有害的利潤，好利潤與壞利潤

做生意就是要賺錢，先有收入才能回本，才有機會創造淨利潤，有淨利潤才能將錢投入在市場擴張與研發上，才有機會實現公司的願景與使命，這個觀念我在商業思維學院反覆地提及。

但大家可知道利潤也有好壞之分嗎？有些錢賺了對公司有益，有些錢賺了反而對公司有害。

你可能會有個疑問，不都是錢嗎？哪來好壞之分，只要把錢用在好的地方，那不就沒問題了嗎？哪來這麼多麻煩事。下面我就用一個跟大家比較貼近的案例來告訴大家為何收入與利潤有好壞之分吧。

斜槓收入，可能是一種壞利潤

幾年前《斜槓青年》這本書爆紅，書中提到現代的所有人都應該思考斜槓的可能，也就是可以同時擁有多種身分，多個收入來源，對於多個收入來源這件事我是非常認可的，因為單一收入源對我們來說保障其實非常小，而且在面臨選擇時，你會更容易妥協於現狀。

舉例來說，你的月收入 5 萬元，全部都來自於正職工作所得，當你要換工作時你可能會考慮無縫接軌，也就是離開 A 公司後立刻到 B 公司報到，中間給自己的緩衝時間非常短，因為沒工作的期間你收入直接歸零。

反之，若你有投資，每月有 7 萬塊收入，5 萬來自薪資收入，2 萬來自投資收入，換工作時，你每月仍有 2 萬元的收入，你可能會給自己多一兩個月的時間好好思考下一份工作，這就是收入多元化能帶來的第一個好處。

不過斜槓的概念當道時，很多人都將多元收入視為目的，都希望自己除了正職工作外，還可以透過演講、寫文章、開課程或其他兼差的方式來獲取收入，若我們純從提升多元收入的角度來看，這些事都沒問題，但這些賺到的錢對自己來說到底是好利潤還是壞利潤呢？

我想跟大家分享一個我剛出社會時的故事。我剛出社會時在新店一家軟體公司工作，我的起薪是 40,000 元，我租的房子在中和，那是一間頂樓加蓋的套房，房間坪數約 3 坪大，一個月的租金是 5,800 元，不含水、電、網路，加上去後一個月約 6,500 元，我每個月需要支付就學貸款約 5,000 元，給家裡 5,000 元，每兩週去一趟台南找女朋友約花 6,000 元，保險 4,000 元多，三餐每月約 6,000 元，東扣西扣每個月剩不了多少錢了。

那時候想說要增加收入的話，靠公司調薪太慢，反而兼差是比較快的，那時有個碩士班同學問我有沒有興趣兼差，一問之下是遊樂園票券代購面交，他可以拿到比售價便宜 100-200 元的遊樂園票券，扣除他自己賺的部份，平均成交一張票券我可以拆到 30-60 元不等。

我唯一需要做的事就是跟購買者約好面交的時間跟地點，下班後在新店、中永和地區幫忙送這些票券，算起來每個月大概可以增加 6,000-8,000 左右的收入。我就這樣做了兩個月左右。後來覺得這樣跑來跑去真的太辛苦了，想說自己好歹也是個工程師，為什麼不去巨匠應徵當電腦老師呢？後來上網查了一下巨匠老師的條件跟薪資，教 Office 的老師，時薪是 200-250 元，算一算感覺比送票多一點，想說應該來應徵一下。

因為我是國防役第二梯次，我是趁著入營訓練前先到公司去適應三個月，那時時間已經接近 10 月份，我就去營隊報到了。三個月的訓練跟放空後我在隔年一月再次回到公司，回公司的第一天，我先到原本的部門報到，與我同時報到的還有三位同梯，當時的老闆說他只打算從我們四個裡面挑一個留下來，而我，雖然有前面三個月的經驗，但卻是第一個被淘汰的對象。

