讀書心得
早上聽了一本書叫《中年覺醒》，回想起過去兩年看了好多本關於中年、人生下半場、第二座山等相關主題的書，總讓我回過頭想想自己的狀態。 《中年覺醒》這本書在聽的時候有幾個很好的提醒： 第一，不要物化自己，不要一味追求世俗的成功，不要拿一堆數字或頭銜來定義自己。 第二，接受自己現在的狀態，包含年紀、人生階段、生理狀態。 第三，接受現況後，運用晶體智力想想自己如何活得更好，而不是繼續用過去 20 年的方法做事。 第四，不要一直想著做什麼(what)，而是多想想為什麼(why)。 年輕時追求名利、成就、金錢，因為可以直接從這些東西獲得滿足感。工作能力好，被老闆讚揚，被他人吹捧，得到好的職位，受他人尊敬，名字前後總掛著職銜，擁有好的收入，物質生活不虞匱乏。這些都很好，年輕時候也很享受。 隨著年紀增長，這些東西帶來的滿足感還是會有，但比例有明顯下降。工作能力是基礎，但好與壞我希望留待自己評價，對於他人的吹捧，欣然接受，但不會有太多的情緒起伏。
讀書心得
昨天看《善意溝通》，當中提到許多很棒的溝通觀念，其實很多話真的換個說法就能獲得完全不同的結果。 有些人喜歡直來直往，認為這叫開誠佈公的溝通，但開誠佈公的前提是對方也有相同的心理建設，否則就不會是有效溝通。 當對方沒這樣的心理準備時，或者根本沒打算這樣溝通時，你稍微迂迴一些還是會讓溝通更有效的。 當你聽到老闆說了一個你認為不可行的方案，你要做的不是立刻打槍他。因為他可能會因為得不到認可而生氣，反過來要你給他一個滿意的方案。 你應該先做的是傾聽他的想法，透過請教的方式對他提出幾個問題，也可以稱讚他點子的獨特之處，透過傾聽、提問、讚美來強化彼此溝通的緊密度。 溝通的重點放在對方身上，而非自己身上。 傾聽不是只有聽，而是要抓出對方的感受，為什麼他會有這念頭，為什麼這麼急迫。不急著對對方的意圖做判斷，而是給對方充分的表達空間。 提問不是質問，而是基於好奇，讓對方知道我對你講的東西感興趣，我想多了解一些。所以很多時候我們會用「請教」、「覺得很有趣，想多了解」這樣的開頭來提問，而不是用「請問」、「為什麼」。 但我認為傾聽跟提問過程有個很關鍵的重點是態度，你的言詞是否懇切，是否專注於彼
讀書心得
張忠謀先生這次出版的自傳長達 20 萬字，分為上下集，我先閱讀的是下集，剛剛看完前 1/3，覺得有許多心有所感之處想要跟大家分享。 1.關於客製品與標準品 張忠謀說：「標準品跟市場上的競爭者沒有太多的差異，最後只能比價格，利潤不會太好，但客製品不同，客製品是與競爭者的創造差異的地方，獨特性高，而且價格空間較大，利潤也會比較好。」 這概念他在 2021 玉山科技論壇時也有提到，當時我也有針對這一點做一些想法上的分享。 做產品時，我們總希望能賣標準品，才可以持續降低邊際成本，客製化則是為了滿足剩餘 20-30% 的客製化需求，畢竟客製化的管理成本很高，若非必要，對「小公司」來說應該盡可能減少。 但對德儀或台積電這種公司來說，標準品只是基本，但當他們願意提供客製化服務時，小公司基本上無法跟，而當台積電把客製化流程愈做愈成熟，成本跟品質都會提升，競爭對手就再也跟不上了，這種時候，就成了獨一家，可以拉高價格還不怕客戶流失。 另外還是要強調做客製化的代價，客製化的管理是一門複雜的生意，因為每做一個客製品，等同於拉一條產線，新產線的良率通常不會太好，
生活雜感
