職場與工作技巧 - 游舒帆Gipi 的學習筆記

職場與工作技巧

溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人

還記得幾年前有個朋友私訊給我說了一段趣事。他說公司有個同事援引了我在演講中提到的一句話：「敏捷走不出研發，就不能真正敏捷。」他試圖用這句話來告訴業務團隊們「業務必須要參與到敏捷中，開發團隊必須要更了解業務狀態，我們才能真正發揮敏捷的效益。」我那句話的本質跟他說出來的話，在意義上其實毫無分歧。但他獲得的結果卻是被業務部門修理了一頓。業務部門告訴他：「這不是你該管的範圍，你應該專注把你的任務搞定。」這邊姑且不論誰的想法才是對的，但我想跟大家分享一個我在溝通過程很重要的體悟。「所謂的溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人。」「所謂的溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人。」「所謂的溝通，不是把能說服自己的話拿來說服他人。」很重要，所以得說三遍。我們讀書總會讀到很多很有道理的話，並且被這句話說服了。但千萬要記得，這句話能說服自己，不意味著能說服他人。因為我們的立場不同，遭遇的挑戰不同，先備知識也不同。所以一段自己覺得非常有道理的話，我們必須加以轉換後，才有可能說服他人。舉個例子來說，做研發的會希望根本的理解一個需求背後的商務價值，因為這

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讓會議開的更有效率六個要點

開會，是每個職場工作者都無法避免的工作任務之一，懂得開會的人，工作效率一般很好，也能透過會議解決許多的問題。但也有很多人即便開了數百次會，還是無法把會議開好。如何開好一個會議呢？往下我將跟大家分享我過去開會的方法。首先，請記得以下幾個原則，會議最忌以下幾件事：第一，會而不議，大家聚在一起了，卻沒有討論什麼重要的事第二，議而不決，討論了議題，但卻沒有做出任何決議第三，決而不行，大家決定好怎麼做了，但卻沒有採取任何行動緊接著，就讓我們來看看有效開會的步驟與方法吧。 1.目的要清晰年輕的時候如果有人邀請我去開會，我通常也不太問為何需要開這個會，而是先到現場再隨機應變，有時討論的議題我熟悉，我便能侃侃而談，但若是我不熟悉的主題，然後我也沒準備，去到現場大概就是幫忙製造二氧化碳。年紀稍長，開始覺得時間異常重要，每次會議前我總會先詢問：「今天要討論什麼？會議結束後期望得到什麼結論？」若今天是專案啟動會議，那你的目的是取得大家的承諾，你一定要把你要他人承諾的事情寫在專案議程中，並逐一獲得大家的承諾；如果是決策方案會議，那你要把候選的方案條列，並說明不同方案間的優劣

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降低不確定性，提升成功率

昨天在幫一家企業上管報相關課程，課堂中我有張投影片放了兩家企業逐月的營收表現。A 企業的表現高底起伏很明顯，B 企業則表現相對較穩定，但這兩家企業全年的業績總額是一樣的。我問大家：「兩間公司讓你選一間，你會覺得哪間公司更棒？」大家不約而同地選了 B 企業。我進一步問大家：「為什麼？」我獲得得答案是：「B 企業感覺較穩健，而且看起來逐季在成長。」 B 企業會被認定為穩健，跟他的營收波動較小有關，一家營收波動小的公司，我可以合理相信他對營收的管理有一套方法在，知道做什麼事可以提升預估業績與實際業績間的一致性。同一堂課程中，我分享了另一個案例，這個案例是在某次的業務週會上，有個部門的業績未達標，落後了30%左右，此時業務主管表示他們可以在本週補上落後的業績。我問他：「你如何做到？」他告訴我：「我會督促團隊努力做，拼命做，總之，本週一定會趕上。」可我現場直接告訴他：「團隊拚了命，應該也無法在本週把進度追上。」現場我算給他看，清楚的讓他知道為何他的承諾完全忽略了現實。落後 30% 的業績，實際金額是 600 萬，

