從員工終身價值(ELV)再次思考人力資源價值

今天想跟大家分享一個重要的概念，那就是員工終身價值 (Employee Lifetime Value, ELV)， 簡單的說就是一個員工對公司創造的總體價值。這個概念大致是從顧客終身價值 (Customer Lifetime Value, CLV) 衍生出來，只是一個對象是顧客，一個是員工。

員工終身價值(Employee Lifetime Value, ELV)

網路上談論員工終身價值的文章並不多，我看到國外的一篇文章提出了一個蠻有意思的觀點，我將從這個觀點切入跟大家分享，並進一步提出我的觀點。

圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts

在這篇文章中提到，員工終身價值大致上可以分成四個階段：

• Start：這是招募階段，員工尚未進入公司，但已經耗用公司的人力作面試等相關準備，所以此時員工對公司的貢獻是負的。
• Fully contributing：員工從到職，接受職前訓練，直到工作完全上手這一刻，才算是能對公司作出較完整的貢獻，在此之前所作出的貢獻都是有所折扣的。
• Decision to leave：員工決定要離開公司，從這一刻起，因為心已不在，或者開始去面試，或者進行各種工作交接，所以價值也是在往下滑的。
• Last Day：員工離開的那一天，價值歸零。

一個員工的終身價值，就是他所創造的正向價值，扣除掉他所帶來的負向價值，這個邏輯並不難理解。

這篇文章另外提出了一些可以提高員工終身價值的方法：

• Onboarding：良好的到職訓練與規劃可以大幅減少員工從 Start 邁入 Fully contributing 的時間，這也意味著更快創造更高的價值。
• Hiring：優化招募過程，找尋具有潛力，且適合公司文化的員工進來，在工作上相信可以發揮得更好，價值的天花板可以拉的更高。
• Management and development：優化管理並提供員工發展，這一塊可以讓員工更願意留在公司內繼續努力。
• Management and culture：優化管理與營造文化，一樣可以提高員工的留任意願。

圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts

這篇文章的概念不錯，不過對具體價值交代的比較少一些，我想從他的觀點再作一些延伸。

我想稍微定義一下員工終身價值我的簡易計算方式。

員工個人的工作價值 + 員工對他人工作價值的增益 - 員工帶來的成本

一個員工在工作中不會是一個人作業，通常會跟其他人有協作關係，如果他是個 PM 或管理者就更明顯了。如果他是一個能指導、引導、協助他人的人，那他除了自己的工作外，他還可以對其他人的工作價值產生明顯的增益。

三大類員工終身價值

根據作者的概念，我作了一些調整，我把 Start 改成 Hiring，然後增加了 onborad、promotion 兩個階段，因為我認為只要一個員工在公司內待的夠久，總是會在職務或職階上有所調整，而一般他所創造的價值也會對等的有些提升。

前提是，這個人是個對的人，也就是能力、態度、價值觀符合公司所預期的狀況下。

不過很多時候我們可能會找到能力不到位的人，這個員工 onboard 後能力遲遲無法達到原先預期 (Fully contributing) 的水平，然後經過一段時間後，不論是老闆、主管或 HR 覺得應該停損，所以執行了績效改善計畫 (Performance Improvment Plan, PIP)，一個月的改善期到了仍沒有明顯改善，最後作出遣散宣告，然後離職。

在這段時間內，這個員工的工作貢獻一直都沒有達到該職務的預期，聘用這個人對公司整體的價值很可能是負的。如果他又在一些重要的位置上，那他甚至可能會影響到其他人，進而導致其他人的產出下滑，讓錯誤的人在錯誤的位置上，傷害也是不小的，而這也是企業用人很常見的一種狀況。

第三種狀況，公司聘用了工作態度或價值觀不對的員工。這是所有 HR 最怕碰到的狀況，這個人進入公司後，因為工作態度不佳，不願與其他人配合，甚至造成各種團隊內的矛盾跟衝突，他的存在對公司來說價值是負的，而且隨著他待的時間愈久問題愈嚴重，因為有些員工可能會因為不想跟他合作而離職。

如果這個員工又是一個嚴重外部歸因者(覺得問題都在別人身上)，那他很可能會將工作上的各種不愉快歸咎到老闆、主管或公司身上。就算人離開了還是繼續跟還在職的員工抱怨，試圖影響員工，甚至會在網路上散播不實的評論，讓公司因此受到傷害。

很多企業在招募時只看能力而不看態度或價值觀，或者在招募過程投入太少，導致很多能力不到位、態度不對、價值觀不同的人加入公司，雖然可以很快的把人汰換掉，但中間造成的文化衝擊、衝突或其他負面影響是很難用金錢衡量的。

