商業思維
大家好，我是 Gipi，上一篇我們跟大家聊到指數型成長的概念，本篇我想進一步聊聊高成長型組織的管理邏輯。 Apple 的「不同凡想」(Think Different)，Amazon 的「永遠抱持 Day 1 心態」，Facebook 的「破除陳規」，這其實都在宣示著持續進化、改變、不要讓自己陷入僵化的態度。 接著將這樣的價值觀貫串在整間公司，並讓這件事在所有員工的日常工作中持續發生，直到成為公司的文化與基因。 當所有人就會認為公司的成長，自己是有一份責任在的，那便會自動自發的思考自己所做的每件事，如何對公司的成長做出貢獻。 企業成長，真的人人有責嗎？ 還記得在 5.6 年前，我曾在一些文章跟公開的演講中提到「公司的沉淪，你我都推了一把」。 我當時舉的例子是，很多人總會隨口說「這是老闆該煩惱的問題」、「這種事提了也沒用」、「我們做好自己手邊的事就好」，這樣的行為不只影響到自己，更影響到其他同事，當所有人腦袋裡都是這麼想，也都是這麼做的時候，企業文化就會愈來愈往壞的方向去了。 當時我說：「如果我們換個方式呢？
經營管理
今天我想跟大家聊一個非常重要的主題，是關於企業的線性成長與指數成長的重要觀念。而在深入談論這個議題之前，我想跟大家分享我過往的兩份工作，這是兩家截然不同的公司。 一家公司已經成立 30 年，30 多年來公司的年複合成長率 (CARG, Compound Annual Growth Rate) 約為 5-10%，成長的軌跡很穩健也很合理；另一家公司則是在我任職的兩年內年複合成長約為 200-300%，在短短的 7-8 年內便成長成一隻估值 10 多億美元的互聯網獨角獸。 這兩家公司，一家以線性的成長方式穩健成長，另一家則以指數的成長方式爆發成長。 成長邏輯不同，但曾幾何時，第一家公司也曾經經歷過指數成長的過程，在公司創立，迎接網際網路時代來臨的那幾年，公司的成長速度也是 100%-200% 的成長速度，但隨著公司長大，指數成長不再出現，取而代之的則是規律性的線性成長。 同樣的狀況其實也發生在第二家公司，在我離開公司那一年，公司的成長速度也開始大幅趨緩，成長速度從原先的 200-300% 大幅滑落到 100% 左右，再隔兩年則降到 50%
商業思維
上上禮拜被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上 30 分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。 1. 看了很多 OKR 跟 KPI 的文章還是不知道如何有效的設計指標 2. 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題 3. 跨部門時，大家都只顧自己的 KPI，時常要開一大堆會 4. 組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？ 花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。 指標管理的基本觀念 本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標( leading indicator )與落後指標( lagging indicator )。 領先指標與落後指標 落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的 KPI 其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，
職場與工作技巧
限制，對許多人來說都是一個負面詞彙，因為限制代表著約束，代表著邊界，代表著有許多事不能做。 有本書叫《美麗的限制》，書中作者希望人們正面地去看待限制，他在書中舉了一個簡單的例子，我覺得蠻貼切的，這也算是生活中的洞察。 如果在一個遊樂園裡，幅員廣闊，四週都沒有任何的籬笆或圍牆，你會發現多數人都會聚集在特定的位置上，但當你把人規範在特定的範圍內時，你會發現人們往往會在這個範圍的四處探索，籬笆跟圍牆其實就是限制，他限制了你的行動範圍，但可能反而讓你探索了更大的區域，這是一種有限制與無限制狀況下可能發生的現象，以下我從專案管理來敘說我的觀點，在無限制的狀況下你不見得能做出好的東西，反而當我們把一些條件限制住，你更能找出最好的解決方案， 沒有時程限制，你不會思考最有效率的方法； 沒有經費限制，你不會思考最佳而非最貴的解決方案； 沒有人力限制，你可能不會思考什麼樣的團隊組成與人數才是對的，你不相信人月神話，但你可能反落入人月神話的陷阱。 造一艘太空船 想像一下，老闆有一天跑來跟你說：「Gipi，你去做一艘太空船出來。」 身為專業的 PM，你一定會這樣問：「老闆，請問你製作這艘太空船的
