我讀張忠謀自傳-德儀篇的 10 個反思

張忠謀先生這次出版的自傳長達 20 萬字，分為上下集，我先閱讀的是下集，剛剛看完前 1/3，覺得有許多心有所感之處想要跟大家分享。

1.關於客製品與標準品

張忠謀說：「標準品跟市場上的競爭者沒有太多的差異，最後只能比價格，利潤不會太好，但客製品不同，客製品是與競爭者的創造差異的地方，獨特性高，而且價格空間較大，利潤也會比較好。」

這概念他在 2021 玉山科技論壇時也有提到，當時我也有針對這一點做一些想法上的分享。

做產品時，我們總希望能賣標準品，才可以持續降低邊際成本，客製化則是為了滿足剩餘 20-30% 的客製化需求，畢竟客製化的管理成本很高，若非必要，對「小公司」來說應該盡可能減少。

但對德儀或台積電這種公司來說，標準品只是基本，但當他們願意提供客製化服務時，小公司基本上無法跟，而當台積電把客製化流程愈做愈成熟，成本跟品質都會提升，競爭對手就再也跟不上了，這種時候，就成了獨一家，可以拉高價格還不怕客戶流失。

另外還是要強調做客製化的代價，客製化的管理是一門複雜的生意，因為每做一個客製品，等同於拉一條產線，新產線的良率通常不會太好，除非製程可模組化，而且整合的非常好。否則要不得負擔大量的品質成本，要不就是得承受良率過低衍生的售後問題。

當你是市場領導品牌時，你會有充分的議價能力，但如果你不是，客製化可能會是個沒有太多利潤的訂單。

你餓不死，但也賺不了太多錢，很可能白忙一場。

2.市場不會等人，你得思考最適解，而非最佳解

在書中提到，當時為了擴充產能，所以在評估新建廠的議題，張忠謀認為直接到人力成本低的國家設廠可以加快產能擴充，但當時的董事長卻認為「自動化」才是正確的方向。

張忠謀認為：「自動化是對的方向，但需要花很長的時間，太慢了。」

到低成本國家設廠，有可能是 2 年就能擴充一倍產能，但靠著自動化可能是 2 年改善 10-20% 產能，前者成本雖然較高，但卻能更快的搶占市場，擴增營收。

在市場處於競爭狀態，或者客戶需求急迫時，如果要盡快搶下市場，能達成目標的做法，很可能不是最佳解，但通常會是最適合當下的解法。

有時在跟開發團隊溝通時，有些人會說：「正確的做法應該是解決根本問題，這樣以後就能一勞永逸了。」
我會問：「那需要多久的時間呢？」
對方可能說：「可能需要兩年。」
我總會跟他說：「太久了。」

有些時候不是處理技術債不重要，從根本解決問題本來就是重要的，但解決技術債所帶來的效益，對比當前需要盡快拿下的市場，哪個對公司來說更重要，決策就會往這邊去。

有時技術債的堆積是因為這樣的決策而來，所以如何拿捏何時這份際經常是一門藝術。全部去改技術債，或者完全對技術債置之不理，這兩種極端的狀況其實都不應該存在。

所以回到德儀當初的狀況，我相信張忠謀也不是說不要自動化，而是新建廠優先，但同步也開始做自動化改善，但不能只做自動化。

3.高科技公司總經理要懂技術

張忠謀是技術背景出身，而後被提升為總經理，因為半導體本身算是新技術，而且經常需要跟其他廠商談論客製品的訂單。不懂技術高管，在與客戶洽談時能扮演的角色通常是建立關係，但這通常會拖慢訂單洽談的速度。

當總經理懂得技術時，他能清楚識別自家公司能做到那些事，什麼樣的訂單我們能不能接，客戶提出的需求會不會衍生新的成本，能清楚的判斷這些，才能知道自己的談判籌碼有多少。

隨口答應對方，但精算後卻是比虧本生意，那就得不償失，或者明明是可以拿來交換的籌碼，卻因為不清楚自身能耐而回絕，那也很容易失去這筆訂單。

他多次在書中提到他的主管們並不懂技術，做決策時經常根據數字或直覺去判斷，但對技術沒有深刻理解的人，在高科技產業要如何做出可靠的決策呢？

我想不是所有公司的總經理都要了解技術，但我們也可以看見，高科技公司的總經理，確實愈來愈多都是技術背景出身。或許這也能應證了張忠謀的觀點。

4.不應該跟合作夥伴爭利

德儀原本只做 B2B 生意，也就是提供企業半導體代工，但不直接進入消費市場，也就是不做 B2C。當時他們與佳能跟波瑪合作，幫他們代工計算機，計算機在當時是門好生意，兩個合作夥伴的銷售表現都很不錯。

但後來德儀決定成立消費品部門，正式進軍 B2C 市場，而首選的產品就是計算機。

張忠謀說：「本來兩個合作夥伴都放心的將計算機給我們代工，但現在我們自己也做計算機了，那它們會怎麼想呢？」

書中他沒有詳細的去描述這個衝擊，但我想我們可以從以下幾個面向去思考：

第一，合作夥伴會不會覺得你嫖竊了它們的創意？
第二，因為成了競爭者，所以擔心德儀胡搞瞎搞，所以開始尋求其他供應商。
第三，這樣的消息傳出去，其他人找德儀代工時會不會擔心？