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聰明邀功，鞏固績效，讓自己被看見

還記得在 2008 年的時候，我在技術長的辦公室跟他報告一些專案的狀況，那時我還是一個小小的技術 leader，我如實的報告了目前專案的狀況，也匯報了一些現在專案的問題，並且針對這些問題做了蠻多的檢討。我報告到一半時，技術長感嘆地說：「你們明明做得很不錯，結果從你口中講出來卻是滿滿的『檢討』。業務單位做 60 分可以講到 80 分，你們就算做了 90 分，說出來也只有 70 分。」我一時沒理解他話中的意思，我回覆他：「我們確實沒有做得那麼好，還有很多需要改進之處。」他說：「工作中所有的事情都有改善空間，但這並不意味著你們做得不好。你們搞技術的必須要學會 sales talk，要懂得銷售自己的價值，要懂得包裝，要學會邀功，否則你們是上不了戰場的，多數的功勞與機會都會被業務單位拿走，別人吃肉，你們只能喝湯。」我問他：「那我要怎麼說才對？」他告訴我：「做得好的地方要主動講，多說說好消息，不要總是等人問，因為多數人都是在出事時才會找你們，你們不主動講，

經營管理

貝佐斯：「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」

「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」剛剛看一段貝佐斯談論開會的影片，覺得很有既視感。團隊為了跟老闆開會，所以事先排練過整場會議的進行，所以這個會議的目的只是為了將排演的內容演完。講得更難聽一點，就是內心已經有個定見，希望透過「演好這場會議」來說服老闆。貝佐斯認為有些會議就是需要討論，就得接受過程的混亂，而不應該事先彩排。銷售活動可以彩排，但內部重大議題的討論不應該如此。在大公司上班，管理者們總有許多自己的考量，可能是怕準備不全、擔心團隊講錯話、跨部門間沒事先溝通等問題，擔心在會議中被老闆修理，所以為了減少錯誤，通常都會彩排。以前在公司內，我也沒有少做這類的事，不論是被交代，或者是交代團隊們做。只要今天面對的是大老闆，95% 的機率我們都會事先彩排。但在我自己的公司，或者我自己的團隊內，我認為根本沒有必要彩排。會議不該是 Pitch，這只有在老闆本身有這樣的意識時才會發生。當你希望會議要盡善盡美的完成，每件事都要有所準備，每個問題都要事先想過，每個人都要事先溝通過。不接受有回答不出來的問題，也不接受彼此意見有很大落差，更不接受會議可能只有方向

職場與工作技巧

讓自己的專業經歷被看見

這個問題是我很常被詢問的問題，也是我在公司內看人會特別關注，以及面試應徵者時會提問的地方。馬斯克曾說，他會在面試過程問一個問題，這個問題可以讓他是別出哪些人是面試中的騙子。「請你告訴我你遇過最棘手的問題，以及你如何解決那個問題。」他的想法是，一個人如果真的經歷過棘手的問題，不可能不清楚細節，也不可能對過程含糊其詞。藉由這個問題以及細節的追問，可以清楚的看見一個人的經驗與能力是否符實。一個人說他有帶領某個專案成功的經驗，你當然可以請他說明一下他是怎麼做到的，一個能清楚描述細節、步驟的人，通常會遠比一個只能告訴你他花很多時間溝通的人來得更可信一些。一個人說他曾經負責過多個產品或者帶領過多個團隊，你要怎麼知道這個人在產品管理能力或團隊帶領能力上有與時俱進呢？我會希望聽到他系統化地描述自己的工作方法。例如告訴我三個產品管理上的關鍵，而且能用相同的架構提出對我們公司的建議。為什麼要那麼在意細節、步驟、工作方法呢？從消極的層面來看，可以避免這個人過去的成績是靠運氣的，畢竟一次性的成果，很可能是碰巧遇到好主管或神隊友，跟他個人的關聯性較小。我要避免高估了這個人的專業水