經營管理
有個朋友公司請了一位新任的業務副總，過去的背景是上市公司的 business head，過去不只揹業績，也扛損益。當初請他來也是希望他能扛起公司主要產品線的損益，但到職半年，卻發現對方似乎沒有符合他原先的期待。 我們在聊的過程我了解了他的期待，以及對方所展現的成果，我覺得彼此存在認知的落差。 在上市公司扛損益，其實真實損益數字、產品折扣、費用率、headcount，很大比例都是老闆跟財務部門討論後算出來的，一個 business head 的工作核心，主要是業績，但對成本與費用能決定的比例可能不到 20%。 但在現在的公司扛損益，意思可能是營收、成本、費用都要自己去思考。哪邊多花一點，哪邊少一點，要砍一個 headcount 還是多一個，多出來的放哪邊，什麼市場利潤不好應該放棄....這些可能都是他的任務。 這兩種都是扛損益，但所需要的能力差異超級大，他過去在上市公司所擅長的事，跟現在可能只有 60% 是重疊的。也就是說，他還有 40% 需要學習的地方，你得給他時間，並協助他搞定。 這是很多中小企業老闆無法理解的地方，
經營管理
近幾年，還是有許多企業在跟我討論關於產品改善的問題，但有許多問題聊到最後我都發現，問題或許不見得出在產品本身，而出在營運上。 首先還是跟大家分享兩個有趣的案例。 第一個案例，是我一位賣健康食品的朋友 Jack，有次跟他閒聊時他提到了客戶回購這件事。 Jack：「我做電商銷售健康食品已經 2 年多了，目前每月營業數字也破百萬了，但回購率一直上不去，去年努力了一整年，回購率好不容易從 12% 提升到 15%，但感覺已經是上限了，最近在想到底要不要調整一下產品。」 gipi：「你做了什麼？為什麼會覺得是產品問題？」 Jack：「該做的促銷都做了，回購的折扣我覺得也很不錯，但回購就是上不來，所以覺得很可能是產品有問題。」 gipi：「剛剛簡單查了一下，網路上似乎沒有什麼負評，感覺不是產品問題。」 Jack：「但目前實在想不到其他原因了。」 聽完他的描述，我問他：「客人們買回家後有沒有開封吃，或者持續吃，這個你清楚嗎？」 Jack：「這不確定，但應該都會吃才對。」 gipi：「這樣吧， 請你從那些應該回購卻沒有回購的客人名單中挑選100位，打電話逐一跟他們確認兩件事，第一，
經營管理
新人的培訓，一直都是很多管理者跟經營者重視的問題，我自己參與過很多不同的新人培訓過程，但一直以來我認為最有效的培訓方式是我剛出社會時所接受到的培訓方式。 剛出社會時，我所加入的團隊是一個五人小組，兩位學長，還有我們三位菜鳥，我們所擁有的培訓資源基本上並不多，但學長卻透過其他方式，給了我們很充分的 support。 我們三位菜鳥都是剛畢業，沒有什麼寫程式經驗的新手，但我們卻要開始負責公司內一個底層的開發平台。這怎麼想都是一個巨大的挑戰，但我們還是順利接上了，而且到我們獨立作業，大約只用了 2-3 個月的時間。那當時，我們到底是如何做到的呢？ 首先，基礎的培訓一定還是有的，對於我們負責的產品，技術架構怎麼樣，有什麼元件，有什麼特性，別人如何運用這個平台來開發程式，這些在基礎的培訓中都有教。 但像我們這種菜鳥，哪懂什麼技術平台，哪懂什麼物件導向，也是考量到這些問題，學長們在教育訓練過程舉了蠻多生活中的案例，像是用音樂廳來形容技術平台的角色，這就很淺白易懂了。 不過聽懂是一件事，理解是另一回事，所以學長們在培訓過程也會出考題跟提問來確認我們是否真的理解。在我接受過的技術培訓中，這絕對
經營管理
Jaguar 重塑品牌，拍了一段廣告，這個廣告有點讓人摸不著頭緒，但看得出來想強調 DEI。但這種純粹各種人種、性別，著不同顏色衣服一起入鏡的方式還是覺得很粗糙，顯得很刻意。 Jaguar 原始影片：https://www.youtube.com/watch?v=rLtFIrqhfng 有爭議的案例 過去幾年因推動(蹭) DEI 而衍生的爭議事件中，還有幾個有印象的： 第一，百威啤酒在 2023 年選用跨性別網紅作為代言人，引發全球範圍的消費者抵制，導致公司市值損失超過 10 億美元。 https://www.youtube.com/watch?v=CVGDPlG42bU 第二，迪士尼將經典角色白雪公主重塑為黑人演員飾演，作為推動種族多元化的行動。不過許多觀眾對此反應不一，有人認為這是創新和包容的進步，也有人批評改編過度偏離原版故事，使觀眾感到不滿。 黑皮膚小美人魚：https://www.