不論上面哪一件，最終都會對德儀帶來傷害，可能短期從消費品市場有賺到一些錢，但卻可能失去了 B2B 的訂單。而事實證明，上述三件事後來都有發生。

其實這種問題在商業上一直都存在，我們稍微看另一個可能的案例。在 7-11 架上總能看到很多暢銷商品，例如某品牌的紅豆麵包，當紅豆麵包的整體銷售表現很好，而 7-11 覺得與其賣別人的，不如自己拉一條紅豆麵包產品線，掛上 7-Select 的品牌，一來銷量有保證，一來利潤又比較好，那要做還是不做呢？

做了，肯定會有短期利潤，但卻會傷害了自家的商譽，商譽損失短期帶來的影響也不會太大，但拉長來看，絕對是重大傷害。

我想這也是為何張忠謀對台積電的定位中陳述了以下兩件事：

我們自始就將客戶定位為夥伴，絕不和客戶競爭。

我們的本業是「專業積體電路製造服務」，這個領域發展迅速，只要我們能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。

5.公平對待內部客戶與外部客戶

這算是延續前一項的內容，但因為是另一個重要觀點，所以我獨立撰寫。

因為公司有客戶做計算機產品，公司內有消費品部門，也做計算機。當兩邊的產能互搶時，應該以誰優先？如果公司有良率更好的廠，要先配給誰？如果研發出新的技術，要先用在誰的產品上？

過去我有碰過三種狀況：

第一種，內部優先。
高階主管的說法是當然要優先扶植自家產品啊。內部客戶滿意，但對外的商譽會出問題，就像上面的提到的佳能與波瑪。

第二種，客戶優先。
客戶才是我們的衣食父母，當然先照顧好客戶才考慮內部啊。商譽照顧好了，但內部可能會哇哇叫，甚至出現很多政治花招。

第三種，公平原則。
一切按合約規定，先來先到，而且分配的方式也不會有差別待遇。看似是最好的，畢竟邏輯明確，至於兩邊是否相信，那就真的得看一切是否如期如質履約了。

其實要避免這種問題，最好的方法還是不要跟你的客戶競爭。

當年張忠謀收到他直屬主管的要求「以內部優先」，但他認為這等於背棄了他對客戶的承諾，所以他選擇置之不理。有一段話我覺得說得超有道理，他說：「當半導體部門忙於服務內部部門時，哪有心力服務外部。」

也多虧了他選擇置之不理，最後被客戶告上法庭時，他與德儀才能全身而退。

6.以客戶為中心，讓客戶能在競爭中打勝仗

看這一段也讓我聯想到過去在大公司時，我曾有一段時間只服務內部客戶，所以凡事都跟著內部客戶需求在跑，而外部客戶需求總是經由內部客戶轉述後我才知道。

可我從內部客戶口中得到的資訊，經常是破碎或不完整的，所以我提出想要直接面對外部客戶的要求。當我直接與外部客戶接觸後發現，我解決問題的效率大概提升了好幾倍，一方面是我能直接聽懂客戶的問題，二方面則是我能問對問題。不只解決問題更快，溝通也更有效率，同時客戶滿意度也因此提升了。

有了這樣的經驗，後來我跟老闆提案說希望未來我們也能直接接觸並經營外部客戶，因為我相信，只有直接接觸真實客戶，產品的進步才會加快。而內部客戶我們一樣會服務，但我希望兩種都要有。

也是從那時開始，我開始接觸市場，對比之前只懂研發時，看懂市場，搞懂客戶需求的自己，對產品的方向與現況的把握度，根本不可同日而語。

7.有些事要自己來，有些要考慮外包

有段時間，德儀內部興起了一波「垂直整合」的風潮，希望很多自己能做的事都要自己來，希望能做到一體化，最終能提升效率，大幅降低成本。其中也包含了自行發展生產設備，而非跟合作夥伴採購。

我自己過去經驗，對這件事超級有感，為了強化自主性與整合性，所以希望整個生產過程都控在自己手裡。所以試圖想從基礎建設、技術底層、平台、元件、應用等方方面面全都自己來，然後應用面，不論是財務、人事、CRM、生管等各方面的系統都要自己開發。

但最後的結果，往往適得其反。政策本來就不該全部切齊。同一時間要求所有部門或產品線，採取相同的策略，這是一種不理智，且便宜行事的決策。

一體化的政策，還是需要循序漸進，如果自主開發對該產品或該部門來說，目前事最重要的策略，那沒問題。但如果這條產品線明明應該加快速度去搶占市場，那或許花錢去買別人的產品或設備才是正確的選擇。

但並非所有的一體化策略都是錯誤的，因為特斯拉的汽車，之所以能做到更好的軟硬體整合，就是因為一體化，讓硬體與硬體間，硬體與軟體間都能做到無縫接軌，而不會存在一大堆不同的技術標準。因為技術標準統一，所以軟體更新也相對容易，這就成了特斯拉的技術優勢。

