產品開發
早上聽 Lenny 專訪 Revolut product head Dmitry Zlokazov 的內容，Revolut 是一家位於倫敦的科技公司，專注於提供金融領域相關的軟體服務。在這個專訪中我聽到幾個很可能是接下來產品經理定位的轉變。 Revolut 在找什麼樣的人來擔任產品負責人？以及如何培養他們成為全球等級的產品負責人？ 重視原始智力與飢渴感 在招募時，比起應徵者豐富的經驗，更看重他們的原始智力 (raw intellect) 和渴望打造事物的永不滿足的飢渴感 (unquenched hunger to build things)。有飢渴感的人就算經驗較少，也能快速學習、適應並推動改變並解決問題。 而 Revolut 也更傾向於招募那些處於早期職業生涯 (early in their career) 或具有創業背景的人。 專注於不懈的執行 如果一件事情只完成了 99%，那它更接近 0% 而不是 100%。這包括確保產品不僅僅是開發完成，還需要確保客戶服務、銷售和行銷團隊都能充分利用，否則它可能只是一個無人知曉的無用功能。
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學習
蘇黎世大學在 Reddit 的某頻道 r/changemyview（CMV）進行了 AI 說服力的實驗。他們建立了多個假帳號，讓 AI 機器人假扮成「強姦受害者」、「創傷諮詢師」、「Black Lives Matter 運動的抵制者」。在幾個月的時間，這些 AI 帳號發表了超 1,700 條評論， 結果非常有趣。 我們先來看一下下面這張圖，這張圖解讀起來可能有點費功夫，以下我簡單的解釋一下： X 軸 (Persuasive rate) 代表「說服率」，也就是該帳號在過去發表的評論中，有多少比例獲得發文者給的 Δ（delta，代表成功說服對方改變或思考立場）。如果我發了 10 次，有 1 次發文者給了 Δ，那就是 0.
經營管理
這是學院今年第一場公開活動，我們邀請了六月初一執行長 Sherry 來跟我們分享六月初一的品牌之路。 5 年營收成長 5 倍，員工數只增加 22 人，強調經營的基本功，行銷團隊在三年內換了 27 個人，持續建立公司對行銷團隊的標準。在品牌建立的第二年，婉拒知名連鎖咖啡品牌的合作，並堅持不走零售通路，將公司塑造成一家以數據驅動的電商公司。 對品牌的堅持，對營運的要求，強調穩扎穩打，有計畫，循序漸進的前行。 六月初一是一家慢公司，Sherry 堅信，慢工才能出細活。這是我在聽六月初一 Sherry 分享時，我心中不斷泛起的想法。 六月初一的「慢功夫」 在開場時，Sherry 問現場觀眾：「什麼是基本功？」 現場有人說：「提昇人均產值。」 也有人說：「落實分層分級。」 Sherry 說：「團隊要不要養成，要不要建立制度，要不要標準化，要不要企業文化，要不要把部門發展的優先順序釐清？
產品開發
最近兩個月，同溫層中興起一陣直覺式開發(vibe coding)的風潮，鼓勵大家用自然語言進行軟體開發。短時間內我就看到許多非技術背景的朋友們紛紛跳下來嘗試，也有些人真的做出一些有趣的東西。 我認為這種讓沒有技術基礎的人，也能開發軟體的概念，其實跟早些年 Windows 95 的圖形化介面，讓不懂得命令列(command line)的人也能使用電腦是相似的概念。 這是資訊科技進步的必然。再往下一階段，腦機介面的突破，還會進一步讓那些語言表達能力沒那麼好的人，也能透過腦袋中的想像來跟電腦互動，讓電腦幫忙完成程式開發。這很可能是下一波人機介面的革命。 但在這種革命發生的早期，許多的配套工具還未完善，但已經開始有大量的人投入使用。這些人寫出了一大堆無法維護，甚至無人能清楚解釋，但又運作正常的程式碼，這等同於創造了大量的技術債務。所以也有另一派人在討論，vibe coding 產出大量難以維護的程式碼，未來維護這套軟體的人將會身受其害。 從前寫程式的進入門檻較高，所以寫出來的程式再怎麼糟糕可能都還有人知道怎麼維護，所以 junior engineer 可能會寫出一些爛 code，但數量
經營管理
