擔任主管常見的 16 個挑戰與解法

近期又有許多文章在討論，為什麼一些專業能力強的人，不願意接任主管職務，而現在的 Z 世代，願意當主管的人也愈來愈少。

或許，關鍵原因在於擔任主管職務要處理許多與專業無關，但與人有關的事，而且自己的角色會從自己做好事，轉變成讓團隊做好事，很多人在這種轉變過程難以適應，職務上的晉升到最後反成了懲罰。

我在自己超過 15 年的帶人經驗，加上這些年來在網路上、社群媒體、授課、顧問過程數千個被諮詢的管理問題，我大概彙整了擔任主管常見的 15 個挑戰與對應的解法

1. 身分轉變的挑戰

很多人從基層晉升為主管時，沒有意識到位置不同，腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽，現在需要顧好整的團隊，以前可以聽指令做事，現在成了做決策的人，以前可以跟同事一起罵老闆，現在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。

很多新手主管沒有意識到身分轉換過程，思維也該跟著調整，導致在接任前期就跌了很大一跤。

2. 空降到陌生環境，面對同事與部屬的挑戰

如果你是空降主管，在空降初期你會面對文化、環境、團隊與制度的諸多不熟悉，很多人會急著要立威，但在你缺乏人脈，也缺乏戰功的情況下，沒有人會買你的帳，甚至會有一群人正等著看你笑話。

我人生中的第一次空降就是如此，還好我過去在大公司裡已經見識過各種政治手段，我很清楚空降主管必須先立信(建立信任感)，再立功(建立戰功)，最後則是立德(建立威信與聲望)。新官上任太急著立威，通常死的就是自己。

也可以參考這篇文章：空降主管平穩落地四訣竅

3. 直面企業文化與政治的衝擊

擔任管理職，因為角色關係，因為會開始參與公司更多的決策過程，也會開始見識到組織政治的醜惡。你可能會發現公司對員工說一套，但私底下則是另一套。

而且也會開始感受到組織內的政治氛圍並不如你想像的那麼單純，有些你很欣賞的人，在政治賽局的手段可能會讓你感到反感。你可能會對一些過往寄予信任的人感到失望，甚至會開始自我懷疑，而這些都會影響你的情緒。

了解真相，理解人性，當個善良但不天真的人，這是我給大家最好的忠告。

有篇文章，大家可以參考：看懂組織政治內權力的局

4. 維持工作熱忱變得困難

擔任主管需要面對大量與人有關的事，也需要面對許多艱難的決策，而且其中許多事，你可能會感到無能為力。過往擔任專業職務時，可以天天處理自己擅長的事情，工作的成就相對容易出現，人際也相對關係單純，問題再困難，自己多努力一些，總會有機會做好。

但是，當你帶著一個團隊時，你得花許多時間在不擅長的任務上，尤其是人的部分。當你經常要處理他人情緒，要處理人與人之間的衝突，過程中還得壓下自己的情緒，長久下來，要維持工作熱忱會變得愈來愈難。

這是所有挑戰中最可怕的一種，因為它可能會給你帶來不可逆的影響，我的建議不是要你做好情緒管理，協調不同意見很重要，但是要讓其他工作夥伴知道，他們是成年人，不要像個小孩一樣只懂得宣洩情緒。你不應該過度遷就或配合他人，而是需要將權利抓回自己手上。

5. 愈來愈長的工時，加班問題愈來愈嚴重

開會、橋事、趕案子、老闆臨時交辦，這是成為主管後經常得處理的事，有很多的主管反應自己白天的時間大多在處理別人的事，只有晚上才有時間處理自己的事情。

台灣的主管，很多人隨著位階愈高，工時愈長。美其名是責任感，但真正的問題可能是缺乏管理的正確技巧。

我曾分享過自己在 2015 年時一個禮拜得固定開 14 個會議，加上臨時的可能就破 20 個會議的故事，平均一天得開 4-5 個會議，等於上班所有的時間都在開會，而那也導致我那段時間一天得工作 16-18 個小時。但我花了 3 個月的時間用 OTPR 工作法將固定會議減少到剩 5 個，找回自己時間的主導權。

