聰明邀功，鞏固績效，讓自己被看見

還記得在 2008 年的時候，我在技術長的辦公室跟他報告一些專案的狀況，那時我還是一個小小的技術 leader，我如實的報告了目前專案的狀況，也匯報了一些現在專案的問題，並且針對這些問題做了蠻多的檢討。

我報告到一半時，技術長感嘆地說：「你們明明做得很不錯，結果從你口中講出來卻是滿滿的『檢討』。業務單位做 60 分可以講到 80 分，你們就算做了 90 分，說出來也只有 70 分。」

我一時沒理解他話中的意思，我回覆他：「我們確實沒有做得那麼好，還有很多需要改進之處。」

他說：「工作中所有的事情都有改善空間，但這並不意味著你們做得不好。你們搞技術的必須要學會 sales talk，要懂得銷售自己的價值，要懂得包裝，要學會邀功，否則你們是上不了戰場的，多數的功勞與機會都會被業務單位拿走，別人吃肉，你們只能喝湯。」

我問他：「那我要怎麼說才對？」

他告訴我：「做得好的地方要主動講，多說說好消息，不要總是等人問，因為多數人都是在出事時才會找你們，你們不主動講，大概只有研發的主管知道你們幹了什麼。要學習從商業價值的角度來陳述你們做出的貢獻，學習行銷自己，而不是只懂得用技術語言，那些別人聽不懂。」

在那次的對話中，帶給我很大的啟發。

學習邀功。對過去的我來說，邀功有點像在自誇，但技術長的想法讓我感到豁然開朗。他認為所謂的邀功，是將自己做得好的地方如實的傳達出來，這才能讓團隊享受到應得的榮耀。

試想，當你帶領著產品團隊，兢兢業業地交付了所有的專案，讓業務跟行銷團隊有可靠且穩定的產品可以推廣，也大幅改善了產品的品質，減少了 bug，提升了效能。但你沒說，因此所有人只會覺得最近都沒出事，很正常。

不過那陣子可能剛好發生了一次比較重大的事件，可能是產品出 bug 了，或者是專案延誤了，因此你被要求寫檢討報告，而且每週都要到管理會議上匯報最新的狀況。你跟團隊明明做出了很多的貢獻，但大家卻只記得你們最近出的大包。

本來我就是默默做，幫很多部門搞定了很多問題，也花了比別人多一倍的時間投入在工作中，團隊也配合我這種刻苦耐勞的工作模式經常加班。但我們團隊獲得的機會卻沒有比其他人更多，我應該學習如何讓大家看見我們做的事，以及讓大家知道我們團隊的專業性跟能力。

在那之後的 10 多年，我一直朝著這個方向努力，讓團隊跟自己被看見，不過邀功也是有技巧的，要讓別人有感，否則就像自吹自擂，只會淪為別人笑柄。這個單元就來跟大家分享一下邀功的技巧吧。

有感的功勞

什麼樣的功勞才值得我們花心思邀功呢？日常的工作做好是必然的，可以拿來邀功嗎？出包後把問題解決，這能邀功嗎？協助其他部門把事情解決，這也只是跨部門合作的份內事情，拿來邀功適合嗎？

我的觀點是，只要一件事是讓人「有感的」，那就值得拿來邀功。所謂有感的，大多與老闆在意的事有關：

• 對 KPI 有實質貢獻。你可能改善了某個工作流程，讓工作產出變穩定，或者服務品質變好了；也可能是提出了一個產品構想，讓業績成長更順利了；還可能是引入了一個新工具，讓團隊協作效率提升了。總之，你應該經常關注自己的工作到底幫哪些 KPI 起到正面的影響，即便那些 KPI 並不歸你都沒關係。你得讓大家知道，你對這個 KPI 的成長有具體貢獻。

舉個例子來說，客服案件數量可能不是我的 KPI，但因為我改善了產品的品質，我可以收集客服案件中與產品 bug 有關的數量及比例。然後比較前後期的數量跟比例變化。然後說我們每個月減少了多少件因產品問題的客服案件，也讓產品問題的案件比例減少了多少百分比。

• 過去一直做不好，現在有所改善。例如果去產品品質不好，每個月都有 60 個 bugs，而最近三個月降到每個月 30 個，雖然還是很多，但算下來已經改善了一半。你不用誇大功勞，但可以給一張趨勢圖，然後說一下最近幾個月做了什麼，所以品質有明顯的改善。
• 亂中有序，風險控制得宜。你可能接手了一個很有問題的案子，狀況可能很多，但案子基本還在可控範圍，只是經常得救火。在這樣的狀況下，多數人其實不敢開口邀功，畢竟事情還沒搞定。但其實你完全有本錢可以邀功，因為在你接手之前可能亂七八糟，但你接手後對狀況的掌握度很高，也掌握了可能的風險，並能提前處理。讓專案從兵荒馬亂到亂中有序，這其實也是一種可以邀功的地方。

除了上述三種狀況外，任何因為有你的介入，而變得比原先更好的事情，其實都可以拿來邀功。

邀功的場合

不過呢，雖然我們要學習邀功，但也不能不看場合，或者過於直白的做這件事。那到底什麼場合才是合適的邀功場合呢？我建議在以下幾種狀況下是最恰當的。

定期的會議上

第一個適合邀功的場合是在定期的會議上，這種會議的發生頻率蠻高的，或許每週會有一次，等於是你會有很多機會可以展現你的工作成績。但請務必記得，在定期會議上邀功，最適合的是在報告中凸顯你做了什麼，而不是口頭上直接提出跟報告無關的內容。

