建立信任感的五大元素

過往我在談溝通問題時，我通常強調形式、文字、工具都是次要。因為我認為溝通問題的核心，往往在於雙方的互信基礎，或者稱之為信任感。

為什麼當你提出一個提案時，老闆會要求你準備好完整的報告資料，但另一位資深同事卻只要口頭告知呢？

為什麼當你被指派一個任務時，老闆會要求你每天要跟他回報進度，而且他還要看到具體的工作產出，但與你同期的另一個同事卻只要在每週週會時報告就好呢？

為什麼負責同樣工作的兩個人，在報告過程，一個人被各種拷問，另一個人老闆則是聽完後就放行呢？

你可能會覺得老闆差別對待，但回過頭來想想，為什麼老闆會差別對待呢？

我們可以從自身的經驗出發來思考這件事，我們對待身邊的朋友也不是同等待遇。有些朋友你可以放心把東西借給他，因為你知道他不會不還你，但有些朋友你則會非常謹慎，會問他幹嘛不自己買？借了何時要還？這其實也是一種差別對待。

就像我有個朋友每次約會必然遲到，我當天一定會打兩通電話提醒他不准遲到。但那些總是準時的朋友我就不會這麼幹，因為我相信他們不會遲到。這也是差別對待。

我們本來就會因為一個人的狀態，而決定我們對待他的方式。

而決定我們怎麼對待一個人的因素很多，可能出於理解、信任或風險可控。而今天，我想跟大家分享一個最重要的觀念 - 信任感。

信任感治百病

在工作中，不論是橫向、向上、向下、對內、對外，你要能暢通無阻的溝通，要能獲得他人支持，取得對方的信任感永遠是不二法門。

年輕時，我為了準備一個給高層的提案資料花了好幾天，而當我在電梯中碰到我主管時，我跟他說：「我簡報準備好了，看你今天有沒有空我找你對一下。」

他跟我說：「不用啦，我相信你能搞得定。」

我跟他共事了兩年，過程中我已經跟上層報告過不下 10 次，我的應對一般不出問題，上層對我也不錯，不太會刻意刁我。

在這多重因素下，主管有足夠的底氣認定我能搞定這場會議。

但我跟另一位主管在剛開始共事時，他卻要求我任何需要給上級的資料要先給他看過，即便只是回應上級主管的郵件，都需要先跟他討論後才能發送。

剛開始我覺得綁手綁腳，覺得不被信任。可當我進一步探討不被信任的原因時我才知道以下兩點：

第一，主管不久前曾犯過大錯，被凍結在某個位置好幾年了，他正在找突破的方法，所以不希望犯任何錯誤。

第二，主管本身的性格就偏細節跟嚴謹，而我的性格比較大而化之，且強調重點與呈現形式。我們兩個看重的重點不同，就他的角度來說，他會認為他的形式比較保險，出錯率低。但他其實不知道我跟老闆的關係，而且我這套方式老闆們都買單。

他有他的包袱，加上我們在性格上的差異，導致了他在管理上會有這麼多的動作。他還沒法信任我，而我也不信任他。

可在相處大約三個月左右，我抓準了上面這些特性，去調整自己與他的互動方式，信任感很快就建立起來了。

第三個案例，當年我剛空降到新公司，面對公司的業務總經理，我剛開始跟他聊工作的優先順序及資源的分配時，他告訴我：「排優先順序有用嗎？以前你們總是說到又做不到，最後還不是一堆問題。」

我們兩個人是第一次碰面，我也才剛報到第一週，但對方已經展現了他信不過我的態度。不過因為我當時已經有十多年工作經驗，也很清楚信任感是需要時間建立的。

他針對的是我們部門過去的表現，過往幾個主管都沒處理好的事，憑什麼我能搞定？他質疑的是這件事，而非我這個人，他對我頂多只是不熟悉而衍生的不信任。

那時我跟他說：「不管怎麼樣，排了優先順序，我們可以把資源更有效地投入在您認為重要的任務上。比起分散資源，會有更高的把握讓專案準時上線。」

他想了想點點頭，我接著說：「能否請你跟我對一下我們心目中的順序，我會跟團隊討論，確保最優先的兩個項目一定準時交付。」

他看我說的振振有詞，便答應了我的請求，跟我排了順序，也跟我一起討論合適的上線時間。最後我承諾的兩個專案都準時上線了，前面的這些不信任因素自然也消失了。後面溝通上的阻礙大量減少，我更能按著我認為合適的方向推進。

