Bill Campbell - 我的人生典範

在 2016 年，因 Bill Campbell 過世時，媒體大量報導。而我是透過一篇網路文章才更深入的認識這位矽谷教練。在此之前，雖然也在一些國外文章中曾聽過 Bill Campbell，但我一直只把他當成一位矽谷高管，對他並沒有過多留意。

在 2016 年的那篇文章中，看了許多介紹他的生平，他的思想跟他影響的人事物後，覺得真是相見恨晚。

2017 年由 Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg、Alan Eagle等人一同撰寫了一本書《Trillion Dollar Coach: The Leadership Handbook of Silicon Valley’s Bill Campbell: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell》談論Bill Campbell 的生平以及他對矽谷的影響，這本書剛出版時我就買了，也藉此，讓我更了解這位傳奇人物。

我那時深刻地感受到，這個人所做的事，以及他的思想，是我想成為的樣子。

曾經我以為自己的職業生涯就是成為一個受人景仰的高階主管，掌管一家公司，成為行業大佬，但這個念頭在約 31-32 歲時改變了。因為我發現自己對於因位階而受人景仰並不感興趣，對每天盯著數字汲汲營營的生活也感到意興闌珊。

那時我認為自己更想成為一個領域專家，因為一家公司的高階主管影響的是這家公司的人，但成為一個領域專家，影響的是一個產業中的數千家公司，我想成為一個專家，而不是一個企業的高管。

這個念頭影響了我後來的工作選擇，我決定換個工作，即便新工作的位階比本來公司還低，我看重的還是我能在新的崗位做些什麼，學些什麼。

因為我當時投入的是教育行業，任職的兩年之間，我花了許多時間研究關於教育與學習的種種知識。過程中我完全能體會到教育對一個人的影響有多大，這種影響他人的影響力，也是我非常喜歡的。

2016 年時，我還在這家公司任職，那時我將 Bill Campbell 的理念跟我在做的是聯想在一塊，但那時我只有一些模糊的想法。我對成為他這樣的人有所嚮往，可我還在思考自己可以做些什麼。

在 2019 年的時候，我看完《Trillion Dollar Coach》後有了一個很強烈的念頭：

「如果不是我自己成為領域專家，而是我能影響很多領域專家，影響很多企業的高管，影響很多人，讓他們可以創造更大的影響力，那帶來的可能是指數級的影響。」

這個念頭一出現，我發現自己似乎找到更明確的人生定位了。

我從「追求自己成功」轉向「協助他人成功」，這兩種切入角度的轉換，讓我的職業發展方向有了決定性的定焦。

我後來之所以創辦商業思維學院很大一部分與這有關，因為教育是一種助人改變的過程，而老師則是助人改變的關鍵角色。

Bill Campbell 對我到底有哪些關鍵性的影響呢？以下我逐一分享給各位。

追求自己成功 or 協助別人成功

從我年輕的時候開始，我的職業發展一直都是順暢的，升遷速度快，也體驗過很多不同的工作性質，對於我能力的提升與視野的擴展很有幫助。

而我最早期的 Mentor 在我剛擔任主管時就告訴我：「當上主管的第一件事，就是開始培養取代你的人。」

這個觀念背後看的是兩件事，第一件事跟職業發展有關，原因是你得培養出頂替你的人，你才能往更高的位置走，此外，愈往高階走，老闆愈看重你培養接班人的能力；第二件事跟領導者角色有關，你成為主管，就得讓更多人變好，培養更多的人，讓每個人在跟你共事過程中都獲得成長。

Bill Campbell 曾擔任過 Intuit 的 CEO，也曾自己開過公司，但最後選擇扮演矽谷其他 CEO 的 coach，簡單的說，他自己其實有能力也有機遇可以扮演一個 king，但最後他把自己的角色放在 king-maker，但他卻怡然自得。

這是一個蠻重要的啟發，多年前我就說過「當鎂光燈打在團隊身上時，我會比鎂光燈打在我身上更快樂」，但在看過 Bill Campbell 的故事後，我覺得我對於總是被鎂光燈圍繞興趣不太大，反而對於在幕後協助別人上舞台更感興趣。

成為經理人 or 成為領導者

「職稱讓你成為經理人，但部屬讓你成為領導者。」，這是 Bill Campbell 的一句名言。

我在 2018 年「十年回顧」的巡迴分享中，我也曾鼓勵大家不要當一個 manager，而是學習擔任一個 leader。

人，永遠都是最重要的。

我們做事情一定會強調目標與指標，但同時也很在意價值觀、個人成長、感受、發展，商業目標與個人目標之間要能匹配，如果兩者之間差異太大，對彼此都是不好的，然而，若我們能多花點時間在人身上，對每個人有充分的了解與關懷，其實一個 leader 能做的事情遠超出想像。

你更理解每個人的動機，你知道如何激勵他們，
你更理解每個人的性格，你知道如何與他們有效溝通，
你更理解每個人的生活，你會了解如何協助他們，
當你願意花時間在與工作無關的那些事，你對人才會真正了解，
當你願意花時間在人身上，你會看到無限的可能。

這件事，我從 10 多年前就開始實踐了，我一直認為管理最大的變因就在人身上，事的部份永遠都會找到解法，但人的部份則不容易掌握，必須得花足夠多的時間與心力，你才能做得好。

人是有機體，當我們能影響一個人，他有機會影響 10 倍的人，當我們培養了一個卓越領導者，他有可能再培養 100 個卓越領導者，用對方法，把時間花在「對的人」身上，絕對不會虧本。

Work the team, then the problem.

關於對的人，Bill Campbell 也有他的堅持，他並不認為所有人都能被 coach，也不認為所有人都能被改變。

Only coach the coachable.