主管給我的評價是：「舒帆的程式能力到哪我很清楚，可能不適合我們部門。」

那個時候我感覺很羞愧，覺得自己遜爆了，離開主管的辦公室後我一個人想了很久，我在想我先前在公司的三個月到底在做什麼。

我想到第一週時，主管到我座位旁問我：「有什麼不懂的地方嗎？」，我問不出問題來。

我又想到隔沒多久，他又到我座位旁，看我在看 Java 的書，他拍拍我的肩跟我說：「程式得動手做才學得會，用看的沒有用的。」

一個月後，他將我從開發工作調去做測試工作，因為我沒法處理他交代給我的任務，他希望我將某個舊工具做改版，而我無法完成。

差不多時間，他問我下班後都在幹嗎？有花時間在學習技術嗎？

回想那三個月，我懊悔的很，我覺得自己在那三個月完全沒有任何的累積與進步，我問自己：「以後我還想面對這種很丟人的場景嗎？」。

不，我真的不想，我能力不好，應該多花時間在學習上，而不是把下班的時間拿去賺外快，我為了賺這些外快，卻讓自己喪失了長期競爭力，根本得不償失。

所以接下來的半年，我每天在公司待到九點多，回家洗完澡約十點多，接下來的時間就是我寫程式的時間，我每天大概都學習到凌晨三點左右。

那段時間為我之後的工作奠定了非常好的基礎，讓我知道努力學習必有回報，而且很多時候不是沒天分，而是沒有付出足夠的努力，如果認真，半年的時間足夠讓一個人脫胎換骨。

回顧那段時間，我為了每個月 6,000-8,000 元的收入而犧牲了自己最寶貴的學習時間，那些收入對我來說是壞利潤，因為它們剝奪了我的時間，讓我無法專心投入學習，為自己創造長期價值。

一年之後，我成了一個技術 team 的 leader，接著我又花了兩年的時間讓自己成為微軟最有價值專家，從此開啟了我的個人品牌之路，而在我稍有名氣之後，有些邀約也陸續出現，但我一直秉持，若無法為自己帶來長期收益或累積經驗，那些錢不賺也罷。

你可以斜槓，但如果斜槓只是兼差的代稱，你永遠得思考這個兼差能讓你有更好的未來嗎？能提升的專業嗎？能累積回你的個人品牌嗎？能讓你有更高的市場價值嗎？能讓你有更大的正面影響力嗎？如果都沒有，有的只是短期收入，那我建議你可以再想想。

隨著年紀的成長，單位時間的代價其實愈來愈高，30 歲時的一小時跟 40 歲時的一小時，其實是不等價的。

企業也有壞利潤

回過頭來談談企業的狀況，我一樣舉幾個例子給大家參考。

與策略方向不相符的利潤

多年前我在企業內擔任 B2B 軟體的產品經理，由於我所負責的產品絕大多數都是新產品，例如 mobile、cloud、social，這類的產品由於比較接進網路世代，因此被視為是未來 10 年的戰略型產品，而原先的 ERP 產品在市場上早已是成熟型產品，市場上的競爭態勢大致已經底定，決定誰能勝出的關鍵點或許已經不在 ERP 本身，而在 mobile、cloud、social 這類未來型產品。

那幾年，戰略上確實有往未來型產品傾斜。但實際運作上我們卻遭遇到了種種挑戰，而且這些挑戰並非來自於外部，而是內部。

cloud service 是 SaaS 服務，也就是按用量逐月計價，算起來一個月可能跟客戶收幾萬元，而過去的 ERP 服務屬於一次性付費，一張訂單可能都是幾百萬，這對業務部門來說是兩種不同邏輯，能砍大單的話，沒人想要簽小單，這是我們推動的第一層困難。

此外，由於新產品從計價、產品規格、特色上都仍處於探索階段，對業務來說他們必須要花時間學習與教育市場，這種投入效益比不如推舊產品，所以相較於新產品，他們更傾向於跟客戶銷售舊產品，這也成了我們推動的第二個難題。

其實舊產品的利潤正在下滑，成交率其實也不如過往，邊際成本正在逐步遞增，反而新產品在成長過程邊際成本正在下降，邊際利潤也在提升，加上市場仍處在早期階段，成長動能還很強，即便如此，我們還是很難說服那些習慣一次簽上百萬訂單的業務團隊，當短期的錢好賺時，我們可以連未來都出賣掉。

與未來策略方向不相符的利潤，其實是一種壞利潤。

無法持續帶來收益的利潤

在前兩天跟大家分享《公司賺錢有那麼難嗎？》這本書的内容時，書裡有提到亞力被會計師告知，他公司的利潤狀況不佳，泰德告訴他：「商標設計獲得的是可累積的好營收，而單靠案子賺進的是一次性的不良營收。可對亞力來說，這些都是營收。」