從人力資源角度，可以做些什麼？

前一個段落我們談了用對人跟用錯人的問題，但人力資源管理可不僅僅是招聘的問題，而是包含了選/育/用/留等諸多環節。若我們可以在各個環節都做好，同樣一位員工所能創造的價值有可能是多倍的。

那在思考員工終身價值時，企業主跟 HR 部門到底可以做哪些事來讓價值可以提升呢？我認為最少有以下幾件事。

招聘階段

加大招聘資源的投入，從職務說明書的撰寫，清楚定義企業需要的人才規格。招募資訊的發出，並確保能接觸到卒夠多的優秀人才。到挑選履歷、邀約、面試等諸多環節都應該要投入足夠多的資源，確保我們真的看了足夠多的人，並從中挑選出合適的人才。我認為多數企業在這部份投入過少，導致經常找到不合適的人。

到職階段

對每個員工的到職程序做妥善的規劃，每個職務的到職訓練也需要預作準備，而不是讓人進來之後自己摸索。充分準備的狀況下，一個人從到職到上手手邊任務的時間將可以大幅縮短，如果能縮短一個月，那這個人就能提早一個月創造更高的價值。

企業認同

一個人完成到職訓練後，大致上就能開始靜下心來工作。但此時他對公司的認同感還不高，頂多只是當一份工作在做。但若在這過程中我們可以充分讓他理解公司的使命、遠景、目標，並沉浸在這工作環境中感受公司的文化，並獲得一定的認同感。那這個人很可能會更投入在工作中，進而創造超出預期的成果。

培訓

培訓也是一個能提升員工工作表現的方法，透過教育訓練或專案歷練等諸多方法，讓一個人的專業能力與經驗提升，這也會提高一個人的工作產出。

轉崗

這是關於職務的轉換，例如從工程師變 PM，從 PM 轉企劃，從產品崗位轉銷售崗位，這種轉崗的設計，是為了讓對的人可以被放到對的位置上。所以當一個人去到更適合的位置，他的工作表現也會提升，對公司的整體價值也會提高。

晉升

在職階上的晉升，可能是變成管理職務，也可能是專業職務的晉升，例如從專員變資深專員，從專案成員變成 team leader之類的都算在晉升中。而一個人適當的人被晉升了，代表他所負責個工作範圍變大或變難了，這時他所創造的價值也會提高。

而當一個人在公司裡接受到職訓練，經過文化認同，受到足夠多的培訓，並被安排到更能發揮的崗位上，同時還獲得了晉升機會，那員工對公司的認同感一般都蠻高的，對公司的態度一般也比較正向，這樣的人即便離開公司，也會願意幫公司說好話。

離職員工關係維繫

很多公司會有前員工俱樂部，這些人都是很重要的未來人才庫，不只有回任可能，還可能因此介紹更多合適的人才進公司，或者產生其他的商業合作機會。總之，員工不是離職就沒價值，只要他對公司是抱持正向態度，而公司又願意延續這樣的關係，他還是能帶來一定的正向價值的。

結語

本篇我們很快的探討了員工終身價值這個議題，但其實這個議題的複雜度遠超想像，需要考量的情境太多，在管理或人力資源領域一直也沒有一個一體適用的理論能清楚的解釋這件事。

但若要討論人力資源的投報率，也就是 HCROI (Human Capital ROI)，或者另一個概念叫人效 (Human Effectiveness)，倒是有個簡單的公式可以計算：

HCROI = 利潤 / 人事成本，ex：5億 / 20億 = 0.25
人效 = 營收 / 全年平均員工數，ex：50億 / 10,000 = 50 萬/每人

這些公式都可以用來概算一家公司每年總體人才資本的運作效率，而員工終身價值則是跨越年度來計算員工對公司的價值。

嚴格來說，員工終身價值是個相對抽象的概念，因為一個人對企業實際創造的價值不見得總是容易量化。

所以多數企業還是會以平均人效或總體人才資本來評估公司整體的人力資源表現。

但藉由員工終身價值的概念拆解，也讓我們更清楚一部分關於員工選/育/用/留的重要性。

如果你覺得我內容寫得還不錯，歡迎訂閱我的電子報，我每雙週會發送一封電子報到你的信箱。訂閱連結在這，過往的電子報也在這：Gipi電子報

也鼓勵你可以將我的電子報分享給你認為有需要的朋友們，也許你的舉手之勞，將會改變另一個人的思維與習慣。