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管理槓桿，讓管理變省力的 4 個重要技巧

經營管理

管理槓桿，讓管理變省力的 4 個重要技巧

當管理者將時間花在正確的地方，他所花的一分力氣將會帶來多倍的效益。例如招募、教育訓練、會議、制度建立等等。 很多資深工作者即便擔任了多年的管理者仍然不懂得拿捏「自己做」與「指導別人做」之間的分際，導致有很多明明該由部屬完成的工作還是握在他手上，而整個團隊的工作效率也常常因為這樣的主管而出現瓶頸，這其實對團隊是非常不好的一件事。 管理者應該在哪些層面思考管理槓桿呢？除了培訓外，我認為最常見的有以下幾個部分。 招募，找到對的人 招募到對的人是第一步，你找來的人應該要能節省團隊的工作時間，而不是加重你的工作量，如果你找了一個能力不到位、態度不正確的人，你必須要花很多時間教他、管理他，在他工作出包時幫他收拾，當他鬧脾氣時花時間跟他溝通，當你手下有幾個這種人，你會疲於奔命。 在招募時，永遠要記得思考，這個人進來是能有效分擔部門與自己的工作量，還是反而給自己增加工作量。 一個專業能力中上水平的人，但態度負面愛抱怨，你需要花很多時間教育外，他還會影響團隊的氣氛；另一個則是專業能力一般，但態度積極認真有熱情，會主動share團隊工作，後者雖需花時間培訓，但相較於前者所花的管理時間，選後者

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讓會議開的更有效率六個要點

職場與工作技巧

讓會議開的更有效率六個要點

開會，是每個職場工作者都無法避免的工作任務之一，懂得開會的人，工作效率一般很好，也能透過會議解決許多的問題。但也有很多人即便開了數百次會，還是無法把會議開好。 如何開好一個會議呢？往下我將跟大家分享我過去開會的方法。 首先，請記得以下幾個原則，會議最忌以下幾件事： 第一，會而不議，大家聚在一起了，卻沒有討論什麼重要的事 第二，議而不決，討論了議題，但卻沒有做出任何決議 第三，決而不行，大家決定好怎麼做了，但卻沒有採取任何行動 緊接著，就讓我們來看看有效開會的步驟與方法吧。 1.目的要清晰 年輕的時候如果有人邀請我去開會，我通常也不太問為何需要開這個會，而是先到現場再隨機應變，有時討論的議題我熟悉，我便能侃侃而談，但若是我不熟悉的主題，然後我也沒準備，去到現場大概就是幫忙製造二氧化碳。 年紀稍長，開始覺得時間異常重要，每次會議前我總會先詢問：「今天要討論什麼？會議結束後期望得到什麼結論？ 」 若今天是專案啟動會議，那你的目的是取得大家的承諾，你一定要把你要他人承諾的事情寫在專案議程中，並逐一獲得大家的承諾；如果是決策方案會議，那你要把候選的方案條列，並說明不同方案間的優劣

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例行性會議，反應了一家公司管理的素質

經營管理

例行性會議，反應了一家公司管理的素質

要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議的。 只要讓我參與幾次例行性會議，我就知道團隊目前的問題在哪了。 例行性會議會凸顯以下資訊： 1. 團隊是在解決問題，還是在彙整資訊。 2. 團隊是主動找答案，還是在等主管作主。 3. 主管是否善用引導與提問來提升團隊能力。 4. 會議的主軸是否清晰，反應了團隊運作是否高效。 5. 團隊是缺乏意願、意識、能力任一或多種。 其實例行性會議就是團隊運作的縮影，這是團隊慣性，騙不了人。 你相信嗎？只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。 這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。 幾乎每個公司、每個部門都會有例行性會議與報告，很多人可能覺得這樣的會議很沒意義，就是大家形式上做做樣子，把要講的講一講就結束了，但如果，你希望把管理做得更到位，那例行性會議對你來說就非常關鍵，重要性甚至遠高於月會。 例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。 本文我暫且回到例行性會議上，身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，