別讓愈來愈長的工時侵蝕了你的生活與健康，短暫的衝刺可以，但變成常態時就是一種慢性病，你不解決可不行，推薦 OTPR 給大家。

6. 破壞團隊和諧的問題員工

只要你帶人帶得夠久，你總會遇到一些難搞的對象，例如特別愛跟別人吵架，搞的你得經常去跟別人道歉，愛私底下抱怨，影響其他人情緒，你得經常安撫其他人，會組小圈圈講主管壞話，破壞團隊向心力，讓你在帶領團隊不只勞心，還勞力。

問題員工的處理並不如想像的複雜，但在我們剛擔任主管的早期，你可能會感到手足無措。其實，面對問題員工帶來的挑戰，直來直往一般是最有效的方法，以前團隊內有個 PM 很喜歡跟別人吵架，動不動拍別人桌子或者一言不合就退出群組，我在第二次跟別人道歉後，我找上他，告訴他這是不稱職的表現，如果他想繼續當 PM，那得控制自己的情緒，而現在他需要做的，就是先去跟對方道歉。

而對於愛抱怨或者愛講主管壞話的，我會跟他聊他抱怨的議題，聽聽他的想法，但同時也會表達我的感受，也會讓他知道他這麼作對團隊帶來的傷害，如果是溝通上的誤解，那就說明清楚，如果不是，那你得當機立斷做一些處置，因為有些事是不能容許一直發生的。你可以不喜歡我，但破壞團隊和諧，影響到其他人的工作情緒，這不能忍。

7. 請人離開，不愉快，但卻必要的經歷

我人生中第一次請員工離開是在 2009 年金融風暴時，那是我第一次請我自己找進來，培養了一年的成員離開，心情非常複雜，甚至有些不忍面對，後來是我直屬主管跟我一起與對方面談。

在面談前我找了無數的理由，想要說服我主管，但我並沒有成功，最後還是得面對一位年輕女孩在會議室裡哭得唏哩嘩啦，但我什麼話也說不出口。只能在他找工作時盡力給予協助。

請人離開的情境很多，前面這個案例是公司縮編，而有些人是績效無法符合期待，有人則是違反公司規定，有些人則是價值觀或個性不適合，我處理過各式各樣的案例，一開始會覺得自己好像害一個人失去工作，但後來發現，一個人在不適合的位置上，對他，對團隊其他人，對公司其實都是不好的，請他離開影響是短暫的，但過了這個過渡時期後，大家都會過得更好。

趁早讓不合適的人下車，才能讓他上另一輛車，祝福他。

8. 好人才難留，每次都需要重新招募與培養

當主管，剛開始你可能會覺得你只要對團隊好，他們就會一直留下來一起打拼，但這其實是一種天真的想法。

因為一個人的去留原因很多，可能是有更好的機會，或者當下更需要賺錢，但在公司的制度下，我們給不起那樣的薪水。總之，人才想要的跟公司能給的兩者之間如果無法匹配時，團隊成員的離開不必然就是因為你的領導問題。

之前看過一些文章提到，一個人會選擇離開既有崗位，最大的原因是跟主管相處不融洽。這個說法如果套用在新進員工身上我覺得問題不大，但對那些待了一年以上的員工，原因就非常多元了。

關於留才，我之前寫過一篇完整的文章：關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

9. 找人難，找不到合適的好人才

招募，一直都不是一件容易的事，第一個擔憂是沒有足夠的人選，第二個擔憂是怕挑錯人。

想要有足夠的履歷量，你得讓收履歷的管道變多，也不要忘記主動出擊去找尋並邀約人才來面試。而要避免選錯人才的問題，其實涉及到你對人才的需求，以及如何透過面試過程識別出這個人的專業能力、人格特質、價值觀等是符合公司需求的，這過程的難度並不低，不過也是有方法的。

這邊一樣分享一篇我之前寫過的文章：如何在面試時找到對的人？我常用的 4 個步驟

10. 面對不確定性，連自己都沒有答案時，怎麼辦？

擔任主管，你得經常做決策，這些決策方方面面，而且不見得每個決策都會有標準答案。

要不要聘用某個人，這個人能力一般，但現在真的需要有人消化工作量，要用還是不用呢？

要不要授權，授權出去，如果沒事，那除了可以減少工作量之外，還可以加快事情的推進，但萬一有事呢？

要不要開除某位資深員工，他手邊有一些任務，過去幾年來一直都是他處理的，如果他離開，會不會就沒人能搞定那件事了呢？但他已經多次破壞了團隊的規則，不請他離開好像又難以服眾，怎麼辦呢？