你可以在報告中凸顯某個 KPI 的趨勢表現，讓老闆知道你最近三週成功找到與市場溝通的方法，將行銷轉換率從原先的 1% 穩定提升到 3% 以上。當你將這樣的數字攤出來，別人感覺不出來你在邀功，但你的老闆會知道你跟你的團隊做出了什麼貢獻。

這就是一種聰明的邀功方式。

達成特定里程碑的進度匯報時

第二種場景，則是在達成特定成果時，自己主動匯報進度時提及。例如最近部門解決了產品一個兩年的老問題。你可以特別寫一郵件給主管報告這件事。因為主管不見得很清楚這個問題到底是什麼，所以你可以做一些前情提要，而提要的內容可以多放在效益的層面上描述。

例如過去造成多少財務損失，或者衍生多少成本，然後過去處理了多久始終無法根除。讓主管比較容易有個 before / after 的差異感。他心裡也會給你記上一個功勞。

特定里程碑也包含了各類型專案推進到一定狀態時，例如訂單簽下來，客戶同意結案，或者開發工作完成進入測試，這些時間點，都是你可以主動將成果同步給主管的時間。

一對一面談的時刻

跟主管一對一的場合很多，你可以是私下找他討論事情，也可能是定期的一對一，或者談績效時，這都是很合適的時機點。我會建議你善用每一次的一對一，不要什麼都沒準備就去，而是稍微整理一下近期工作中有哪些亮點，藉著一對一跟主管匯報，順便邀邀功。

邀功的時機點很多很多，只怕你不邀功，根本不用擔心找不到機會邀功啊。

邀功的禁忌

邀功很重要，但過往我也親眼看過幾次邀功翻車的案例，所以在這邊，我也要跟大家分享一些關於邀功的禁忌。

曾有一次，有個業務主管在公司的管理會議上直接說出「OOO 案子是在他團隊的努力跟折衝下順利拿下來的」。結果現場的產品主管心裡不舒服了，他直接回嗆說「如果不是你們一開始亂承諾客戶，會搞到最後一堆人要進去救火嗎？你怎麼好意思說是你們團隊努力才搞定的？」

這個業務主管不只沒有成功在老闆面前爭取到功勞，反而自己暴露了一個老闆本來不知道的問題，最後的結果是被老闆修理了一頓，而一開始搞砸的那個業務也被連帶處分了。

這個案例中，這位業務主管其實犯了一個很嚴重的禁忌。

禁忌一，不拿不屬於自己的功勞。

很多人以為所謂的邀功是搶功勞，這完全是個錯誤，你要拿到的是屬於自己的功勞，而不是把別人的功勞攬在自己身上。如果一件事是很多人一起搞定的，那你就不要說是你搞定的。你可以說你做了些什麼，但不要把所有功勞當成自己的。

這也是面試時很多人會犯的錯誤，明明自己是專案成員之一，卻要說自己「帶領團隊」成員完成任務。這種試圖搶別人功勞的做法，是職場的一大禁忌，因為這涉及誠信問題。

禁忌二，不要操弄資訊不對稱

在公司內，很多任務其實都是跨部門協作才能完成的，但總會有些人喜歡美化自己部門做的事，說其他部門配合度如何差，自己團隊的配合度又多高，承擔了很多非份內的工作之類的。而且這些話他從來不在其他人也在的場合說，永遠都是私下跟主管說。

這類人心裡打的如意算盤是，主管可能不會去求證這件事，當彼此的資訊不對稱時，他就能從中獲得好處。

這種人翻船的時刻會是何時呢？第一種狀況，主管是個會多聽聽其他人說法的人，第二種狀況，其他部門主管也不是省油的燈，你做的事他們也會做，主管兩相比對之下就知道誰在胡扯了。

操弄資訊不對稱不僅不會讓你獲得老闆賞識，反而很容易打壞主管對你的信任感。

禁忌三，不要誇大成果與過程

曾有個部門因為產品出了問題，花了兩個禮拜才把問題解決。在主管會議上該部門主管在報告時提到「我們團隊幾個人在公司待了三天沒回家，只為了把問題解決」。我當時想說真的辛苦了，但坐在我旁邊的同事悄悄跟我說：「別聽他胡扯了，他們就是昨天待比較晚一點，當我們部門沒加班看不見嗎？」

我那時心想：「何必呢？」

老闆當下還非常激賞，想要獎勵該部門幾位辛苦的工程師。

後來應該是有人看不下去，直接去跟老闆舉報，事後老闆不只沒有獎勵跟表揚，還冷凍那位主管好一陣子，而該部門的幾位工程師，也從本來的「勞苦功高」變成「對工作不上心」。因為老闆認為，如果他們早點用心處理，或許問題早一個禮拜就解決了。

功勞本來就有小有大，沒必要老是用誇大的形式來獲取超出自身貢獻的功勞。這是一種欺騙，是一種職業操守的問題。

如果你是一個有職業操守的人，你通常不會踩到上述幾個禁忌，我相信大家都是聰明人，懂得拿捏這個份際。

結語

邀功也好，討拍也罷，我們的目的只是讓另一個人知道我們到底做了哪些事，對公司、對部門帶來哪些效益，讓自己的貢獻被看見。學習邀功，你的成果才不會被埋沒，尤其是後勤部門與幕僚部門更是如此。

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