他也是會開除人，也是會拒絕人的，如果你並未做好被 coach 的心理準備，他會選擇放掉。換句話說，他抱持的並不是「有教無類」的大教育家心態，而是優先聚焦在他能影響的那群人身上。

其實這想法跟我是一致的，如果時間跟資源足夠，我們可以試著去影響每個人，但若時間跟資源有限呢？我會優先幫助那些心態適合的人。

影響他人：知識、行為、思維、價值觀

我認為 Bill Campbell 留下最珍貴的東西不是知識，而是思維與價值觀。

Team first. / work the team, then the problem. / Your title makes you a manager, your people will make you a leader. / No gap between the statement and fact.

近幾年，我算是位於教育與培訓的行業中，以前還在 TutorABC 時就常有同仁問我什麼才是教育的本質，我的回答其實很簡單，我說教育是一個看見改變的過程。

在商業教育組織中，看見改變會被很簡單的定義成學習成效，而追求學習成效的的領先指標就是完課率，也就是客戶使用了我們的產品，真的學會了他原先想學的東西。在商業層面，這樣算是合格了，因為每個商業組織都有其定位，能解決一部份的問題，就算是功德無量了。

但我始終認為教育影響一個人的層面不僅僅在知識或技能層面，而是涉及行為改變，思維模式轉換，甚至是價值觀的遷移。

一個綜合的指標就是這個人有沒有變的更好了，所謂的更好不僅僅是技能上的提升或經驗的累積，也不應該只看薪資或 title 是否有成長，而是整體來說，這個人的能力、心態、價值觀是否有所成長，是否愈來愈清楚自己未來的方向是什麼。

如果一個人在我們共事過程中他的成長速度超過團隊，那繼續留下來對他不見得是一件好事，那我可能會勸他換一個更能發揮的舞台，我可以幫他推薦合適的工作；有些人則是因為發現自己很喜歡的工作，雖然那份工作的發展性未知，薪資也不如當工程師好，但我還是會鼓勵他去試試，只是會為他分析風險性到底是什麼，然後他得自己做決定。

站在希望一個人更好的角度，當他有機會變得更好，我們應該鼓勵他們去追逐，當然了，這種想法可能會對團隊帶來一些衝擊，這之間如何平衡，我在先前的一篇文章中有提到：關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

我覺得傳遞知識是相對容易的，但若他在行為上沒有產生改變，知識對他來說僅僅是增加了腦內存量，缺乏實踐，很快就會忘記了，有實踐，學習才會高效與深刻。

價值觀(Core value)本身比較複雜，是一種信仰(Belief)，也是一個人對這世界的基本理解(Worldview)，或者可以說是一種處世的原則(Principle)。要改變一個人的價值觀並不容易，但我們希望能帶給大家一些新的觀點與新的啟發，讓每個人在過程中持續調整自己對世界的理解。

價值觀沒有絕對的對或錯，但一個人若對自己的價值觀缺乏理解，對整個世界也缺乏理解，其實他不僅僅不知道自己要往哪邊去，也會與這個世界脫節，價值觀的建立需要花費許多時間，必須在一次又一次的討論中釐清，在一個又一個的選擇中精煉，但若能做到這一點，我們將有機會看見一個人徹頭徹尾的改變。

而這些改變，是源於他自己，而非外力強加在他身上的。

心存善意的嚴苛

如果一個人怠惰了，懶散了，我們認為他應該更加積極，更投入，他才會變得更好，我們在試著逼他做出一些違背意願的事；

如果一個人因為種種私人原因，在團隊中掉隊了，我們必須讓他知道他得扮演好他的角色，必須讓他知道他有需要改進之處，真誠的回饋，必要時，你也得做出艱難的決策，例如請他離開；

如果一個人總是等待別人給指令，只想專心致志的扮演好他的角色，但現在團隊需要他能承擔其他責任，但他卻告訴你「這不是我的任務」，面對這種情況，你的任何決定都將影響公司、團隊其他人與這個人，你的決策可能會被曲解，可能會落得多方不討好。

很多管理者在做決策時都很容易糾結在這些點上。我開除了一個人，萬一他找不到更好的工作怎麼辦？一個本來過的安安逸逸的人，我有必要逼他成長嗎？一個只懂得聽指令做事，我真的有必要要求他成長到可以自主，可以獨當一面嗎？

另外，我自以為對對方好的想法，真的是對方要的嗎？

其實 Bill Campbell 給了一些不錯的解答。

第一，only coach the coachable，也就是僅僅指導那些有意願的人。如果這件事情涉及他個人意願，而且確實不是職務上的必要項，那你可以選擇只對那些合適的人做出要求。

第二，the power of love，只要你在做這些事情的過程是心存善念，你是真的抱持著「希望對方更好」的心態，其實你可以不用糾結於對或錯，因為你的立意是良善的。你該擔心的是你別有用途，卻用「為對方好」來掩飾包裝，那你的內心就會非常糾結了。

嚴苛，不是個負面詞彙，辛苦訓練的海豹部隊，訓練過程極其嚴苛，但這是為了避免你死在戰場上。改變從來都不是容易的，一定存在一些痛苦的過程，一定會有嚴苛的要求，但只要心存善念，可以讓這些糾結感消失。

我很幸運，在人生中遇到很多位很棒的 mentor，也在40歲以前找到了人生的 role model，我希望自己能將這些幸運擴散出去，讓更多人受惠。

這篇文章是我在 2018 年時撰寫，現在再次回顧我的多數觀點還是沒有改變，但現在的我對人的重視比例可能更高了，同時也更審慎地思考哪些人才是 coachable。讓自己的時間、精力與熱忱能持續放在對的人身上。

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