以前還不是主管時，你可以選擇讓你的主管來處理這類問題，但現在你已經是主管了，還要繼續請主管處理嗎？還是應該自己來呢？這也是一個需要決策的地方。

學習做決策，這是擔任主管的並經之路，決策本身是一種選擇與取捨，不見得每次都會獲得好的結果，但你得在過程中學習，多數的管理問題其實都可以在書上或課程中找到前人的處理經驗，學院內的課基本上也是淬鍊了老師們 10-20 年的經驗而來，站在巨人肩膀上總是可以少走冤枉路。

11. 妥協？其實是從不同的角度思考事情

擔任管理者的初期，我經常會面對需要橋人橋事的狀況，有時候覺得一件事明明就是大家分工一下就可以處理完，為什麼還要敲一個會議，把大家都找來，然後跟所有人同步每件事，然後把一份工作分成三等份，由三個部門的人去完成。

如果我們純從表面看，會覺得這真是可笑，根本在浪費時間。剛擔任主管的第二年，我曾問我主管這類的問題，他告訴我：「因為你想的是效率，也就這一次可以怎麼處理，但我想的是下一次，趁著這一次大家有壓力而且記憶猶新時，把之後的做法訂下來，下次就省事多了。」

有時，我們會賣個面子給橫向部門的主管，多花了一點資源協助對方，只是為了增加彼此的信任感，讓往下的合作更順暢；有時，你也會因為跟老闆之間暫時無法獲得共識，但為了不陽奉陰違，還是得花時間先去處理老闆要你做的事。

從專業角度思考，很多事都會有最佳解，但真正的專業是考慮了現實狀況後做出最有利當下的決策。你可能會覺得這是在現實面前低頭或妥協了，但其實這正是愈往上層走愈需要學習的多面向思考。

12. 衝突，人際、目標、價值觀衝突

最常見的就是團隊內有兩個人產生了衝突，可能是因為想法不同，個性不合，或者因為一些言語口角而導致不愉快。面對人際衝突，身為主管的你到底要怎麼處理？要當和事佬嗎？會不會搞到最後自己兩邊不是人呢？不處理嗎？會不會影響到團隊的工作氣氛呢？

其實人際衝突的背後，除了私人因素外，經常發生於兩個人對事情的看法不同。例如有人認為業績比較重要，有人認為品質才是根本，有人覺得應該為公司目標拚一下，有人覺得應該讓員工準時上下班，這些都是觀點上不同。

這些衝突，有可能發生在團隊，也可能發生在你身上。如果你的觀念是以人為本，而老闆卻覺得員工是免洗的，這個表現不好就快點換一個，人的來來去去對他來說並不重要，關鍵是成果能不能做到，在這樣的老闆手下擔任主管，你可能會感到痛苦。

有些衝突，有可能透過溝通來化解，但屬於價值觀的衝突，那就得看雙方能否包容彼此的想法了。

13. 有責無權，老闆決定，但我要承擔後果？

身為主管的你，覺得自己的權限應該到哪呢？

擁有充分的人事任用權，可以決定用誰跟開除誰，
擁有充分的人事異動權，可以決定團隊成員的工作職務異動，或者薪資的調整，
擁有一定的財務支配權，少於 5,000 元的零用金，可以自行決定，
擁有任務優先順序的決策權，根據目標自行決定要先做哪個案子，後做哪個案子。

如果上面這些都有，其實你的權限蠻大的，但多數狀況下，你可能一個權限都沒有，這些決定權可能都在你主管，甚至你上上級主管手上。

你急著用人，想要錄取某個 candidate，但老闆遲遲沒有核可晉用申請，最後這個 candidate 等不及了，先去另一間公司工作了。類似的狀況發生好幾次，但老闆還在會議中說你找人找太慢。

因為專案需求，需要盡快訂閱一個軟體服務，讓專案工作可以繼續往下推進，但你沒有任何動用零用金的權限，所以提出申請，最後雖然被許可了，但前前後後可能多花了一週的時間，也間接影響到專案的時程。最後專案 delay 了，老闆怪你沒有事先規劃好。

