企業培訓為什麼無效？談報廢學習
張忠謀說員工的學習成長有三種方式，第一是在工作上達成任務過程的學習，第二則是員工自發的學習，最後才是培訓。
如果你的員工只剩下依賴培訓才能成長，其實問題可能發生在前兩項。
為什麼他在工作中不再有學習成長的空間了？
為什麼員工不自發性的學習？是找錯人了，還是環境讓他改變了？
企業要解決問題，很難只靠培訓，而是得創造一個讓員工能學習成長的環境。這難度是真的很高，在看《人本體制》時看到，一個能讓員工自發投入的方法，就是提高它們在工作中的自主權，當員工是自己想解決問題，並且願意嘗試各種方法時，他們就會持續成長。
環境，意願，方法，責任，這幾項是讓一個人自發進步的關鍵，但環境的建立其實非常困難。
在閱讀國外的資料時看到一個很有趣的詞彙叫報廢學習(Scrap Learning)，意指很多做了但卻毫無成效的學習過程。
這個概念將學習無效的原因歸因到六個面向：
- 程序：在整個學習過程中沒有事前的提醒，沒有來自各方面的支持，在課程後沒有任何跟進計畫。簡單的說就是很隨興地舉辦了培訓課程，「開一堂課」就是最大的目的。
- 參與者：來上課或參與培訓的人不知道自己為什麼要來上這堂課，這狀況其實經常發生在企業內訓。因為老闆覺得你需要，所以你得來上。但這些人的學習動機一般是很差的，一來他們不清楚自己為何要上這堂課，二來他們可能並不認可老闆對問題的判斷。
- 環境：缺乏主管的支持，其實是培訓無效最關鍵的原因之一，很多主管甚至會告訴部屬「上這課沒用，不過是 HR 要求，那你就去上一下吧」。然後在部屬上課過程，一直交辦任務給他，讓他無法專心。
- 意義，上課的對象不明白課程對他的意義，所以總是會以太忙碌為藉口來避開培訓活動。但其實他們需要的只是被賦予意義感。
- 測量，培訓做得有沒有效，端看問題是否被解決，受訓者的能力是否提升。而問題解決需要有明確的 before /after，能力是否提升也得看工作績效是否有所進步。但這些都需要對應的量化或質化指標來測量。
- 系統，這部分的重要性我認為還好，算是一種數位工具的支持，讓事情變得更有效率。
過去這幾年我也經常收到許多授課與顧問的需求，有些時候是老闆一時興起想幫主管們上上管理或領導課程；有時則是 HR 覺得團隊的專案管理能力太差，無法精準落實老闆的策略；有時則是主管覺得業務不懂得談判或議價，所以希望能從更高的維度來提升業務的談判能力。
但如果對方願意，我還是會希望能先談談他們的現況，很多時候討論完，他們缺的並不是培訓，而是管理制度或者內部的溝通模式的改變，或者說直接一點，真正該上課的是經營層或老闆，而不是員工們。
培訓員工也不全然是無效的，最少他們可以學會如何在目前的環境下盡可能發揮所長。
不過這前提是，他們學習之後有機會可以運用在工作上，就我經驗看來，很多的培訓因為缺乏具體想改善的目標，也缺乏培訓後的追蹤，所以很多人都是人有出席去上課，而不會真的把培訓當一回事。
培訓前的問題診斷、目標設定、對象挑選是很重要的，從問題出發找出培訓需求，並為培訓設定目標，並讓參與的成員了解此次培訓的規劃，以及對他的意義。有時企業主或 HR 會很貪心的希望在一堂課程中根本解決企業的關鍵問題，或者希望一次解決多個問題。
這其實不現實，反而會讓培訓失焦，理想狀況下是找到一個最重要的問題，設定的目標也不是問題被根除。而是設定在「找出方向」、「掌握解決問題的能力」、「能解決局部問題」上，通常更客觀，也更具可行性。
很多時候企業會覺得把講師找來了，就盡可能讓更多人去上課吧，比較不會浪費，但其實這反而讓培訓的成效降低，也浪費了部分員工的時間。
請想想，將一群國中生與一群國小生放在一個班級裡上課，那到底老師要以國中生的水平來準備教材，才是以國小生的水平做準備？而在課程討論環節，國中生們可能還得遷就國小生，當成員的水平落差較大時，學習的成效一般也會下降。
培訓中的專注參與，企業內訓難免會看到有參與者會開著 NB 在做自己的事，或者用各種理由中離教室。這樣子學習品質一般不會太好，其實員工的不專注，除了個人因素外，主要還是跟培訓前的規畫有關，如果員工覺得這場培訓跟他無關，那他自然不會重視。
培訓後的驗收、工作應用、改善追蹤計劃，如果缺乏培訓前的規劃，員工是否將所學應用在工作上，並獲得工作績效的改善其實是難以獲知的，我們只能透過員工整體性的表現來看他的績效表現，但我們很難直接地說這是培訓帶來的效益。
業務問題 --> 培訓 --> 業務問題獲得改善
如果這條路徑能被清楚的判斷或識別，那培訓的成效就很直觀，但我們也知道沒這麼容易，畢竟影響的因子還是蠻多的。
培訓是否能提升員工的工作表現？我想這問題的答案應該算是肯定的，不然企業也不需要培訓員工。但有多少比例的培訓是有效的，又有多少比例的培訓是浪費的，這就要看培訓計劃了。
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