主管如何培養自己的接班人？
在回顧 Medium 上的文章時看到自己曾經寫過這個主題，剛好前幾天在台北拜訪多年的老朋友時也曾聊到關於培養人才的想法。
當天我跟對方分享了一個很重要的反思，是我在約莫三四年前發現的。以前我總認為，培養接班人就是要想辦法培養一個 Gipi，也就是跟我一樣的人。
但事實證明，這麼多年過去，我並沒有成功的培養了一個 Gipi，反倒是把一些潛力不錯的人養壞了。我沒有順著他的專長去培養他，而是想盡辦法讓他變成我，變成一個我自己認為優秀的樣子。
當天我在跟朋友聊這件事的時候，我說：「想把別人培養成自己，其實是一種自戀的表現。」因為我覺得自己很棒，很優秀，也確實有不少年輕的 team member 以我為標竿，所以我認為能成為 Gipi 應該是一件了不得的事。
可我在 30 多歲時，有意識到我無法培養出下一個 Gipi，因為我個人能力或特質的養成本來就有很多背景因素在，並不容易複製，而這些能力與特質，結合了我在做的事跟我碰到的人，恰好產生了好的結果。這些過成難以被複製，自然也很難有人真正成為我。
當年頓悟了這件事，所以後來我的念頭已經轉向不是要培養下一個 Gipi，而是想辦法培養能接班我當前位置的人。這個念頭一轉，發現問題簡單很多，因為工作中的重點本來就在能勝任某個職位的工作，而非成長成某個人的樣子。
但我對這件事有所感悟的原因是，在我 38-39 歲那一年，我經營商業思維學院，我逐漸發現順著一個人的天賦去發展，創造出來的成效遠發展成一個各方面都像我的人，價值更大。而我的角色，應該是激發一個人的潛能，讓他能發現自己的天賦，展現自己的天賦，即便他可能在某些部分做得還不夠好，但他卻能在自己擅長的領域登峰造極。
我那時才意識到自己最深刻的問題，以前我能培養出好的接班人，那是因為我把重點放在讓他們能勝任我目前的工作。但我心裡總有遺憾是「我始終沒法把他們培養成下一個 Gipi，我只是因為做不到所以妥協了」。
直到 38-39 歲那年，我才算是進行了深刻的自我反省，我之前的想法大錯特錯了。
讓每個人成為他自己，成為最好的自己，而不是成為另一個人，這才是真正重要的事。
心態上更像是個 coach，而不是一個老師。
Murmur 完了，接下來認真來分享身為一個主管，應該如何培養工作職位上的接班人吧。
約莫 20 年前，我當年的主管在我第一天擔任管理職務時就告訴我：「你的任務之一，就是開始培養接班人。」
當時我感到一頭霧水，我問主管「我才剛接主管，怎麼就要培養接班人了呢？」
他告訴我：「培養接班人，你才有機會更快往更高的位置去，如果沒有人能接手你的位置，老闆哪敢讓你承接其他任務。同時，如果你沒有把人養起來，老闆也信不過你的領導能力，要如何勝任更高階的管理職務。」
聽懂，所以從那時開始，我就將培養接班人當成我的重要任務之一。
讓他招募人才
看看他在面試時問的問題，看他問哪些問題？怎麼去介紹公司與職務？如何要求面試者？挑戰面試者？怎麼給面試者打分？為什麼這樣打分？決定給他多少薪水？為什麼給這個薪水？最終他決定錄用與不錄用的原因為何？
從這邊可以看出他決定錄取的人的水平如何，一個人怎麼看待招募，會決定他下面會有一群什麼樣的人，如果他總是挑選平庸之輩，那他的團隊註定平庸，也很難預期他會帶出多了不起的團隊與交出好的成果。
而他在面試中問的問題也很重要，這些問題是否具有足夠水準，是否真的問對了問題，你可藉此觀察出他未來在面對問題時，他如何對他的部屬提問，如何對自己提問。光是從招募這個環節，我們就能觀察出很多人格特質。
看他如何處理事情
我在帶人的時候，當我看到部屬碰到一些難題，我往往不會立刻動手幫他，而是會看他如何應對，看他如何做決策，看他如何溝通與交涉。他怎麼獨力解決問題，如何獨立思考，這都是我所觀察的重點，商業環境變化很快，很多問題可能是沒有前例可循，所以自己怎麼想辦法去找出答案變得很重要。