建立信任感的五項元素

以前我在分享建立信任感的方法時，我總會強調理解參與、承諾、說到做到這三個動作。但我今天在一本書上看到作者認為，建立信任感有五大元素，我聽完後覺得有些啟發，我稍做了整理：

1. 理解，你與對方能否相互理解？
2. 意圖與動機，你是否清楚對方的意圖與動機？你知道他是想做好事，還是只是在應付。
3. 能力，對方的能力如何？
4. 性格，他的個性跟價值觀你是否認同？
5. 過往表現，過去他的歷史表現是否能讓你放心？這包含他是否說到做到。

理解，這其實是一種同理心的展現，就像我前面提到的案例，如果我沒有試圖理解過第二位主管的困境，我會覺得他太小心翼翼了，甚至會認為他缺乏冒險犯難精神，沒資格做高階主管。但是當我理解了他的狀態後，我就知道他這些行為背後的原因，知道原因，我就能去找尋解決方法。

但理解是雙向的，如果只有我懂他，他不懂我，他還是會搞不清我到底是怎麼回事。所以我會試著跟他溝通我的做事習慣，也會讓他知道我過去跟老闆互動的經驗。

為了加快彼此的理解，我會善用以下幾種方法：

第一，經常性地同步想法。
第二，藉由他人的力量來加深他對我的信任，像是我的前主管，或者更高階的主管們。
第三，善用一對一的時間，多聊聊彼此在意的事。
第四，關注對方的關鍵目標與 KPI。

意圖與動機，這算是我每次換新主管的過程中我最在意的一件事。因為我的表現一直都不錯，算是公司內的明日之星，同時很多人也都知道我能直通天聽。所以我會特別小心自己被主管認定為「功高震主」、「恃寵而驕」，也會盡可能避免「越級報告」。因為這些都會讓主管沒有安全感，也會對我失去信任。

一般我會很快的讓對方知道「你就是我的唯一主管，我凡事會以你為主」。而我的具體作為則是任何來自上層正式或非正式的溝通，我都會立刻跟他同步，任何要出去的訊息也都會事先跟他討論，並且以他的版本為主。

而對橫向部門的同事，我則會讓對方知道「我的目的都是幫你解決問題，而不是讓你在老闆面前出糗」。而我的具體作為則是我會跟你一起想辦法，如果解決不了非得到會議報告，我也會先跟你對好可以怎麼說，以及我可以幫忙補充些什麼。

我的目的都是清楚的展現我的意圖與動機，讓你不用擔心我會偷偷搞你。

能力，我想這個比較單純，如果你沒有本事搞定一件事，那自然很難獲得信任。所以說到做到的背後，能力還是很關鍵的一件事。如果你知道自己沒有能力做到，那與其亂承諾，不如實話實說。

承諾但做不到，對信任感的傷害非常大，但若你在一開始就講清楚，對方沒期待，頂多只是沒加分，但也不至於有明顯的扣分。

就像前面我所舉的第三個案例，我只所以敢承諾兩個案子準時上線，是因為我了解過規格，也跟團隊討論過可能的工作量。而他們提出的風險我們也大多討論過，團隊最擔心的是資源會被調來調去。而我之所以找總經理討論優先順序，並期望資源集中就是要解決這個問題。

所以我很有把握事情能被搞定，我有能力能做好這件事。

性格，這部分我還會加上價值觀。因為我認為性格是相對容易觀察的，但一個人行為與思維背後的價值觀是需要花時間挖掘的。就像我前面提到的第二個案例。我主管是一個細節跟嚴謹的人，我如果要獲得他的信任，我必須盡可能符合他的標準。

為此，我會在郵件出去前確認再三，我也會對簡報的排版、用字特別留意，更會考量有些措辭或案例會否觸動到他的敏感神經。

當我有特別留意，時間一久對方也會感受到我的這些動作。一般而言，對方會認為我很用心，竟然懂得關心他的感受，且願意配合他。即便不說破，雙方的關係一般都會更好一些。

過往表現，如果一個人過去業績都做得很棒，我們會更相信他未來也能做得棒，但如果他過去業績就不好，那我們自然也無法相信他能做好。

所以一個人的歷史戰績是很有說服力的，畢竟空口說白話誰都會，但過往表現是很實際的證據。

擁有信任感與缺乏信任感之間的差距是非常大的。

許多人在工作中總要花許多時間溝通與交代，而另一些人則是可以專注於處理重要的任務。這兩種人投入在高價值任務的時間是有明顯差異的。

建立信任感，能大幅減少交代過程的時間，你自然能有更多時間專注在重要任務上。這中間的差異我想就不需多說了。

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