![[Gipi 電子報] 20250115 - Vol.2](/content/images/size/w600/2025/01/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard.png)
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生活雜感
客戶至上不意味著客戶永遠是對的
昨天在看資料時看到以服務體驗跟服務態度聞名於世界的日本，因為一些服務業人員在服務顧客過程中，因被要求「客戶至上」，甚至被灌輸「客戶永遠是對的」這樣的觀念。而造成許多服務業一線員工，在面對客戶辱罵、騷擾等超過工作職責應該承擔的責任時，仍默默接受。 2018 年大阪 551 蓬萊肉包一位員工，因為被顧客惡意詛咒和侮辱，最終選擇自殺。(來源) 回想起剛出社會時，公司的老闆給了我一個很重要的觀念，他說：「客戶是我們的衣食父母，但客戶不見得總是對的。」 曾有一次公司與客戶之間發生了糾紛，起因是我們的系統確實出了一些狀況，修復的時間確實較久，這部份是我們在服務上應該負擔的責任，這部份本就責無旁貸。 但在與客戶洽談過程，對方的窗口跟主管們不斷的用各種言語羞辱我們同事。其中許多用詞都涉及了人身攻擊以及人格否定。剛開始他的直屬主管本著客戶服務客戶的想法，希望這位同事看開一點。但客戶的行為不但沒收斂，反而變本加厲，罵了一個人還不夠，非得把每個人都罵過一輪。 我們意識到他們的態度並不是為了解決問題，而是試圖將自己公司的其他問題轉嫁到我們身上，並用在道理與合約上站不住腳的甲方姿態，要我們全盤接收。
職場與工作技巧
One-Person Unicorn，一人獨角獸的時代來臨？
2024 年 4 月份 Sam Altman 提出 One-person unicorn 的時代來臨了，他強調的是在不久的將來，可能會有一些公司只有一位 CEO，其他的工作全部都由 AI 來完成。而且這樣的公司不見得就是傳統小規模的一人公司，而是有機會成為一家獨角獸公司。 經過這半年多對 AI 的學習之旅，自己天天用 AI 工具，並用 AI 工具來解決具體問題。也聽了許多公司如何使用 AI，並參與了一些公司的開發團隊使用 AI 做軟體開發的過程。 我想藉由這篇跟大家分享一些我對 AI 融入工作與生活的想法。 相信 AI 做得到 我相信現在還是很多人在探討 AI 「做得到什麼」與「做不到什麼」。而這種想法的背後，往往是為了找到不使用 AI 的理由。 例如透過 AI coding，
生活雜感
看漫畫借鑑 AI 普及後可能產生的影響
現在武俠漫畫的系統中都會內建 AI 功能，昨天在看《天魔玩家》。主角可以身上的系統會隨時提供他故事劇情推進的選項，而在戰鬥選項中有一個進階的選擇，是讓 AI 代替他戰鬥。 而 AI 的戰鬥能力比主角更強，因為用各種招數的成功率都比主角高，連招也接得很順，甚至經常都是以輾壓對手的方式取得勝利。以弱勝強的狀況也經常發生，久而久之，主角愈來愈仰賴 AI。每次只要覺得打不贏，就想叫 AI 出來打。 殊不知，這個 AI 是有意識地，他總是以廢物來稱呼主角，並告訴他，他太過仰賴系統，太過仰賴 AI，這並不是好事。他只是一個看起來戰鬥力高的廢物，碰到基礎比自己好的人很容易就輸了，碰到比自己強的人更不用說，根本不敢自己應戰，只能託管給 AI。 剛開始主角並不覺得這有什麼，有系統這麼好用的東西幹嘛不用，只要戰鬥力可以提升就好，基礎的內力跟體力有那麼重要嗎？然後託管給 AI 就能贏，這也是我能力的一部分，為什麼不用呢？ 直到一次出任務，
職場與工作技巧
內部歸因，解決問題的答案往往在自己身上
在 2015 年，我剛空降到新公司，當時我花了一個禮拜的時間了解公司跟部門當下的狀況，也跟相關的利害關係人們聊過了一輪。 我跟團隊說，我們需要協助業務團隊解決他們的問題，我要 PM 去參加業務部門的週會，並且準備報告去跟業務主管們同步狀況。 PM 告訴我：「這好像不是我們可以做的事？」 我還跟團隊說，現在整個公司的研發流程或系統非常混亂，我要從你們之中調派人選去導入合適的工具跟建立流程，解決現在我們遭遇的問題。 團隊成員問我：「我們可以自己做這件事嗎？不需要公司更高層的主管決定嗎？這責任應該在高層。」 我的說法是：「等待不會帶來好結果，過去你們已經等待夠久了，這些事都沒有發生過，所以我們先思考我們可以做些什麼來改變現況。」 上述兩件事，後來得到的結果都是好的，即便過程中有遭遇了一些阻礙，但都能被一一克服。 而在當時我又看到公司的產品沒有人專責開發與維護，尤其是關於用戶使用體驗的部分更是有很大的改進空間。那時我跟業務部門主管提到說要挪動一部份資源去改善產品，他雖然認為有必要性，但他也告訴我：「我覺得這應該是客服部門要想的問題。」 我告訴他：「現在產品的體驗已經影響到業務銷
生活雜感
我人生的四氣
