gipi - 游舒帆Gipi 的學習筆記

職場與工作技巧

工作中不可或缺的 6 種同事

在剛出社會時，我對職場人際關係這件事仍處於懵懵懂懂的階段，覺得不就是人跟人之間的交往，沒有什麼特別之處。我認真做好自己該做的事，維持對每個人的基本禮節，但我並不是一個熱愛與擅長社交的人，所以在我工作的第一年，我部門內更擅長社交的同事，他獲得的能見度與目光其實比我更多。我真正感受到人脈的重要性是在我出社會的第二年。那一年我從台北調回台中，接手了一個團隊，我當時的主管在公司內的角色舉足輕重，手下帶領個 5-6 條產品線，也經常要對公司的高層報告，加上他是公司主力產品之一的早期開發者，所以在公司內算是很得人敬重的那種人。我在他手下的時間大約一年半左右，期間他讓我見識到了職場人脈的威力。第一，他有一群年資跟他相當的朋友，這些人因為我們經常一起用餐，所以我跟他們也很熟。他們經常會跟我分享很多公司的秘辛，以及正在發生的事情。除此之外，也會在我需要協助的時候，出手幫我協調，讓我做起事來更順暢。第二，他的上級關係很好，老闆會將比較複雜，難處理的工作任務優先指派給他，並直接給予兵權，讓他更容易運作。不只直屬主管，更上一級的主管也很信任他，所以當上級發現他們交辦的任務可能超出我主管的權

職場與工作技巧

建立信任感的五大元素

過往我在談溝通問題時，我通常強調形式、文字、工具都是次要。因為我認為溝通問題的核心，往往在於雙方的互信基礎，或者稱之為信任感。為什麼當你提出一個提案時，老闆會要求你準備好完整的報告資料，但另一位資深同事卻只要口頭告知呢？為什麼當你被指派一個任務時，老闆會要求你每天要跟他回報進度，而且他還要看到具體的工作產出，但與你同期的另一個同事卻只要在每週週會時報告就好呢？為什麼負責同樣工作的兩個人，在報告過程，一個人被各種拷問，另一個人老闆則是聽完後就放行呢？你可能會覺得老闆差別對待，但回過頭來想想，為什麼老闆會差別對待呢？我們可以從自身的經驗出發來思考這件事，我們對待身邊的朋友也不是同等待遇。有些朋友你可以放心把東西借給他，因為你知道他不會不還你，但有些朋友你則會非常謹慎，會問他幹嘛不自己買？借了何時要還？這其實也是一種差別對待。就像我有個朋友每次約會必然遲到，我當天一定會打兩通電話提醒他不准遲到。但那些總是準時的朋友我就不會這麼幹，因為我相信他們不會遲到。這也是差別對待。我們本來就會因為一個人的狀態，而決定我們對待他的方式。而決定我們怎麼對待一個人的因素很多，可

生活雜感

DEI 為何遭遇反彈？

前陣子跟一位朋友在聊 DEI 的話題，談到在川普當選後有多家美國企業調整了 DEI 政策，再談到為什麼 DEI 的推動遭到反彈。我針對這件事說明了我的觀點其實很簡單：「過度極端的理念，絕對不會形成社會共識。」極端是什麼意思？就是 100% 符合 DEI 的定義，不容一絲絲違背。不論在什麼場合，碰到什麼類型的人，都應該符合 DEI 原則，否則就不是 DEI，就不應該。舉例來說，之前吵得很兇的性別認同議題，如果一個生理男性，他的性別認同是女性，所以她認為自己應該上女廁，應該去女澡堂，應該能參加女性專屬的活動甚至競賽。你接受嗎？再舉個例子，為了符合 DEI 原則，所以公司的董事會與高階主管的成員中，必須要有一半的女性，且有 20% 的拉丁裔成員。但我公司經營時，我正好找到了一群很棒的人，但這些人碰巧都是男性，這是否意味著我要放棄這些很不錯的男性候選人，改成找女性？找到優秀且適合的人才已經不容易了，

職場與工作技巧

找一個合適自己的 Mentor

這幾年在台灣的社群活動中，很多社群都採取了 Mentor 制，像是曼陀號、領袖100、藍途計畫等，都具有 Mentor / Mentee 這樣的設計在。我這輩子有過很多位 Mentor，每個 Mentor 都教會了我許多事。但有些是我單方面瘋狂跟對方請益，對方不見得有把我當成 Mentee。其實我對 Mentor 的定義是這樣的：「對我人生或職涯有重大啟發的人，可能是一個在當下階段能教會你很多東西的人，也可能是一個協助自己打破過去經驗或行為的人。」怎麼找到合適自己的Mentor？不見得每一個 Mentor 我都有一個拜師的過程，過去10多年來，與我彼此有互相認定為師徒關係的人就三位，其他我所寫的 Mentor 大多是因為在互動與共事過程中，給了我一些重大的啟發，例如周忠信老師、林隆潤策略長等等，這些人都算是我人生中很重要的導師。而我今天想跟大家分享的是如何找尋合適自己的 Mentor。我覺得我運氣很不錯，有機會在工作中遇到這些人，能遇到是運氣，但當你發現有些很棒的人在你周圍，而且跟你有互動的機會時，你是否有把握住了？怎麼把握呢？我來談談我的做法。首先，

