經營管理 - 游舒帆Gipi 的學習筆記 (Page 2)

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貝佐斯：「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」

「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」剛剛看一段貝佐斯談論開會的影片，覺得很有既視感。團隊為了跟老闆開會，所以事先排練過整場會議的進行，所以這個會議的目的只是為了將排演的內容演完。講得更難聽一點，就是內心已經有個定見，希望透過「演好這場會議」來說服老闆。貝佐斯認為有些會議就是需要討論，就得接受過程的混亂，而不應該事先彩排。銷售活動可以彩排，但內部重大議題的討論不應該如此。在大公司上班，管理者們總有許多自己的考量，可能是怕準備不全、擔心團隊講錯話、跨部門間沒事先溝通等問題，擔心在會議中被老闆修理，所以為了減少錯誤，通常都會彩排。以前在公司內，我也沒有少做這類的事，不論是被交代，或者是交代團隊們做。只要今天面對的是大老闆，95% 的機率我們都會事先彩排。但在我自己的公司，或者我自己的團隊內，我認為根本沒有必要彩排。會議不該是 Pitch，這只有在老闆本身有這樣的意識時才會發生。當你希望會議要盡善盡美的完成，每件事都要有所準備，每個問題都要事先想過，每個人都要事先溝通過。不接受有回答不出來的問題，也不接受彼此意見有很大落差，更不接受會議可能只有方向

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從員工終身價值(ELV)再次思考人力資源價值

今天想跟大家分享一個重要的概念，那就是員工終身價值 (Employee Lifetime Value, ELV)，簡單的說就是一個員工對公司創造的總體價值。這個概念大致是從顧客終身價值 (Customer Lifetime Value, CLV) 衍生出來，只是一個對象是顧客，一個是員工。員工終身價值(Employee Lifetime Value, ELV) 網路上談論員工終身價值的文章並不多，我看到國外的一篇文章提出了一個蠻有意思的觀點，我將從這個觀點切入跟大家分享，並進一步提出我的觀點。圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts 在這篇文章中提到，員工終身價值大致上可以分成四個階段： * Start：這是招募階段，員工尚未進入公司，但已經耗用公司的人力作面試等相關準備，所以此時員工對公司的貢獻是負的。 * Fully contributing：員工從到職，接受職前訓練，直到工作完全上手這一刻，才算是能對公司作出較完整的貢獻，在此之前所作出的貢獻都是有所折扣的。 * Decision

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對 DeepSeek 我的一些想法

過年期間 DeepSeek 的新聞幾乎霸佔了多數媒體的版面，直到現在，我個人的 Facebook 與常看的一些媒體、部落格也還經常看到 DeepSeek 的相關討論。由於前段時間我人在韓國旅行，沒有太多的時間深入細節看 DeepSeek 的資料，尤其是有部分內容涉及到較深入的技術細節，沒看懂的狀況下實在也不好亂說。回台灣這幾天終於有點時間可以好好看一下資料，以下我大概整理了一些觀點供大家參考。 DeepSeek 的技術創新 DeepSeek 揭露的資訊中提到 DeepSeek-V3 的訓練成本大約是 OpenAI 的 1/10 不到。主因是 DeepSeek 在技術架構中實現了以下創新。 1. 混合專家（Mixture-of-Experts, MoE）架構：DeepSeek-V3 擁有 6,710 億參數，但在實際運行中，每個輸入僅激活 370 億參數，這種選擇性激活的方式大大降低了計算成本，同時保持了高效能。 2. 無輔助損失的負載平衡策略(

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面對缺工，人才策略調整 4 方向

身處人才培訓與養成相關的產業，我完全能體會近幾年各行各業都在喊著「缺乏人才」，這樣的狀況，其實已經持續了好幾年，但近三年卻有愈演愈烈的趨勢。究其原因，還是與全球化及科技進步速度有關。在世界經濟論壇（World Economic Forum）2020 年的一份報告中預測。到 2025 年，機器將在幾個領域大幅替代人類的工作。其中影響最大的是「Information and data processing」、「Looking for and receiving job-related information」、「Performing complex and technical activities」、「Administering」等幾個領域，其中有幾個領域中，機器的占比甚至超過人類。這意味著什麼呢？過往需要一個人才能搞定的事情，現在機器替代了一半，所以人類的工作量只剩一半。那另一半的時間要幹嗎？當然是得學習去做別的事情啦。而這也意味著，企業如果不調整目前的分工方式，組織的平均生產力肯定會出現大幅的下滑。幾個首當其衝的產業，如金融與公部門，在未來臨櫃需求大量減少後，

