直到我換了工作，我需要大量面試人，但過程中我也犯了好幾次錯誤，選了不合適的人進來，甚至讓一些價值觀不太對的人進入團隊，然後造成一些負面效果。

為了解決這個問題，我第一個直覺是我是不是有問題沒問到，但我覺得我現在問的問題，已經比我之前更多更深入了，怎麼還會出這種問題呢？

直到有一次我跟第一份工作的 HR 同事吃飯聊到這件事，他跟我說，很可能是 HR 部門沒有幫忙做好過濾。

首先是邀約，HR 會有自己專業領域要問的問題，絕大多數是針對背景與人格特質，這些我也會問，但切入的角度不同，得到的回答不同，觀察的重點也不同。

其次是背景調查，我頂多問問朋友，但很少會再做深入的了解，可 HR 會把背景調查做得很細，可以得到的資訊往往比我更多。

然後是整個面試到晉用過程的觀察，HR 會把他觀察到的事跟我說，有時會建議不要錄取這位候選人，但現在的 HR 不會做這些事。

我才理解，我以前的高命中率，其實有很大一部分是因為有 HR 在背後協助才做到。如果有 90% 命中率，那我可能只佔了一半，剩下一半是 HR 幫我 cover 了，如果少了 HR，我就剩下一半不到了。

順著這個再往下想，我也發現從公司品牌其實就開始影響整個面試的品質，會選擇投遞某間公司的職缺，很可能就是某類特質的人。這也會影響面試的複雜度。

所以一個在大公司體系下，可以找到合適人才的人，不意味著他很懂得如何挑人，只能說他在那個體系下可以把這件事做得很好。一旦脫離了體系，很多能力都需要打折扣，也需要再次學習，這是不能被忽略的。

對企業主來說，請大公司主管空降進來，請先降低期待，給對方多一點時間學習與適應。對工作者來說，搞清楚哪些是體系附加的，哪些是自己的能力，針對不足之處盡快做補強。

大公司沒有不好，因為他們看過更大的局，眼界會比我們更廣，但要如何用好他，讓他發揮應有的價值，還是先有正確的認知。

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