商業思維

人力資源的關鍵價值，絕對不僅是離職率或招募數量

在看這篇文章之前，我建議你先看看我前一篇文章，因為當你把這些觀念看懂後再來看這篇，你的收穫會是10倍計，否則很容易誤解了本篇的意思，數據力：績效指標管理的核心觀念人力資源部門常見的KPI有哪些？對 HR 領域，我不敢說是頂尖專家，但我對這領域的認識還算可以，我跟很多 HR 做過深度交流，也參與過公司內許多制度的建立過程，其中有一些甚至還是我主導的，我團隊內也曾籌組了一個 RD HR-team，可以稱得上是半個 HR 人。近幾年我持續推動商業思維，其中有一個重要的概念是數據脈絡，我希望藉由梳理脈絡來找出每個職務與工作任務的價值，當我很好的將研發人員的價值透過質化與量化呈現後，有些 HR 從業人員告訴我，他們認為自己的貢獻被低估了，但他們也找不出任何方法去陳述自己的工作貢獻。我問他們：「你們的 KPI 是什麼？」我收到的回覆挺多的，例如面試人數、招聘到職率、離職率、績優員工留任率、培訓成效等，我也上網查了一下國外的資料，我發現指標類型比較多元一些： * 到職率、招募人數、跳出率(面試流程到一半人不見) * 離職率、

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要贏得比賽，先搞懂遊戲規則

有些人聰明才智明明不如自己，為什麼最後獲得機會與成功的都是他；有些人明明工作能力一般，專業能力也不如自己，但最後晉升的卻是他。你可能會覺得老天不公平，又或者會歸因於愛拍馬屁的人才能獲得機會，這是老闆識人不明。但我建議大家，千萬別瞧不起那些懂得遊戲規則的人，這些人或許聰明才智不如你，但因為他們懂得如何玩職場跟人生的賽局，所以他們總是更容易獲得想要的成果。我一直覺得「清楚遊戲規則，看得懂局」是很關鍵的技能。有時你能力到位，但人家不認識你，機會也很難輪到你；而有些時候，人家認識你，但並不覺得你是最適合的那個人，那你還是會錯失機會。遊戲規則什麼叫遊戲規則？就是事物運作的基本限制與制度設計，舉例來說，如果妳要參加一場考試，資格是一種規則，報名時間也是一種規則，這種基本的東西大家通常不會搞錯，最容易搞錯的是「錄取條件」，考試的目的是為了錄取，如果總分 300 分就可錄取，而總共要考 5 科，平均一科只要 60 分就可以錄取了。考試的規則不需要你考第一名，也不需要你數學 100 分，更不需要每一科都 60

職場與工作技巧

提升專注力，降低外部干擾，我的 4 個訣竅

在我職涯的早期，我是個需要協助他人解決問題的工程師，所以我除了要寫程式外，還需要經常回覆郵件跟接聽電話，我的工作經常會被打斷。而當我處理完電話或郵件後，我往往需要一小段時間才能回到原先的專注狀態。而我一整天的時間就在這種專注一小段時間，被打斷，重回專注，再專注一小段時間，又被打斷的循環中度過。在這樣的工作狀態下，人的生產力可能只有全神貫注時的 60-80%。而我真正能長時間專注的時間是下班後，我回到家洗完澡，我就會開始研究技術，有時可以長達 5-6 個小時不受干擾，進入所謂的心流狀態，高專注力，高產出，直到鬧鐘響起或從心流狀態中退出。曾經我以為這是每個人在工作中都會碰到的狀況，總是被打斷，總是有臨時任務出現，總是有意外，無法長時間專注，只能接受一個工作效率打折的結果。直到我 26 歲時我主管看見我忙到焦頭爛額，每天都有很多瑣碎的事情得處理，但手邊又卡了幾個不能 delay 的案子。有一天他告訴我：「舒帆，如果你在位置上會被打擾，你要不要去會議室工作比較能專心？」我覺得有點疑惑，回問他：「這樣好嗎？」他問我：「會有什麼問題嗎？」我說：「如果別人要找我找不到