很多剛升上主管的同仁會擔心做錯決定，所以常來諮詢我該怎麼做才好，此時我往往是直接問他：「你覺得怎麼做才好？」，他大多會提出他的想法，這些做法不見得百分之百正確，但只要有 6–7 成把握，我就會跟他說：「那就依你想的去做吧。」，當然我自己必須要做好備案，讓他有犯錯的空間，但又不會造成太大的傷害。
接著你要觀察他在面對決策正確與錯誤後的反應，你可以觀察出這個人是敢衝還是小心謹慎，是會自我修正還是往死胡同裡鑽。
更重要的是，讓他在處理問題的過程中，磨練自己的處世與管理原則，而我們則是從旁指引，協助他盡快掌握處理事與人的技巧。
給他一個兩難的選擇
看他如何思考此問題，如何剖析問題，如何在理性與感性間抉擇，看他選了什麼，捨了什麼，又或者他能找出兩全其美的解決方法。兩難的抉擇往往可以觀察出一個人的價值觀，如果最終的結果是他能兩全其美，那你也會發現到此人的能力可能比你預期的更好，因為一個在你眼中兩難的選擇，他竟能完美的解決，此時只有開心而已。
兩難選擇經常存在尚未被歸類、分工、釐清的灰色地帶，而學習處理灰色地帶也是管理路上的重要任務。
面對挑戰性問題
如果一個人在面對挑戰性問題時顯得手足無措，或者惱羞成怒，而不是坦然的面對這些挑戰或質疑。有些人面對挑戰性問題時會有很強的防備心，會覺得對方在質疑自己的能力、專業，甚至人格，這樣的人其實缺乏自信且只能跟說好話的人一同共事。
如果你要找內心強大的夥伴，千萬不要考慮這樣的人，因為你會花很多的時間去處理他的心情，深怕他受到傷害。但只有面對挑戰性問題我們才能不斷的找出盲點與可能的機會，才能持續的進步與突破。
如果我們害怕自己的專業領域被挑戰，擔心自己過去的經驗被質疑，而把所有的挑戰性問題拒於門外，這種人能帶給你的就是他過去所經歷過的一切，很難創造超出預期的成績。
如果你很強調接班人要有強健的心理素質，那無法面對挑戰性問題的人就可以先排除了。
讓他負責一個時程非常緊急的案子
看他如何協調資源、溝通任務優先順序、確認專案範疇，如何在滿足需求的情況下帶領團隊準時上線。這個 case 可以直接看出此人的溝通協調能力，判斷事情優先順序，掌握進度與領導能力。
有時甚至我會指派一個跨部門的專案給他，看他在處理案子時，是會把所有的事情都當自己的事情處理，還是仍在談權責切分，還在想辦法給自己找退路，如果是前者，那此人對事情是抱持著當責的態度，是能交辦重要事情的人。
緊急任務是個練習，不該變成常態，否則很容易變成能者多勞，也會讓自己因為有好用的人才而忘了提前做好風險管理的重要性。
帶他出席你與會的會議
從我還是個工程師的時候，我師父就時常帶我出席他所與會的會議，包含團隊例行會議、產品會議、高階主管會議等，有時他會讓我代替他簡報，會在會議中諮詢我的意見，也會在會後問問我對當天會議的看法，他會以他的經驗跟我說今天會議該留意的地方，這對我的幫助很大。
當然在會議中我也會看到其他單位跟老闆們怎麼 challenge 他，而他是怎麼回應的，我看到他面對問題的底氣，也看到他所遭遇的困難，這是最真實的體驗。所以，如果你要人接班，就帶著他去參加適合他出席的場合吧。
扮演你目前的角色
最後一項是讓他做我本來在做的所有事情，而我從旁觀察他在處理每個任務時的表現，在經驗與火侯上可能稍有不足，但做事方法、應對態度、思考全面性、如何處理大量資訊、如何與同儕互動、如何與部屬互動等應該能充分的顯示出此人是否具有足夠能力或潛力。
你必須要把你手上的工作一件一件的交給他去做，讓他體驗你的壓力和你面對的問題，這往往是最困難的一點，因為很多主管說要培養接班人，但又不想授權，死命把把決策權握在手中，那只能說活該你找不到人接班了。
接班人不是等到你要老要掛的時候才培養，你該從接手新任務時就思考你的接班人在哪；也不是只有 CEO 才要培養，團隊中每個重要的崗位都要思考自已的接班人在哪，找到接班人，是每個人都該思考的問題。
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