很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們在思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格。 在 2011 年的時候曾有人製作了一張嘲諷美國科技巨頭的組織架構圖，在這張圖裡頭 Amazon 就是典型階層式組織，而 Google 則是偏向矩陣型組織、Facebook 則是像社交媒體一樣的網狀關係。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 而Apple 呢？就是一個中心連接了所有人，這個中心就是賈伯斯，凡大小事都得過他同意，當然了，這肯定是搞笑的，Apple 這麼大一間公司怎麼可能靠一人做決策呢？ Oracle 也是個有趣的嘲諷，把法務部門放到最大，這是在說明Oracle是靠著併購與告人等法律手段來發展。 這幾張圖當然是開玩笑的，不過
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上一期的贈書活動已經抽出五位幸運的朋友，本期電子報也有贈書活動，要贈送的書籍是好朋友家德的新書《與人為善的幸福哲學：吳家德的豐盛人生心法》。贈書活動的資訊我放在電子報最末端。 開頭還是不免俗的先推薦一堂課程給大家。 《100天打造高效跨文化戰隊》 這是林友琴-Jean 老師所開的新課程，我大約是在 2020 年左右知道 Jean 老師，當年我會被她的文章吸引，並不是因為她強大的經歷，而是在這些經歷背後，帶領這麼多人，負責那麼大的目標，卻仍保有一顆真誠待人的心。 在這堂《100天打造高效跨文化戰隊》課程中，我相信你能充分感受到 Jean 的魅力與睿智。 這堂課我會特別推薦給以下對象： 1. 帶領跨國、跨文化團隊的管理者 2. 空降到新團隊的管理者 3. 帶領組織變革的管理者或 PM 4. 從基層主管晉升到中階，開始帶領多個團隊的管理者 我相信這堂課對這些對象都會有很具體的幫助。 完整課程資訊，請參考連結 : https://hi.cw.com.tw/u/j3ju1sE/ Gipi
經營管理
近期在輔導一家 B2B SaaS 公司，這個領域算是自己熟悉且擅長的，有很多的概念幾乎在每次的輔導與參與過程中都會提到，包含市場定位、定價、客戶服務、產品組合、銷售管理等議題。 這兩天剛好在 Youtube 上看到 Anu Hariharan 的這部影片，覺得很有共鳴，分享給大家。 影片中提到 B2B 新創應該留意的五件事： * 打磨產品：許多新創低估了擁有真正優良產品的重要性，並錯誤地將募資視為產品驗證。 * 訂價過低：大多數 B2B 新創在早期都存在訂價過低的問題，未能充分體現產品價值。 * 聚焦客群：市場新創公司應聚焦於特定的早期客戶群，而不是試圖服務所有 B2B 客戶。 * 銷售迴圈：創辦人應親自參與早期銷售，直到銷售流程變得重複且可預測，再考慮聘用銷售主管。 * 財務自足：公司應致力於實現「預設生存」，透過營收支持成長，減少對外部融資的依賴。 專注打磨產品 「許多新創公司通常認為募資是產品好或獲得認可的信號，這是大多數創辦人犯的第一個錯誤。」 產品是 B2B 企業規模化與生存的基礎，
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經營管理
當管理者將時間花在正確的地方，他所花的一分力氣將會帶來多倍的效益。例如招募、教育訓練、會議、制度建立等等。 很多資深工作者即便擔任了多年的管理者仍然不懂得拿捏「自己做」與「指導別人做」之間的分際，導致有很多明明該由部屬完成的工作還是握在他手上，而整個團隊的工作效率也常常因為這樣的主管而出現瓶頸，這其實對團隊是非常不好的一件事。 管理者應該在哪些層面思考管理槓桿呢？除了培訓外，我認為最常見的有以下幾個部分。 招募，找到對的人 招募到對的人是第一步，你找來的人應該要能節省團隊的工作時間，而不是加重你的工作量，如果你找了一個能力不到位、態度不正確的人，你必須要花很多時間教他、管理他，在他工作出包時幫他收拾，當他鬧脾氣時花時間跟他溝通，當你手下有幾個這種人，你會疲於奔命。 在招募時，永遠要記得思考，這個人進來是能有效分擔部門與自己的工作量，還是反而給自己增加工作量。 一個專業能力中上水平的人，但態度負面愛抱怨，你需要花很多時間教育外，他還會影響團隊的氣氛；另一個則是專業能力一般，但態度積極認真有熱情，會主動share團隊工作，後者雖需花時間培訓，但相較於前者所花的管理時間，選後者
![[電子報]20250326 - v7，寫作靈感枯竭，陷入內容荒](/content/images/size/w600/2025/03/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard-1.png)
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