職場與工作技巧

4 種原則，讓所有決策變得井然有序

有人說，成年人一整天下來，得做出數千個決定，小到刷牙要先刷左邊還是右邊，這種一瞬間的判斷，以及出門要不要帶傘，中午要吃什麼這種日常生活中會遭遇到的問題，稍微大一點的可能是今天進公司要先做什麼事，這種具有計畫性的活動。這些都是我們一整天下來要面臨的決策，有些已經進入直覺反應，有些則持續在困擾著我們。像是中午吃什麼？碰到難搞的人時，到底要迴避還是正面迎擊？工作忙碌時要不要抽空學習？什麼是原則？如果你是第一次聽到原則這樣的觀念，或許你會有點疑惑，覺得原則到底有什麼作用？為何可以讓我們過上更好的生活？我舉兩個例子或許大家會比較明白到底什麼是原則。「你怎麼決定早餐吃什麼？」以我來說，我其實可以接受每天早餐吃相同的東西，一週五天都沒問題，所以我的早餐很容易解決，我幾乎很少花時間在思考早餐到底要吃什麼。與我相反的，我太太是個早餐喜歡吃不同東西的人，如果昨天吃了包子，今天可能要吃抓餅，中午要吃水餃，早餐就千萬不要買湯包這種相似性的東西，所以在幫她買早餐時，我就盡可能順著這樣的邏輯思考。因為我是個可以接受每天吃一樣，或者每天都不一樣的人，所以絕大多數是我來配合她。但多數

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尾牙必備-商業場合如何拒絕喝酒

在工作中，難免有些場合大家會喝酒，尤其是業務或擔任管理職務的人，而我們一般人在尾牙或聚餐時也難免會碰到需要喝酒的場合。最怕的是公司文化如果又是屬於愛喝酒的那類，你不喝好像不上道，老闆、客戶敬酒你不喝好像又不給面子，到底要怎麼辦才好呢？想到剛出社會時血氣方剛，動不動就跟人乾杯，幾乎每一年的尾牙都是吐完後才回家，被別人勸酒時也很容易上當，沒兩下就喝了幾瓶，後來在看了《圈子圈套》這系列書後才知道喝酒也是很有學問的，該喝的喝，不該喝的就應付一下就好。畢竟這種商業酒攤，很多都是在演戲，你喝得爛醉別人也不會覺得你真上道，可能還會覺得你真的很嫩。既然要演，很多招數就要拿出來用了。裝剛剛健康檢查醫生說不能喝，裝酒量不好，裝精神不濟，裝剛剛去廁所吐過，裝跑廁所，裝接電話，各種裝。就看哪些方法有效，不過通常跟身體狀態有關的藉口是其他人比較難以拒絕的，你總不會想搞死我吧。年輕時覺得一口乾杯才夠豪爽，才算上道，後來發現商場的聚餐就是逢場作戲，尤其是酒攤。老闆想要展現他的權威，要你聽話，逼你乾了... 客戶想要看你上不上道，配不配合，逼你乾了... 還有一些不長眼的同事，沒頭沒腦的也要你乾了

經營管理

溫水煮青蛙，有時慢慢來反而快

還記得 2015 年時我在面試中，面試的主管問我：「你打算怎麼展開加入我們後的前三個月？」我告訴他：「第一個月我會先觀察，先了解狀況，讓我在第二個月可以開始動手做些改變。」他聽完後點點頭表示認可。因為我們都很清楚，只有掌握現況，循序漸進的推動改變，成功率遠高於一開始就大刀闊斧地推進。沒多久，我到新公司任職，我剛到的第一週。團隊成員跟我抱怨了很多工作流程以及跨部門溝通的問題，他們的說法是「這不對，需要盡快調整」。而在我到職之前，才剛離開一位技術能力很傑出的工程師，他進來一個禮拜發現苗頭不對，很快地就退場了，辦公室的白板還留著他當時建議的方案。而這些工程師們認為對的做法，在 PM 的口中卻有另一種觀點。他們認為這些需求都是有歷史背景的，不能隨意否認或修改。如果真的要改動，那得經過跨部門討論，還得業務主管的許可才能調整，不是說改就改的。在差不多的時間點，我還聽過幾個部門提出的重大改革計畫，每個計劃都要投入大量的資源與時間，都會大幅改變目前的工作流程與資源配置，最後，沒有一項計畫真的被落實執行。聊過一輪後我大致知道問題在哪了，我只跟團隊們說：「這些事急不得，得慢慢來。」那時