gipi - 游舒帆Gipi 的學習筆記 (Page 3)

職場與工作技巧

主管的五類需求，向上管理不用猜，而是要挖掘與探索

人一輩子會換 8-12 次工作，每一次工作都會碰到不同主管，有時在一個工作崗位上也會歷經多位主管。以我自己為例，我這輩子待過三間公司，但我合作過的主管最少超過 15 位，每一位都有不同的性格與價值觀。有的主管親合，有的主管霸道；有的主管是宏觀管理，有的則是圍觀管理；有些覺得你有好的表現他於有榮焉，有些則認為你蓋過他的鋒芒；有些主管樂觀而積極，有些主管則相對消極。過去的經驗裡，在與新的主管合作過程，我會花點時間去識別他的需求，讓彼此在未來合作時可以更順暢。三個案例主管 A，我曾合作過一個極端親合且完全授權的主管，不管發生什麼事，他總會問我：「你覺得現在怎麼做比較好？」，而當我提出想法後，他總會說：「那你就按你的方法去做，有狀況再跟我講就好。」這部份聽起來不錯，可他也有另一面，那就是我很難從他身上學習，因為他很少提想法與意見，也很少跟我做深入的交流與討論。我們多數時間的對話都是關於「我打算怎麼做」。可我也清楚他對自己的地位存在焦慮感，擔心自己無法獲得老闆的信任，也擔心自己在組織政治過程被鬥垮。只要我能協助他在組織政治中站穩腳步，我就能獲得他的信任。主管 B，另

經營管理

如何在面試時找到對的人？

招募的問題，對很多公司或主管來說都是很困擾的一件事。要不就是找找不到人，要不就是錄取的人能力不到位，要不就是人進來後才發現彼此不適合，花了大把的時間跟金錢，最後還是得請這個人離開。我曾聽過幾次有老闆說：「先把人弄進再來說。」但這個念頭其實很可怕，因為你讓一個不適合的人進來，公司得付出的代價超乎你想像，絕對不僅僅是支付這個人薪水這麼簡單，如果他能力不行，那其他人得經常幫他收拾殘局，時間浪費不說，還影響工作情緒，一個人，直接拉低了團隊整體的生產力；如果他態度不行，那其他人需要跟它配合的人也會被搞得很毛躁，讓公司內的氣氛非常緊張，有時甚至老闆自己得下來調解；有時更嚴重的，如果讓態度有問題的人負責了公司重要的業務，很可能會把重要客戶得得罪了，甚至造成公司的虧損。真的奉勸大家不要只想著找人進來，而忽略了適不適合的問題，那到底要怎麼做，才能讓我們在招募時找到對的人的機率提升呢？第一步，先釐清你要找什麼樣的人要找人，多數狀況下我們都會先從 Job Description 下手，但多數的 Job Description只會陳述這個職位需要什麼樣的技能、人格特質，以及負責的

職場與工作技巧

政治參與，4 個技巧讓你在組織政治中受益

組織政治對所有的職場工作者來說，它是一堂必修課，因為你想避都避不開，除非你希望自己的工作總是被他人支配，如果你希望對工作有更高的主控權，那你一定得學習如何處理組織政治的問題，並且從中獲益。我第一次對組織政治這個議題有感是在我出社會的第三年，那一年，公司正在規畫公司主力產品之一的新產品，這時高層還在思考這個重大的任務要交給哪個團隊來負責。那時，我被上級交代了一個任務「要將這個案子的主控權留在台灣」，也就是他希望由台灣團隊來領導新產品的發展。一開始我不覺得這有什麼，因為就是一個新產品，而我又只是負責技術的人，所以我主要的工作重心還是放在我原先的任務上，這個來自上級的新任務我並沒有太多的關注，想說主控權到底在誰那邊應該是上級的事，跟我的關係比較小。我如常的準備資料，參與會議，並在每一場會議中報告我知道的事，並沒有花很多時間做評估與驗證。即便是面對決定主控權的那場關鍵會議，我都沒有特別準備，而中國的團隊，他們做了非常充分的準備，技術驗證、數據、關鍵問題的解讀、開發的計劃都很完整。台灣這邊由我一個人負責報告，而我只是一個兩三年開發經驗的工程師，但對方是四位開發經驗都超過 8 年的