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降低不確定性，提升成功率

職場與工作技巧

降低不確定性，提升成功率

昨天在幫一家企業上管報相關課程，課堂中我有張投影片放了兩家企業逐月的營收表現。A 企業的表現高底起伏很明顯，B 企業則表現相對較穩定，但這兩家企業全年的業績總額是一樣的。我問大家：「兩間公司讓你選一間，你會覺得哪間公司更棒？」 大家不約而同地選了 B 企業。我進一步問大家：「為什麼？」 我獲得得答案是：「B 企業感覺較穩健，而且看起來逐季在成長。」 B 企業會被認定為穩健，跟他的營收波動較小有關，一家營收波動小的公司，我可以合理相信他對營收的管理有一套方法在，知道做什麼事可以提升預估業績與實際業績間的一致性。 同一堂課程中，我分享了另一個案例，這個案例是在某次的業務週會上，有個部門的業績未達標，落後了30%左右，此時業務主管表示他們可以在本週補上落後的業績。 我問他：「你如何做到？」 他告訴我：「我會督促團隊努力做，拼命做，總之，本週一定會趕上。」 可我現場直接告訴他：「團隊拚了命，應該也無法在本週把進度追上。」 現場我算給他看，清楚的讓他知道為何他的承諾完全忽略了現實。 落後 30% 的業績，實際金額是 600 萬，

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讓自己成為實質上的「甲方」

商業思維

讓自己成為實質上的「甲方」

在商務合作上，通常支付錢的那一方會被當成甲方，而負責提供勞務、商品或服務的那一方則被視為乙方，但這只是合約上面的設定。 但在商務談判上，永遠是話語權高的一方才是真正甲方，而放不下的那一方才是乙方。 當你有很多供應商做選擇時，你很容易放下，也可以成為當然的甲方，但如果你沒有其他選擇，你的需求只有這家供應商能滿足，而且這案子你不做會面臨重大虧損或麻煩，那你表面上是甲方，但實質就是乙方，因為供應商可以跟你漫天喊價，配合度差一點你也不敢跟他大小聲。 前幾天在一家企業授課時，學員跟我說：「我們面對供應商，像是乙方，面對客戶時，還是乙方。」 我常說，不管你是甲方還乙方，你都得盡可能讓自己成為實質上的甲方，不要被單一對象綁架，如果不得已得被綁架，那就只有這次，一定要想辦法擺脫這種依賴性，否則你永遠抬不起頭來。 若你是合約上的甲方，你要不就是要評估多供應商，不怕換個乙方，要不就是要讓乙方反過來依賴你，因為光靠信任關係是不容易維持住長期的商業合作關係的。 但切記，請善待你的乙方，因為他是很重要的夥伴，不要讓乙方活不下去，那只是給自己找麻煩。 若你是合約上的乙方，你一定要提升自己的獨特性，有

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數字的意義，經常是比較出來的

經營管理

數字的意義，經常是比較出來的

近期在跟許多管理團隊討論管理問題，我一般會看他們怎麼開週會，然後週會報告有哪些內容，會看哪些數字，以及怎麼解讀這些數字。 數字，是管理中很重要的一環，數字可以反映進度，也可以反映達成狀況，還可以反映異常問題。 在溝通數字時，我首先強調的觀念是「數字單獨存在，經常是沒有意義的，因為數字的意義，通常是比較出來的。」 時速 100 公里是快還是慢？ 你可能會回答很快，因為你腦中想到的是汽車，所以你拿汽車的「正常車速」來比較，這時你會得到一個「快」的答案。但如果我是拿飛機的速度來比較呢？100 公里就慢到不行了，可能是飛機在軌道上滑行的速度。 又比如毛利 75% 是高還是低呢？ 你可能直覺回答「高」，因為在多數產業中，75% 毛利確實非常高了，但在高科技產業或軟體產業裡，這個毛利很可能還低於平均值。 月收入 10 萬是多還是少呢？年紀 35 是老還是年輕呢？體重 60 公斤是輕還是重呢？