讀書心得
昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。 書中的內容與主要架構我不多做介紹，我想值得各位買一本回去自己閱讀，因為守智講得比我更清楚，我僅就我個人的收穫跟大家做分享。 創意重要，持續改善更重要 管理的學派很多，但萬變不離其宗，企業經營就是得想辦法成長，也得想辦法提升利潤。可究竟成長的機會在哪，提升利潤的空間又在哪，這始終是個難題。 多數企業的成長，並不是靠著找到風口而飛上天，也不是靠著超強的創意而湧入大量的訂單，絕大多數都是靠著一點一滴的改善，一年 15%、20% 的累積而獲取成功。 我曾寫過一篇文章「企業成長，人人有責」 我提到，如果公司在每個部分都改善一些些，其實最終的複合利潤提升可能是倍數的。 有時，空想創意，不如回到企業經營的基本功，找出可以優化的地方，持續改善。 如果成功率是顆骰子，創意可
經營管理
前陣子訪談了一堆成長期公司的老闆與高階主管，接收到的問題主要集中在以下幾項： 1. 營收如何有效且穩定的放大？ 關於成長的議題，始終是大家最在意的，一旦過了早期的倍數增長的時期，接下來就是如何穩定實現 10-20% 的每年增長。 有些企業是苦惱於找不到更有效的放大方法，只能複製當前模式，但當前的模式繼續下去，預期將會遭遇邊際利潤降低的問題；有些企業則是朝向擴增產品線或銷售通路的角度思考，但一樣會增加支出；有些企業則是希望能透過 BD 來獲取新的客源，可過去沒做過，不知道如何開始。 這邊衍生的還有產品線的擴增、市場選擇、通路管理等相關議題，大家遭遇到的狀況雖有落差，但大致都在市場開發的範疇內。 2. 人才的選育用留人才的問題 是幾乎所有企業都有提到的，大家共同的困擾就是人難找，但從內部訓練速度又太慢。目前最稀缺的是事業負責人，也就是能扛損益的業務頭/產品頭/品牌頭，也是老闆的 one-down。 其次則是能推動組織發展，建立營運管理制度的部門主管。 再往下則是財務主管、業務、行銷、PM、HR 人才，少部分公司有提到幕僚職。 育才、用才、留才的問題其實也不少，不知道如
經營管理
月初時在 Facebook 上看到一位網友分享了 Airbnb 前員工談論前公司所犯的三大錯誤。 Airbnb’s Three Biggest MistakesThis is the perspective of one lowly engineer who cared too much. For context, I spent 6 years at Airbnb from 2016 to 2022, first as a senior engineer, then an engineering manager and finally as a staff engineer.Taylor Sather
經營管理
在 X 上看到一個討論串，談論賈伯斯對人才的各種看法，內容中引用了許多過往賈伯斯受訪的影片，看完後更能認同找到真實人才的重要性。 讓 A 級人才愛上彼此合作的感覺 賈伯斯說：「我的成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是 B 級、C 級人才，而是真正的 A 級人才。而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會不願再與平庸者合作，只召集一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自動擴大團隊。」 「假如你找到真正頂尖的人才，他們會知道自己真的很棒。你不需要悉心呵護他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現才是最重要的。」 找到符合下面這些條件的人，讓他們組成一個團隊，還有什麼事情搞不定的嗎？ 真正的人才，是自我管理的 賈伯斯說，真正的人才都是自我管理的(self-managed)，他們是能被信任的，能知道自己該做些什麼，不需他人提醒，也不需他人盯著，他們是自我驅動的。 當他的工作告一段落，他會去找其他重要的事情做，如果他不確定什麼事更重要，他會提出討論，如果工作中遭遇困難，