經營管理

3 個自組織企業案例與相關學習資源整理

自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素： * 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。 * 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。 * 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許

讀書心得

我感興趣的心理學相關書籍

因為最近聽了比較多心理學相關的資料，發現自己過去對心理學雖然感興趣，也有一些了解，但愈是深入了解發現自己懂得其實很少很少。也因為這半年自己花了許多時間重新思考組織中人與人的關係，我深刻地認為許多過往的管理方式都需要做出調整。而其中最值得經營者留意的，莫過於人在工作中的追求正在產生改變，如果沒有針對這些改變去調整管理政策，那我們將與員工漸行漸遠。談到管理，過往我們很強調機制與流程，近 20 年又引入了許多領導相關的技巧。可許多技巧經常流於表面，管理者會用，可員工們早就對這類技巧免疫，甚至開始產生抗拒。我的想法是，有效的領導需要從人性面切入，當我們更了解人性的追求與渴望，我們會對如何領導與被領導產生全新的見解。這也是我對心理學感興趣的關鍵原因之一。心理學的分支很多，我自己比較感興趣的是以下這幾個分支：發展心理學、認知心理學、社會心理學、工程與組織心理學、正向心理學與教育心理學。在找資料時我也整理了一些資料，想說稍做整理也提供給大家做參考。 1.阿爾弗雷德·阿德勒(Alfred Adler) 核心論點：人的性格在成長過程中發展，克服自卑感是人生的重要目標，並強調社會情感

職場與工作技巧

重啟新局，3 個提問判斷是否該結束這局

2007 年，是我出社會的第二年，那一年我從台北調回台中，並開始擔任團隊的 leader，負責一個問題很多的產品。那時我每天的工作除了開發產品外，還要處理很多客戶端的棘手問題，並且擔任團隊的 PM，規劃與監控工作，還要代表部門去參與各種會議。白天開會、討論其他人的工作，晚上回家繼續寫程式、改 bug、回郵件。我的生活，應該是很多技術主管的寫照，因為我身邊有不少主管都是過著這種生活。雖然忙碌，但我覺得這可能是件正常的事情，不過三不五時還是會覺得自己是不是太忙了點。那時我忘了在哪本書中看到一段很有感的話，那段話的大意是這樣「忙碌到沒日沒夜的生活才不是常態，只要你願意按下 reset 鍵。」就像玩遊戲一樣，按下 reset 後，你就可以重頭開始。那時看到這段話，我首先想到的是，我有可能 reset 嗎？難不成是跟主管說我不幹 leader 了回去寫程式嗎？不，那不是我的追求，我還蠻喜歡現在的工作角色，只是工時真的有點長。我接著思考，如果這個職務角色我不放掉，

經營管理

數據化管理：如何透過數據策略持續強化數據管理能力

在新零售、電商，傳產或其他行業的中高階主管、老闆，乃至於基層的數據工程師或專案經理，在聽完我一次又一次的數據相關課程後，總會喜歡問我：「數據真的很重要，老師你講的數據分析案例也很棒，聽完很有感，但我仍對於如何運用在我們公司或工作上感到困惑，您提到必須要建立數據策略，有點感覺，但還是有點難下手，是否有更具體可實踐的程序或案例？」大家會有這樣的提問，一點也不意外，我過去最常說：「所有的知識領域大概都有三個階層，最上層談概念、策略，中間層談方法論、流程，最下層談工具，最上與最下兩層談論的人多，談中間層的人少。」但坦白說，很多聽起來厲害的概念與策略，若沒有實施的方法或流程，基本上都很難落地實踐，因此我特別梳理了「數據策略落地五步驟」，希望能以一個較具結構化的方法，讓大小企業能享受到數據化管理帶來的效益，本文我將以一個實際的案例來跟大家分享。何謂數據策略？所謂的數據策略，顧名思義就是企業如何採集、儲存、管理、使用數據，並對企業整體帶來助益。而在這個前提下，我們可以說數據策略是衍生自企業策略，而且數據與企業策略間的關係愈來愈緊密，企業不該只盯著落後指標看，而是從數據中挖掘出洞見，