剛剛看到一本有趣的書，這本書叫《破圈》，作者談到一個人的慣性行為分成三類：基於情緒的情緒體，基於經驗的記憶體，基於核心價值觀的信念體。 情緒，如果你容易受到一些外在因素而有難以抑制的情緒，你在做決定時，很容易就順著情緒走。舉例來說，你特別在意他人對自己的評價，當看到非正面評價時，就會著急，就會想要證明自己不是那樣，想要反駁別人的論點。這時你做的事，其實是順著情緒而發生，不見得是最適合自己的方式。 經驗，這輩子活到現在，不論是 10 多年或者 50 多年，我們總有非常多的人生經驗可供參考。經驗可以讓我們輕易解決已知問題，但有時經驗也會成為自我的包袱。因為每個人的經驗都是有限的，但世界的可能性則是無窮的，人很容易依循過往經驗做決定，因為那通常是低風險的。但如果不跳脫過去經驗，新的可能性就不會發生。我們人生只能一直重複，而沒有機會變得更好。 信仰，這就是所謂的核心價值觀，有些事不會有標準答案，甚至不見得是利益最大的。但因為「我相信」，所以我去做，因為符合我的信仰，所以我心安理得。舉個例子來說，在工作中，我認為員工的發展很重要，
讀書心得
他只在通用待了短暫的一年，在自傳中的篇幅很短，大概只有 10-20 頁左右，但有幾件事其實也值得參考跟借鑒。 面試還是要把很多事問清楚 張忠謀以 50 多歲的年紀，歷經了德儀這種全美百大企業高階主管的經歷，與通用的 CEO 面談了五次，每次都相談甚歡的狀況下，他進入到公司後才發現，他們對經營的想法也很大的差異，CEO 對自己的定位也跟自己想像的不同。 他認為自己應該是來強化通用整體競爭力，包含產品與技術研發，但 CEO 的策略其實更偏向進行公司出售與併購，這個定位上的差異，直接決定了雙方認知上的歧異。 在自傳中他只用一個很簡短的話帶到可能犯的錯，那就是他說自己在五次面談中，大多數時間都是他在說，而對方在聽。 我想也是因為這樣，所以很多問題可能也沒有直接提出，包含最重要的定位與策略方向的議題，過多的在討論自己的經歷，人生觀等等。 這邊可以參考我寫過的一篇文章：如何面試你的主管 空降主管的高陣亡率 他空降之前，CEO 告訴他，他未來的四位直接部屬中，有兩位對他持接納態度，但有兩位則有點不服氣。他原先不覺得這有什麼問題，他相信自己能搞得定。但他在到職八個月時，因為 CEO
學習
今天早上聽了一本書《為什麼偉大不能被計畫》，英文書名是"Why Greatness cannot be planned"，這本書是由兩位 OpenAI 的科學家一同撰寫。 這本書提到的概念與我過去幾年在思考的議題很相近，所以我聽得非常有共鳴。文章內容將近 7,000 字，以下我先幫大家摘要一下重點： 1. 所有的偉大創新，往往都不是源自於計畫，而是源自於意外。當創新過程的踏腳石並未出現時，許多的創新往往都是做白工。 2. 目標的暴政與欺騙性，過度追逐目標很可能反而讓人偏離了方向。 3. 目標函式源自於過往經驗的總結，確定性高，但可能性低。追求確定性會讓人變得短視。 4. 延續或創新，繼續做熟知且明確的東西，或者做陌生但充滿不確定的東西？這將產生兩種截然不同的結果。 5. 對目標管理的反思，不要追逐百分之百確定性，也不應該將百分之百的資源投入在年度目標上。 為什麼偉大不能被計畫？ 人類歷史上所有的偉大創新，往往都是意外所得。所有偉大的創新都必須有踏腳石(stepping stones)，而你是難以分辨這些踏腳石的。