經營管理

看懂組織政治內權力的局

在學院內最常被問到的問題之一，要如何看懂組織政治？以及要如何在組織政治中獲得影響力？為了清楚的說明這個議題，我在過往許多課程中都有放入組織行為跟組織政治相關的內容，重點是讓大家進一步理解公司的權力結構，並進一步在這樣的權力結構下獲得影響力。政治這種事是這樣，不管你喜不喜歡，到了一定的位置後，你是躲不開這些的，與其消極的迴避，不如積極的應對。如果你不希望被糟糕的人玩弄，最有效的方法就是避免他拿到不恰當的權力。有句話是這麼說的：「不參與政治的下場，就是被糟糕的人統治。」而談論政治，就不得不談「權力」的議題，我會特別談這件事是因為我發現許多人會忽略組織內的權力的取得方式，以及組織結構變化造成的權力變化。有些人想到權力時可能只想著 title 與 position 的議題，但真實世界裡，獲得權力的方法真的有很多種，而擁有權力的人，通常在組織內也擁有更多的主導性。也是因為如此，在組織政治中要勝出的人免不了得去爭權。那影響組織內權力的要素有哪些呢？主要有三：第一，組織位階：這是跟你的 title 與 position 有關的，實際上就是職務授予你的權限，主要是人事權、行

經營管理

三階段、四方法，有效的部屬指導原則

不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」 Gipi：「怎麼說？」他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都 delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」 Gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很 prefer 讓團隊成員自己有 ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」 Gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」他：「什麼意思？」 gipi：「培養 ownership 不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，

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[Gipi 電子報]試刊 20241223 Vol.2

經營管理

組織內真有不可替代的人嗎？

關於組織管理，我說能力要留在組織上，而非個人身上，這不是難不難的問題，而是做不做的問題。舉幾個例子，很多人相信有些程式只有老員工改得動，有些事只有某個人做得來，但一直以來我對這件事抱持的態度就是「這種只有某人才能處理的議題是個問題，遲早得解決，而且早解決比晚解決好」。多數狀況下，公司內只有少部分工作具備超高度專業性，且他人難以替代的。即便是這類狀況，通常我只要強制把這個工作的負責人換掉，讓新人接手，然後要求本來的負責人協助指導，大概一個月內都可以順利接手。如果擔心這樣的調整會讓原負責人心生不滿，那是說服跟協調的問題，並不影響這件事要不要往下做，如果協調失敗，原負責人要離職，其實也不用擔心，真的發生，大概也是一個月的亂流，接手的人不太差的話應該都能順利接上。有時，甚至可以做的比前人更好，過往因為這個工作被特定人壟斷，資訊不透明，很多事情其實都在錯誤的基礎上疊床架屋修改，當換一個人來做時，沒有過往的思維包袱與能力限制，反而做的更快更好了。少數狀況下，該工作的原先負責人真的具有飛天遁地的能力，其他人真的很難單換他，留住這種人才固然重要，但與此同時你也該思考如何降低對他的依

經營管理

關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

前陣子在一堂課程中被問了一個問題：「如果今天有個員工想離職，但你想留他怎麼辦？」我說：「這個問題可能問錯人了，因為我幾乎不太會去留人。」說到這，可能會有人誤以為我不重視人才，實際上我對人才的培養與發展非常在意，只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下，而是在日常的工作中。其實我已經忘記我上次認真留人是什麼時候了，好的人才的離去固然讓人感到不捨，但過往在面臨這類問題時，我通常會問自己三個問題。第一個問題：我能做些什麼？如果離開對他是好的，我能多快讓他走，又可以幫助他些什麼？過去有幾位交情很好的同仁，考核分數也不差，默契也好，但我卻主動勸他轉職。有些是因為他在現在的環境中難以發揮，但我認為他在其他地方能發光發熱，有些則是他所追求的薪資水平，在目前公司短期內很難達到，畢竟規模稍大的公司，在薪資制度上還是有一定的限制在，但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難，所以我鼓勵他勇敢的去外面試試。有些同仁是我幫忙推薦工作的，有些則是幫忙做 background reference，這都不是什麼難事，當人要離開時，多想想還能幫上什麼忙，讓他更好，雖然這種作

商業思維

線性思維最大的風險

在企業如何實現指數型成長這篇文章中我提到企業不該抱持線性思維，因為線性思維的邊際效益其實是在下降的，你必須擁抱指數思維，才可以讓公司成長速度加快。而最近幾年，我認為抱持線性思維的企業陣亡率會非常高，主因在於國際政經情勢導致的原物料價格波動，數位廣告的成本上升，人事費用的增加，這些都不是線性的。當你用線性成長的角度看待營收時，公司的利潤表現肯定是隨著外部環境而劇烈波動，而且通常都是往壞的角度發展。剛好最近我跟一個朋友聊到類似的議題，我拿的是人生的案例來解釋這個概念，因為人生的支出也是波動的，如果我們的收入是線性成長，那肯定也有風險。關於這個議題我曾在一篇舊文中探討過，大家或許也可以回顧一下：月薪不到五萬不要儲蓄，從企業自由現金流運用來探討背後思路。線性思維當我們今天抱持著線姓思考的角度來看待自己這輩子的收入與支出，那可能的狀況是長這樣。我們的收入隨著年紀增加逐步上升，但上升的比例不高，很可能就是每年固定調薪 3-5%，而我們的支出，可能是因應物價上升，每年可能也會有一定比例的增加。(我暫且忽略退休後的狀況) 但我們都知道，現實世界不是這樣的，我們的收入與支出，