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數位轉型其實是人才的轉型，談轉型人才的樣貌

在 2021 年，麥肯錫發布了一份關於未來人才的報告：Defining the skills citizens will need in the future world of work 裡頭提到未來工作者需要的 56 個技能，我把報告看完後覺得它說的很有道理，但我卻也回過頭來思考「企業去哪邊找這樣的人？」以及「企業如何培育出這樣的人？」我思考了老半天，覺得這種所謂的「全才」實在太罕見，即便是一流的學府都無法保證它培養出來的每一位學生都具有這些能力。能擁有這樣的全方位的人才，應該是每家企業求之不得的，但這樣的人實在太罕見了。面對未來多變的世界，我們不能再期待英雄出現，靠一人救全隊，企業必須要想辦法提升員工的整體戰力。我認為相較於「全才」我更傾向於企業應該培養員工的「全局觀」，而招募時也應該招募更多全局觀的人才。不是全才，而是具「全局觀」的人才什麼是全局觀呢？我認為是看待事情的全面性。每個人必須抬頭看看他週遭的狀況，他不能只看到自己手邊的工作，而是必須得關注部門整體的狀況，

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溫水煮青蛙，有時慢慢來反而快

還記得 2015 年時我在面試中，面試的主管問我：「你打算怎麼展開加入我們後的前三個月？」我告訴他：「第一個月我會先觀察，先了解狀況，讓我在第二個月可以開始動手做些改變。」他聽完後點點頭表示認可。因為我們都很清楚，只有掌握現況，循序漸進的推動改變，成功率遠高於一開始就大刀闊斧地推進。沒多久，我到新公司任職，我剛到的第一週。團隊成員跟我抱怨了很多工作流程以及跨部門溝通的問題，他們的說法是「這不對，需要盡快調整」。而在我到職之前，才剛離開一位技術能力很傑出的工程師，他進來一個禮拜發現苗頭不對，很快地就退場了，辦公室的白板還留著他當時建議的方案。而這些工程師們認為對的做法，在 PM 的口中卻有另一種觀點。他們認為這些需求都是有歷史背景的，不能隨意否認或修改。如果真的要改動，那得經過跨部門討論，還得業務主管的許可才能調整，不是說改就改的。在差不多的時間點，我還聽過幾個部門提出的重大改革計畫，每個計劃都要投入大量的資源與時間，都會大幅改變目前的工作流程與資源配置，最後，沒有一項計畫真的被落實執行。聊過一輪後我大致知道問題在哪了，我只跟團隊們說：「這些事急不得，得慢慢來。」那時

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短期與長期目標如何有效平衡？

在企業管理上，若要針對最棘手的問題排名，我相信如何決定優先順序，如何平衡長期與短期策略一定排在前三位。針對這個議題，很多的商業或管理書籍都有探討，但始終缺乏一個很有效的決策框架來協助企業判斷該怎麼做才正確，因為這件事涉及到的因素非常多，企業的財務狀況、風險承受能力、所具備的資源、企業的發展階段、產品組合、短期市場的波動、長期市場的預測、管理制度的健全、企業領導階層的素質等，若只影響單一個項目或許容易判讀，一但這些項目都攪和進來，處理的難度就很高了。我本身有個框架可以協助企業做有效判斷，但本篇我先針對長/短期策略之所以難以平衡的原因，以及有哪些基本的原則可以協助我們簡化任務的優先順序問題，進而做好長短期的平衡。企業遭遇的現況 2015 年時我到一家 7*24 小時運轉的互聯網公司上班，到職時，我就發現團隊花在「救火」的比重過高，真正處理重要專案的時間嚴重不足。當時團隊成員們對既有系統，規劃了許多需要優化的地方，但往往不敵緊急案件的壓力。重要的專案一再 pending，所有人都忙於不處理就沒業績，不處理客戶就退錢的案件。到後來根本不分輕重緩急、優先順序，只要業務或客

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4 種產品訂價方法與訂價策略

過去幾年不論是顧問案，或者授課過程，在講授營收成長或利潤提升的過程，總會跟大家聊到關於產品訂價的議題。因為產品的價格，基本決定了好幾件事： 1. 客群，100 元的餐點跟 400 元的餐點，滿足的需求不同。 2. 銷售通路與銷售策略，客群不同，銷售的方法也會有很大的差異，100 元的便當可以開便當店，甚至透過餐車銷售。但 400 元的餐點，你可能得開一間餐廳。 3. 利潤，能拉高價格應該沒人想賣低，如果拉高價格的同時又不會減少銷量，那何樂而不為。但許多經營者腦袋裡擔心的問題經常是「賣太貴沒人買怎麼辦？」。 4. 營運方式，為了賣更高的價位，通常需要思考這種「溢價」的價值到底從何而來，也就是我們憑什麼賣更貴？通常是因為品牌、稀缺性、獨特性、服務、體驗等為產品附加了價值，讓客戶心甘情願花更多錢。但為了創造額外價值，公司也需要去調整營運方式。新產品的訂價很重要，既有產品的價格調整也一樣是一門學問。很多時候公司賺不到錢，或者賺得很辛苦，