8.企業內部公平性與強制的一致性

有段時間德儀因狀況不佳，需要全體裁員 10%，而裁員的方式是不分部門，所有部門都裁 10%。

張忠謀說：「積體電路裁了有經驗的員工，但公司卻以沒有積體電路的員工來彌補，簡直是一場鬧劇。但為了團隊精神，我們還是這樣做了。」

說實在的，這種決策在現代應該比較不會發生，現代更常出現的是直接裁掉不賺錢的部門，而非齊頭式的裁員。

還記得在 15 年前金融海嘯時，我也曾經歷過一樣的問題，當時公司也是要齊頭式裁 5%。我當年年紀小，提出了抗議，我的說法是：「我團隊的人都負責底層，他們的技術水平絕對高於其他部門，他們不應該被裁。」

當時我得到的答覆是「為了公平」，因為其他部門主管也會有他們的理由。為此我還抗爭了多次，但最後還是無法挽回，而我也經歷了我人生第一次資遣員工。

這個段落有一個有趣的小插曲，是關於「裁誰才公平」的議題，當時德儀採取的是績效制，也就是典型的「末位淘汰」，直接砍掉績效比較差的那些人。這也是我們當時的做法，但張忠謀的想法卻是「按年資」。

他的觀點是，績效很主管，每個主管的標準都不同，但按年資排的話就很客觀，年資淺的先砍，這樣規則明確，比較沒爭議。

不過關於這一點我還沒參透，有想通再分享。

9.一流企業定標準

很多年前業界就有句話說「一流企業定標準，二流企業做品牌，三流企業做產品」。是否認同見仁見智，但關於定標準這件事，我想稍微做一些探討。

所謂的標準有點像是一致性準則，可能是關於技術、軟硬體規格、通訊協定、資料交換、安全、語言等，簡單的說，就是在某個領域的主流遊戲規則。

當在某個領域我成了制定標準的人，那市場上的其他競爭廠商都得跟進，否則他得自行定義一個新的標準，然後讓這個標準成為主流，或者另闢市場。

舉個例子來說，英語為什麼成為國際通用語言，很大一部分原因與英美語系國家對世界的影響力有關，英語其實也成了一種標準。你想要做全世界生意，你得學習講英語。

或者像 Apple，大家都知道蘋果本身是個封閉式的生態系，但因為它夠大，企業為了跟 Apple 整合，就得遵循 Apple 的軟體、硬體、流程標準，否則就不能上架。

定標準，其實也是大家常說的網路效應(Network Effect)的重要元素，當愈來愈多人遵循標準時，就會有更多人加入這個遊戲，遵守這個遊戲規則，它就成了主流。

而掌握標準的企業，不需要花大把的時間去適應標準，而是可以專注在強化自身核心能力，讓別人來適應自己。

10.投入足夠的研發資源，掌握核心研發能力

張忠謀在提到做 1K 記憶體時的經驗，因為他投入的早，研發團隊也給力，所以當時德儀是搶先市場推出這項產品，因此佔據了市場先機。接著他直接跳過 2K，直攻 4K，因為他認為，研發的進步如果只能跟競爭對手一樣是漸進式的，那不足以拉開差距，要就一次拉開差距。

不過即使他這麼想，4K 的開發最後仍落後於競爭對手，而在 16K 的開發時，公司高層又直接成立了另一個不 report 給張忠謀的團隊。而且做法上並不是自主研發，而是想辦法 copy 競爭對手的技術。最後這個新團隊如期完成了 16K 記憶體的研發，但因為這一代記憶體的技術並非自主研發，所以技術的延續性並不好。

以下是我的觀點，4K 用自家技術，16K 用別人的技術，那本來在 4K 跟公司合作的廠商，如果要升級到 16K 勢必會有蠻多客製化的部分需要做調整。

加上並非自主研發技術，裡頭可能有很多 know-how 是我們還沒搞懂的。未來客戶使用出狀況時的處理也將是個大問題。

再往下，如果 64K 又決定要自主研發，那到時客戶其實也得再經歷一次轉換，可如果繼續使用外部的技術，最後很可能會堆積出一大堆問題。

張忠謀說，當初他一直想加速研發的進程，但苦於沒有足夠多的資源，如果當初老闆願意將另一組人的資源給他，而不是私下去幹，說不定他早就用自家技術幹出 16K 記憶體了。

他也曾跟老闆提過希望增加研發投入占比，從 4.7% 提到 5.5%，但被老闆否決了。

但從這邊可以看到，張忠謀對於研發的投入有種異常的執著，不論是要懂技術，或者要親自跟研發團隊討論，又或者是要透過技術創新一次甩開對手等。這其實都反應出高科技公司的核心競爭力之一，就是技術與產品領先。

結語

從德儀的經歷，我想我更能理解他對經營台積的各種觀點，他很重視客戶、合理性、研發、學習，也很看重一個人的品性，我想這都是一個世界一流的經營者所需具備的核心能力，有許多值得學習借鑑之處。

寫得有點長，但看完確實有很多收穫與想法，先藉由這篇分享給大家，其他部分的收穫，我後續看完再分享。

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