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聰明邀功，鞏固績效，讓自己被看見

職場與工作技巧

聰明邀功，鞏固績效，讓自己被看見

還記得在 2008 年的時候，我在技術長的辦公室跟他報告一些專案的狀況，那時我還是一個小小的技術 leader，我如實的報告了目前專案的狀況，也匯報了一些現在專案的問題，並且針對這些問題做了蠻多的檢討。 我報告到一半時，技術長感嘆地說：「你們明明做得很不錯，結果從你口中講出來卻是滿滿的『檢討』。業務單位做 60 分可以講到 80 分，你們就算做了 90 分，說出來也只有 70 分。」 我一時沒理解他話中的意思，我回覆他：「我們確實沒有做得那麼好，還有很多需要改進之處。」 他說：「工作中所有的事情都有改善空間，但這並不意味著你們做得不好。你們搞技術的必須要學會 sales talk，要懂得銷售自己的價值，要懂得包裝，要學會邀功，否則你們是上不了戰場的，多數的功勞與機會都會被業務單位拿走，別人吃肉，你們只能喝湯。」 我問他：「那我要怎麼說才對？」 他告訴我：「做得好的地方要主動講，多說說好消息，不要總是等人問，因為多數人都是在出事時才會找你們，你們不主動講，

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AI 時代的軟體開發變革-系統邊界

產品開發

AI 時代的軟體開發變革-系統邊界

延續前一篇AI 時代的軟體開發變革-趨勢，本篇接著談我認為軟體開發即將發生的其他改變。 系統邊界的改變 - 先談客製化 在AI 時代，系統的 codebase 我認為會變小，也就是預先定義，並且被開發出來的功能會減少。或者大家可以解讀為，許多功能會由 AI 完成，甚至是不寫 code 就完成，因此實際人類要寫，或由 AI 代勞寫出來的 code，整體應該是減少的。 但因為 AI 的出現，也讓系統本身得以延伸，包含讓自己成為一個資訊中心，將自身的功能與數據極大化的與其他系統連結，又或者反過來，跟盡可能多的系統進行數據交換藉此完善自身功能。 在這邊先援引 Happy 的文章： AI 時代下的軟體產品發展指引AI 正在重塑軟體開發，未來的軟體產品將不再需要完整實現所有功能，而是透過 AI Agent 動態生成客製化功能，滿足不同客戶的需求。軟體產品應該專注於開發 核心功能 + AI Agent

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為什麼我想經營 talent community？

為什麼我想經營 talent community？

昨天晚上在回家的高鐵上，我發了一篇關於 talent pool 的貼文，表示我正在思考建立一個高品質的人才池。 所謂高品質人才池的定義，指的是我能在企業端有人才需求時，我能推薦合適的人選，而且適任率很高。高品質的衡量指標就是適任率，這包含了能力沒問題，人品與工作態度也沒問題，能為組織創造好的效益，同時在價值觀上能與企業文化契合，讓合作效益加乘。 能力、人品、工作態度與價值觀，這四件事情，評估起來需要花費大量的時間。 能力一般是最容易的，透過面談、作品、背景調查大概就能掌握；人品、工作態度與價值觀則需要花更多時間了解，光看平常的發言能觀察一二，看待人處事的方式也能觀察一二，但一個人很可能在生活中與在工作中展現兩種截然不同的面貌，所以我還是得做背景調查，而且不能只問對方所提供的照會人。 而除了求職方的判讀外，求才方的資訊跟背景我也需要多花時間了解。因為所謂的適合，並不是求才方單方面的任務，而是雙方彼此的任務。 所以在企業端，我往往需要花時間了解他們現在所遭遇的問題，並跟他們討論所需要的人才樣貌，最終才能決定什麼樣的人才更合適。從問題診斷，人才缺口，人才樣貌再到媒合，這過程其實挺費

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