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3 個自組織企業案例與相關學習資源整理

自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素： * 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。 * 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。 * 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許

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數據化管理：如何透過數據策略持續強化數據管理能力

在新零售、電商，傳產或其他行業的中高階主管、老闆，乃至於基層的數據工程師或專案經理，在聽完我一次又一次的數據相關課程後，總會喜歡問我：「數據真的很重要，老師你講的數據分析案例也很棒，聽完很有感，但我仍對於如何運用在我們公司或工作上感到困惑，您提到必須要建立數據策略，有點感覺，但還是有點難下手，是否有更具體可實踐的程序或案例？」大家會有這樣的提問，一點也不意外，我過去最常說：「所有的知識領域大概都有三個階層，最上層談概念、策略，中間層談方法論、流程，最下層談工具，最上與最下兩層談論的人多，談中間層的人少。」但坦白說，很多聽起來厲害的概念與策略，若沒有實施的方法或流程，基本上都很難落地實踐，因此我特別梳理了「數據策略落地五步驟」，希望能以一個較具結構化的方法，讓大小企業能享受到數據化管理帶來的效益，本文我將以一個實際的案例來跟大家分享。何謂數據策略？所謂的數據策略，顧名思義就是企業如何採集、儲存、管理、使用數據，並對企業整體帶來助益。而在這個前提下，我們可以說數據策略是衍生自企業策略，而且數據與企業策略間的關係愈來愈緊密，企業不該只盯著落後指標看，而是從數據中挖掘出洞見，

職場與工作技巧

接受灰色地帶，擁抱不確定性

世界上有許多問題都沒有標準答案，但許多人太習慣追求百分之百精確，或者是非對錯一目了然的結果，總想著非黑即白，卻忽略了這個世界，灰色遠比黑色或白色更普遍。商業世界面對商業選擇，有哪條路是最棒，風險最低，最能創造商業價值的呢？我不能肯定，我只能根據我當下的目的與把握度做出選擇，有時我會選高把握度的策略，有時則會選擇把握度低，但可能性多的選項。不過若你在一家作風較保守的公司任職的話，你的決策邏輯會不會有所不同呢？面對管理工作，當一個人在工作上表現不佳時，身為主管，我們有義務要指導他完成工作，若這個人不願接受指導，或者在幾次指導後成效都不好，我們會選擇請他離開另謀他就。但若這個人的身份特殊，是皇親國戚，這時你的做法會不會有所不同呢？面對人際關係，有些人的觀點或立場可能跟你不同，例如你特別支持多元成家，但你的好朋友卻持反對意見，你支持綠色政黨，但你的朋友則支持藍色政黨。你會因為觀點不同而影響你與朋友的人際關係嗎？活在這個世界，我們會經常面臨這種沒有標準答案的問題。不像數學題有明確公式與標準答案，也不會每次做出來結果都是一樣的。我們的經驗有時會帶來好的結果，有時則會讓我們

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有害的利潤，好利潤與壞利潤

做生意就是要賺錢，先有收入才能回本，才有機會創造淨利潤，有淨利潤才能將錢投入在市場擴張與研發上，才有機會實現公司的願景與使命，這個觀念我在商業思維學院反覆地提及。但大家可知道利潤也有好壞之分嗎？有些錢賺了對公司有益，有些錢賺了反而對公司有害。你可能會有個疑問，不都是錢嗎？哪來好壞之分，只要把錢用在好的地方，那不就沒問題了嗎？哪來這麼多麻煩事。下面我就用一個跟大家比較貼近的案例來告訴大家為何收入與利潤有好壞之分吧。斜槓收入，可能是一種壞利潤幾年前《斜槓青年》這本書爆紅，書中提到現代的所有人都應該思考斜槓的可能，也就是可以同時擁有多種身分，多個收入來源，對於多個收入來源這件事我是非常認可的，因為單一收入源對我們來說保障其實非常小，而且在面臨選擇時，你會更容易妥協於現狀。舉例來說，你的月收入 5 萬元，全部都來自於正職工作所得，當你要換工作時你可能會考慮無縫接軌，也就是離開 A 公司後立刻到 B 公司報到，中間給自己的緩衝時間非常短，因為沒工作的期間你收入直接歸零。反之，若你有投資，每月有 7 萬塊收入，5 萬來自薪資收入，2 萬來自投資收入，