職場與工作技巧

善用槓桿，小投入撬動大回報的 5 種槓桿

阿基米德曾說：「給我一個支點，我將能撬動整個地球。」我們都知道這句話是一種假設，是難以實現的，畢竟人的力量跟地球的重量基本上不在一個量級上，而且你要去哪邊找到這個支點呢？不過這句話能帶給我們的啟發是「只要用對方法，我們可以花少少的力氣就獲得倍數的回報」。還記得在 2007 年，我因為工作調任的關係我 re-locate 回台中的產品部門，然後跟新的主管搭配。那一年我除了開始帶團隊外，也開始學習做產品的正確方法，剛回去的前幾個月，我有很多東西都不懂，但我的主管要我有問題隨時找他聊，他的會議室永遠開放。一開始我以為他只是客套，畢竟很多主管都會說這種好聽話，但我後來發現他是真的願意花時間為我解惑，我平均一個禮拜會私下找他 3 次左右，每次大概會聊 1 小時，而他也真的每個禮拜花幾小時在跟我一對一。這樣高密度的一對一，讓我在短短半年的時間就掌握了做好該職務的關鍵，我的應對進退，我對產品管理的理解都遠超同齡人許多。有一天，我又跟我主管在聊天，我半開玩笑的問他：「花這麼多時間在我身上，真的划算嗎？」他說：「你有聽過管理槓桿嗎？」我表示沒聽過。他接著說：「我每個禮拜花 2

生活雜感

讓創作帶動自己的成長

早上轉貼了一篇之前撰寫，用來鼓勵大家多寫作的貼文。轉貼貼文的原因是回應上禮拜有人問我為什麼可以每天輕鬆寫 5,000 字。這個兩個貼文的內容我就不多談了，有興趣的朋友自己過去看：https://www.facebook.com/share/p/19p3rmprJ1/ 有位朋友在下方留言問我：「我是不是可以理解創作是屬於鐘形曲線，當數量大時中獎機率提升。」關於這個問題，我在貼文中做了簡短的回覆，這段內容如下，但我覺得我想把這個概念講得更清楚一些，我相信對許多創作者應該會有幫助。若以結果論來說，一定是鐘形分佈，但我會把重點放在過程。有時我會因為聽到一句話，或者看到一件事而心有所感，這一刻我的感悟很可能會改變我對一件事的看法。但如果我沒有馬上記下來，並做深挖，隔一段時間後我可能會忘了，又或者產生了與當下不同的感悟。這些感悟有可能是大家稱之為靈感的東西，但對我來說，很可能是我腦袋中對一件事情認知的改變。而在未來的某一天，我可能因為累積了數十個感悟，也寫了數十篇文章。我突然又有個大感悟，讓我之前沒想透的一個大道理瞬間通了，這時我可能就會有一個自己都覺得棒的創作產生。

學習

凡事要趁早

上禮拜演講完，有個年輕夥伴來問我：「老闆希望我接主管，但我總覺得自己還不到位，不知道到底要不要接？」我跟他聊了約 10 分鐘，了解了他過去曾經當過主管，但狀況不是很好，很擔心自己搞砸了。可我從他的描述中大概推論出，所謂的搞砸，不過就是成果不如預期，而且在當時的狀況下，可能也非戰之罪。我問他：「會想當主管嗎？」他說：「會想，可是會擔心。」我說：「你老闆都不擔心了，你擔心什麼？當他從幾個人中選擇了你，那就代表你已經是最適合的人選了，最少這點你可以放心的。」他問我：「可萬一搞砸了呢？」我說：「沒有搞砸的問題，頂多就是不符預期，但你只要想想，交給你，你可能做出一個 75 分的結果，但其他人可能連 60 分都不到。你已經是目前的最佳選擇了。」聽到這，他感覺好多了。最後我提醒他：「如果上次當主管的經驗中，有些你覺得需要修正的，就不要犯相同的錯誤，趁這次改一改吧。」還記得我在 8

職場與工作技巧

接受灰色地帶，擁抱不確定性

世界上有許多問題都沒有標準答案，但許多人太習慣追求百分之百精確，或者是非對錯一目了然的結果，總想著非黑即白，卻忽略了這個世界，灰色遠比黑色或白色更普遍。商業世界面對商業選擇，有哪條路是最棒，風險最低，最能創造商業價值的呢？我不能肯定，我只能根據我當下的目的與把握度做出選擇，有時我會選高把握度的策略，有時則會選擇把握度低，但可能性多的選項。不過若你在一家作風較保守的公司任職的話，你的決策邏輯會不會有所不同呢？面對管理工作，當一個人在工作上表現不佳時，身為主管，我們有義務要指導他完成工作，若這個人不願接受指導，或者在幾次指導後成效都不好，我們會選擇請他離開另謀他就。但若這個人的身份特殊，是皇親國戚，這時你的做法會不會有所不同呢？面對人際關係，有些人的觀點或立場可能跟你不同，例如你特別支持多元成家，但你的好朋友卻持反對意見，你支持綠色政黨，但你的朋友則支持藍色政黨。你會因為觀點不同而影響你與朋友的人際關係嗎？活在這個世界，我們會經常面臨這種沒有標準答案的問題。不像數學題有明確公式與標準答案，也不會每次做出來結果都是一樣的。我們的經驗有時會帶來好的結果，有時則會讓我們