當你的產品是客戶長期需要的，而且能帶來持續性收入，此時這種產品帶來的營收就屬於好營收，而獲取的利潤也是屬於好利潤。

但若你是簽一個又一個客製化的案子，每個案子結束後都不保證會有下一個案子，而且每個案子都得重新談需求，此時開發成本降不下來，又缺乏持續性收入，現金流也不會太穩定，雖然可以獲得營收，但卻讓你經營上出現困難，這就是屬於壞營收，雖然最終有創造利潤，但利潤獲取過程並不是那麼順遂，這些利潤也是屬於壞利潤。

當營收成了最大的目標，大家就不會去思考利潤的高與低、好與壞，因為在他們眼裡，營收都是一樣的，不會因來源不同而有所差異，但這其實是很危險的一件事。

持續消耗企業資產的利潤

幾年前我曾在公司內與業務團隊有過一段比較激烈的爭執與辯論。當時我們公司的訂單以一年一簽為主，而平均一張訂單的金額超過 10 萬，每位業務只要每個月成功簽下幾張訂單，就能領到不錯的業績獎金。

但這種一年一簽的產品包裝衍生了幾個相對嚴重的問題：

第一，業務簽完訂單後不會主動作售後服務，因為他們更情願將時間花在開發新客戶，就客戶續約的業績獎金得隔年才看的到，到時候他還在不在公司都不知道，萬一真的還在，那就快到期時再來努力吧。但服務一直都不是這麼一回事的，當你一開始沒理會客戶，後面還要客戶續約，這難度根本難如登天。可以想見的，續約率的表現並不會太好。

第二，業務為了順利簽下訂單，會勸說財務狀況沒那麼好的客戶以分期付款的方式來支付款項，客戶有時被興致沖昏頭，很容易就刷了卡，但隔沒多久，腦袋清醒了，覺得自己負擔不了這筆費用，又會決定刷退，退費率也因此居高不下。而退費過程客戶衍生的負面評價與客訴對公司品牌的傷害自然也不在話下。

我們的營收數字雖然屢創新高，但客戶的流失、退費、客訴、網路負評其實都是在消耗公司的資產。

經過討論後，我們決定調整產品的 package，將一年期的產品改成一季一期，產品單價降低為 1/4，同時因為續約時間很快就會來到，所以業務若好好服務客戶，客戶的滿意度會上升，續約率也會上升，而業務也能每隔一季就領到一次業績獎金。

理想狀況下，這種調整可以帶來幾個顯著好處：

對客戶來說，單價降低，購買負擔較輕，加上業務為了一季後的續約會更認真的做好服務，所以客戶一般也會獲得較好的學習體驗。

對業務來說，單價降低，銷售上其實比較省力，雖然成交後要善盡把客戶服務好的工作，但一季後他就能享受到客戶續約的利益，過往業務總是靠持續開發新客戶來達成業績目標，未來可能會有很大一部分比例的業績是來自於舊客戶續約，按理來說會愈來愈輕鬆才是。

對公司來說，一年期產品的全年續約率假設是 40%，一季一期的產品，只要想辦法讓續約率維持在 80%，全年下來的續約率就可以超過 50% 了，因此整體的續約率要往上升並不是夢想；而且退費率也會有很顯著的下降。

附帶的是，服務體驗變好，業務也更清楚客戶購課後的學習狀況，是一個非常正向的循環。

剛開始這個提案與業務團隊產生了很嚴重的意見分歧，他們認為自己的利益受到侵害，但經過溝通後我們請他們用一組業務團隊作為示範，先做幾個月來驗證一下我們的想法。經過幾個月的驗證，這種做法確實帶來了正向的結果，就在我們決定擴大執行的時候，又產生了嚴重的反彈與意見分歧，最後只好作罷。

結語

很多時候，我們總覺得有賺錢就好，有利潤就好，但時常忽略這些利潤來得是否健康，是否對未來有幫助，我們用慣性的思維持續消耗我們既有的資產，直到有一天突然發現，手邊的資產早已消耗殆盡，那就為時已晚了。

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