商業思維

月薪不到五萬不要儲蓄，從企業自由現金流運用來探討背後思路

猶記得戴勝益曾說過「月薪不到 5 萬不要儲蓄」，當年曾引起一陣軒然大波，他的主張是當你的收入不高時，這些錢怎麼存都很難變成大錢，不如把錢花在建立人脈上。猶記得戴勝益曾說過「月薪不到 5 萬不要儲蓄」，當年曾引起一陣軒然大波，他的主張是當你的收入不高時，這些錢怎麼存都很難變成大錢，不如把錢花在建立人脈上。援引當年他創業初期跟 66 個貴人借錢的經驗，最有爭議的當屬這段：「如果一個月薪資只有 3 萬元，你要寫信或打電話回家，跟你的爸媽要 2 萬元。」爾後，張忠謀也評論了這段發言，他說：「薪資在 5 萬元以下還要存錢，老實說也存不了多少，不如把錢投資自己。而投資自己有各種方法，例如去上課進修、進行具教育性的旅遊等。」張忠謀的陳述方式讓我們接受度高很多，兩者共同的思維是把錢投資在其他更能創造價值的地方，而相異的思維則是戴勝益認為能創造價值的地方在人際連結，而張忠謀則認為在個人成長上，我個人認為觀念上問題不大，但在做法上，我們到底該如何做才能正確的在儲蓄跟投資自我間找到平衡呢？本文我試著從商業經營的角度來跟大家剖析這件事，希望能給大家一些相對清晰的指引。幾個值得大家思考的商

商業思維

企業成長，人人有責

大家好，我是 Gipi，上一篇我們跟大家聊到指數型成長的概念，本篇我想進一步聊聊高成長型組織的管理邏輯。 Apple 的「不同凡想」(Think Different)，Amazon 的「永遠抱持 Day 1 心態」，Facebook 的「破除陳規」，這其實都在宣示著持續進化、改變、不要讓自己陷入僵化的態度。接著將這樣的價值觀貫串在整間公司，並讓這件事在所有員工的日常工作中持續發生，直到成為公司的文化與基因。當所有人就會認為公司的成長，自己是有一份責任在的，那便會自動自發的思考自己所做的每件事，如何對公司的成長做出貢獻。企業成長，真的人人有責嗎？還記得在 5.6 年前，我曾在一些文章跟公開的演講中提到「公司的沉淪，你我都推了一把」。我當時舉的例子是，很多人總會隨口說「這是老闆該煩惱的問題」、「這種事提了也沒用」、「我們做好自己手邊的事就好」，這樣的行為不只影響到自己，更影響到其他同事，當所有人腦袋裡都是這麼想，也都是這麼做的時候，企業文化就會愈來愈往壞的方向去了。當時我說：「如果我們換個方式呢？

經營管理

企業如何實現指數型成長

今天我想跟大家聊一個非常重要的主題，是關於企業的線性成長與指數成長的重要觀念。而在深入談論這個議題之前，我想跟大家分享我過往的兩份工作，這是兩家截然不同的公司。一家公司已經成立 30 年，30 多年來公司的年複合成長率 (CARG, Compound Annual Growth Rate) 約為 5-10%，成長的軌跡很穩健也很合理；另一家公司則是在我任職的兩年內年複合成長約為 200-300%，在短短的 7-8 年內便成長成一隻估值 10 多億美元的互聯網獨角獸。這兩家公司，一家以線性的成長方式穩健成長，另一家則以指數的成長方式爆發成長。成長邏輯不同，但曾幾何時，第一家公司也曾經經歷過指數成長的過程，在公司創立，迎接網際網路時代來臨的那幾年，公司的成長速度也是 100%-200% 的成長速度，但隨著公司長大，指數成長不再出現，取而代之的則是規律性的線性成長。同樣的狀況其實也發生在第二家公司，在我離開公司那一年，公司的成長速度也開始大幅趨緩，成長速度從原先的 200-300% 大幅滑落到 100% 左右，再隔兩年則降到 50%