諸如此類的問題，可能經常發生，這不見得就是公司的問題，畢竟每個老闆自有考量，我們能做的是盡快確認自己的權限到哪，在一些可能的卡關點預先準備，這會讓我們面對這類問題時更有餘裕。

希望想擁更多的權力，或許可以參考這篇文章：政治參與，4 個技巧讓你在組織政治中受益

14. 自我懷疑，覺得自己不稱職

很多人當上主管之前，一般在自己的工作崗位上表現得不錯，工作上一般也是獲得老闆賞識的，否則你也不太可能被晉升。

不過當上主管後遭遇到上述這些問題，你可能會開始自我懷疑，覺得自己不稱職，好像不適合當主管，嚴重一點的，甚至會覺得自己什麼事都做不好，會覺得老闆看錯人，甚至會覺得就是老闆執意要升你，害你掉入現在的窘局。

當你遭遇了很多挫折後，這些念頭可能三不五時就會出現，如果你不克服，很可能會演變成比較嚴重的心理問題。但你可能忘記你正在扮演一個不熟悉的角色，正在做自己過去不擅長的事，會犯錯算是很正常的事情，建議給自己一些時間學習，不要害怕出錯，你必須在錯誤中累積經驗，把自己當學徒，但要盡快讓自己上手。

面對不熟悉的角色、職務、工作內容時，自己慢慢摸索是真的比較慢的，你得主動學習，不論是課程或書籍，對新手主管來說，你會很快看見管理的全貌，對有幾年經驗的主管來說，你可能會看到你還不熟，或者有盲點的地方。

15. 夾心餅乾，上面有要求，下面不滿意

以前，你只要面對主管，你可以將所有問題反應給他，升上主管後，除了得面對上級外，還得面對你的團隊。

上級要趕案子，團隊長期加班，但團隊怨聲載道，要你去拒絕老闆，身為主管的你，要怎麼做呢？

團隊成員可能覺得自己工作很辛苦，希望可以加薪，而你也覺得好像可以，不過你的主管卻不是這麼想的，此時，你會再次面對上下不一致的問題。夾在中間，有時你會找到雙方都能接受的方案，但有時則是難以獲得共識。

要避免成為夾心餅乾，最重要的是提升換位思考的能力，以及商業思維，當你能理解老闆在意的事，也知道公司運作過程中最重要的那些事，在這種狀況下，你最少已經能理解老闆的思考角度。

關於老闆的需求，可以進一步參考這篇：主管的5種需求，如何識別？

而團隊的需求，我建議還是得用心溝通，深入理解每個人的期待與狀況，在遭遇衝突時，你會更能站在雙方的立場提供較適當的處理建議。

16. 越級管理，上級給的指令，到底要不要處理？

這算應該也是一個有趣的議題，越級的指令，到底你是要盡快處理，還是要知會主管由主管這邊進行溝通呢？

這問題之所以困難，最常見的問題在於，當上上級交辦一件任務給你，你也知會了自己的直屬主管，直屬主管表示先不要處理，但他並沒有去找上上級主管溝通這件事，而是選擇放著不予理會。

上上級認為他已經交辦出去，也預期你會往下處理，但沒想到根本沒有，一個禮拜後碰到你，一問才發現這件事根本沒做，因此大發雷霆，你要不要把你主管丟出來擋槍呢？

這類問題有好幾個坑，但基本的原則是：

• 上上級交辦時認真聆聽，但現場會告知已經了解這件事的重要性，並告知會盡快跟直屬主管討論往下如何推進。
• 回過頭去，馬上跟主管報告此事，並告知上上級希望知道往下的計畫，不論做與不做都需要回覆，讓主管不會選擇漠視此事。

自己決定做或不做都會有一定的風險在，最理想的就是讓有不同意見的兩位可以直接對上話，才不會把自己搞得兩邊不是人。

當然了，如果還要繼續整理，整理出上百種 case 也沒問題，但以上 16 個算是我很常被問，或者在實務經驗中經常看人犯的錯誤，提供給大家參考囉。

如果你覺得我內容寫得還不錯，歡迎訂閱我的電子報，我每雙週會發送一封電子報到你的信箱。訂閱連結在這，過往的電子報也在這：Gipi電子報

也鼓勵你可以將我的電子報分享給你認為有需要的朋友們，也許你的舉手之勞，將會改變另一個人的思維與習慣。