學習 - 游舒帆Gipi 的學習筆記 (Page 2)

讀書心得

我讀張忠謀自傳-德儀篇的 10 個反思

張忠謀先生這次出版的自傳長達 20 萬字，分為上下集，我先閱讀的是下集，剛剛看完前 1/3，覺得有許多心有所感之處想要跟大家分享。 1.關於客製品與標準品張忠謀說：「標準品跟市場上的競爭者沒有太多的差異，最後只能比價格，利潤不會太好，但客製品不同，客製品是與競爭者的創造差異的地方，獨特性高，而且價格空間較大，利潤也會比較好。」這概念他在 2021 玉山科技論壇時也有提到，當時我也有針對這一點做一些想法上的分享。做產品時，我們總希望能賣標準品，才可以持續降低邊際成本，客製化則是為了滿足剩餘 20-30% 的客製化需求，畢竟客製化的管理成本很高，若非必要，對「小公司」來說應該盡可能減少。但對德儀或台積電這種公司來說，標準品只是基本，但當他們願意提供客製化服務時，小公司基本上無法跟，而當台積電把客製化流程愈做愈成熟，成本跟品質都會提升，競爭對手就再也跟不上了，這種時候，就成了獨一家，可以拉高價格還不怕客戶流失。另外還是要強調做客製化的代價，客製化的管理是一門複雜的生意，因為每做一個客製品，等同於拉一條產線，新產線的良率通常不會太好，

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寫作的世界觀，怎麼寫系列文？

忘了是第幾年擔任 ithome 鐵人賽評審，每一年擔任評審，我總得看 40-50 位不等的參賽者文章，每個參賽者都需要撰寫大約 30 篇文章。有些系列文我會想一篇一篇看下去，有些我看了幾篇就會覺得乏味，然後就會很快地把每一篇看一看，掃視一下看看還有沒有其他有趣的內容是自己沒留意到的。系列文的寫作本身並不容易，要把每篇文章寫到引人入勝難度更高，但還是有很多參賽者發揮得很好，讓我不禁給出 9-10 分的高分。這些參賽者本身專業能力扎實，寫作能力也很優秀，更可貴的是，他們都有站在讀者的角度思考。我過去寫過許多系列文，要講最經典的，應該就是《商業思維百科》，這是學院內容最大、最廣的課程，從一開始的 200 多篇，一路擴充到現在大約 350-400 篇的篇幅。這堂課一開始的「世界觀」如下，當初我在規劃花了不少時間，因為這是一門將我認為重要的商業知識拆解開。每個區塊再往下展開一到兩層，最後產出 200 多篇的文章主題，每個主題最少要深入到一定程度，不能只是流水帳帶過，因為我需要的是聽得懂、學得會、用得上。

生活雜感

破圈，跳脫既有思維，找到新的可能

剛剛看到一本有趣的書，這本書叫《破圈》，作者談到一個人的慣性行為分成三類：基於情緒的情緒體，基於經驗的記憶體，基於核心價值觀的信念體。情緒，如果你容易受到一些外在因素而有難以抑制的情緒，你在做決定時，很容易就順著情緒走。舉例來說，你特別在意他人對自己的評價，當看到非正面評價時，就會著急，就會想要證明自己不是那樣，想要反駁別人的論點。這時你做的事，其實是順著情緒而發生，不見得是最適合自己的方式。經驗，這輩子活到現在，不論是 10 多年或者 50 多年，我們總有非常多的人生經驗可供參考。經驗可以讓我們輕易解決已知問題，但有時經驗也會成為自我的包袱。因為每個人的經驗都是有限的，但世界的可能性則是無窮的，人很容易依循過往經驗做決定，因為那通常是低風險的。但如果不跳脫過去經驗，新的可能性就不會發生。我們人生只能一直重複，而沒有機會變得更好。信仰，這就是所謂的核心價值觀，有些事不會有標準答案，甚至不見得是利益最大的。但因為「我相信」，所以我去做，因為符合我的信仰，所以我心安理得。舉個例子來說，在工作中，我認為員工的發展很重要，

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未來組織發展的兩種趨勢

昨天早上在台北跟 Happy 聊天，其中我們也聊到未來企業發展跟管理的可能趨勢，以下兩點的內容我覺得交流的很愉快，也跟大家分享。反組織規模化過去幾十年，擴大規模往往是企業步入成長期後，最重要的發展策略，可以說沒有之一。擴大規模為什麼有效？因為當一家企業的商業模式跟產品都經過市場驗證，進入成長期的企業，不論是自身策略的期待，或者是資本市場的要求，最高指導原則就是「成長」。不論是營收成長或者客戶數成長，都將是企業最重要的指標。而成長的公式：營業額 = 訂單數 X 客單價 = (流量 X 轉化率) X (商品數 X 平均商品單價) 然後找到 Product Market Fit 的企業，最常見的成長方式就是複製既有的模式。簡單的說，如果開發 10 家客戶，需要 3 個業務，現在要開發 50 家，那就請 15

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讀《為什麼偉大不能被計畫》，重新思考目標管理的意義

今天早上聽了一本書《為什麼偉大不能被計畫》，英文書名是"Why Greatness cannot be planned"，這本書是由兩位 OpenAI 的科學家一同撰寫。這本書提到的概念與我過去幾年在思考的議題很相近，所以我聽得非常有共鳴。文章內容將近 7,000 字，以下我先幫大家摘要一下重點： 1. 所有的偉大創新，往往都不是源自於計畫，而是源自於意外。當創新過程的踏腳石並未出現時，許多的創新往往都是做白工。 2. 目標的暴政與欺騙性，過度追逐目標很可能反而讓人偏離了方向。 3. 目標函式源自於過往經驗的總結，確定性高，但可能性低。追求確定性會讓人變得短視。 4. 延續或創新，繼續做熟知且明確的東西，或者做陌生但充滿不確定的東西？這將產生兩種截然不同的結果。 5. 對目標管理的反思，不要追逐百分之百確定性，也不應該將百分之百的資源投入在年度目標上。為什麼偉大不能被計畫？人類歷史上所有的偉大創新，往往都是意外所得。所有偉大的創新都必須有踏腳石(stepping stones)，而你是難以分辨這些踏腳石的。