我一直覺得自己是個幸運的人，因為我的職涯尚稱順遂，雖然挫折不少，但貴人更多，雖然挑戰很多，但我也大多一一克服。即便在 2022 年生了一場病，但幸運的是發生的早，動了手術後倒也沒有明顯的大礙。 我的人生走到現在，稱不上有多了不起的成就，但一步步走來，我還算很清楚自己到底在做些什麼，也有一些核心觀念在我心中支撐著我一路走來。 本篇文章是我在 2022 年時在學院開的一門課，我在課程的發刊詞上與大家分享的內容。 「剛好」的運氣 有些人喜歡用「倖存者偏差」來形容那些職場成功人士的經驗分享，覺得他們只是剛好成功了，而不是他們做對了什麼。 我常說自己是個幸運的人，所以我完全不否認自己的經驗帶有運氣成份，因為如果不是我遇到了對的人，如果不是我盯著的機會剛好出現，如果不是那個當下我是最適合的人選，如果不是我年紀更輕體力更好，如果不是我過去剛好有過類似經驗，很多事都輪不到我。 這些「如果...剛好」是運氣，可算起來也是一種個人的累積。 26 歲時，我成為當時公司最年輕的產品開發單位主管並兼任技術架構師，靠的是我前面三年的努力，如果我沒有花足夠多的時間去了解產品，也沒有站到一線去處理客戶
經營管理
4 種產品訂價方法與訂價策略
過去幾年不論是顧問案，或者授課過程，在講授營收成長或利潤提升的過程，總會跟大家聊到關於產品訂價的議題。 因為產品的價格，基本決定了好幾件事： 1. 客群，100 元的餐點跟 400 元的餐點，滿足的需求不同。 2. 銷售通路與銷售策略，客群不同，銷售的方法也會有很大的差異，100 元的便當可以開便當店，甚至透過餐車銷售。但 400 元的餐點，你可能得開一間餐廳。 3. 利潤，能拉高價格應該沒人想賣低，如果拉高價格的同時又不會減少銷量，那何樂而不為。但許多經營者腦袋裡擔心的問題經常是「賣太貴沒人買怎麼辦？」。 4. 營運方式，為了賣更高的價位，通常需要思考這種「溢價」的價值到底從何而來，也就是我們憑什麼賣更貴？通常是因為品牌、稀缺性、獨特性、服務、體驗等為產品附加了價值，讓客戶心甘情願花更多錢。但為了創造額外價值，公司也需要去調整營運方式。 新產品的訂價很重要，既有產品的價格調整也一樣是一門學問。很多時候公司賺不到錢，或者賺得很辛苦，
職場與工作技巧
工作中不可或缺的 6 種同事
在剛出社會時，我對職場人際關係這件事仍處於懵懵懂懂的階段，覺得不就是人跟人之間的交往，沒有什麼特別之處。我認真做好自己該做的事，維持對每個人的基本禮節，但我並不是一個熱愛與擅長社交的人，所以在我工作的第一年，我部門內更擅長社交的同事，他獲得的能見度與目光其實比我更多。 我真正感受到人脈的重要性是在我出社會的第二年。 那一年我從台北調回台中，接手了一個團隊，我當時的主管在公司內的角色舉足輕重，手下帶領個 5-6 條產品線，也經常要對公司的高層報告，加上他是公司主力產品之一的早期開發者，所以在公司內算是很得人敬重的那種人。 我在他手下的時間大約一年半左右，期間他讓我見識到了職場人脈的威力。 第一，他有一群年資跟他相當的朋友，這些人因為我們經常一起用餐，所以我跟他們也很熟。他們經常會跟我分享很多公司的秘辛，以及正在發生的事情。除此之外，也會在我需要協助的時候，出手幫我協調，讓我做起事來更順暢。 第二，他的上級關係很好，老闆會將比較複雜，難處理的工作任務優先指派給他，並直接給予兵權，讓他更容易運作。不只直屬主管，更上一級的主管也很信任他，所以當上級發現他們交辦的任務可能超出我主管的權
職場與工作技巧
建立信任感的五大元素
過往我在談溝通問題時，我通常強調形式、文字、工具都是次要。因為我認為溝通問題的核心，往往在於雙方的互信基礎，或者稱之為信任感。 為什麼當你提出一個提案時，老闆會要求你準備好完整的報告資料，但另一位資深同事卻只要口頭告知呢？ 為什麼當你被指派一個任務時，老闆會要求你每天要跟他回報進度，而且他還要看到具體的工作產出，但與你同期的另一個同事卻只要在每週週會時報告就好呢？ 為什麼負責同樣工作的兩個人，在報告過程，一個人被各種拷問，另一個人老闆則是聽完後就放行呢？ 你可能會覺得老闆差別對待，但回過頭來想想，為什麼老闆會差別對待呢？ 我們可以從自身的經驗出發來思考這件事，我們對待身邊的朋友也不是同等待遇。有些朋友你可以放心把東西借給他，因為你知道他不會不還你，但有些朋友你則會非常謹慎，會問他幹嘛不自己買？借了何時要還？這其實也是一種差別對待。 就像我有個朋友每次約會必然遲到，我當天一定會打兩通電話提醒他不准遲到。但那些總是準時的朋友我就不會這麼幹，因為我相信他們不會遲到。這也是差別對待。 我們本來就會因為一個人的狀態，而決定我們對待他的方式。 而決定我們怎麼對待一個人的因素很多，可
生活雜感
DEI 為何遭遇反彈？
前陣子跟一位朋友在聊 DEI 的話題，談到在川普當選後有多家美國企業調整了 DEI 政策，再談到為什麼 DEI 的推動遭到反彈。 我針對這件事說明了我的觀點其實很簡單：「過度極端的理念，絕對不會形成社會共識。」 極端是什麼意思？就是 100% 符合 DEI 的定義，不容一絲絲違背。不論在什麼場合，碰到什麼類型的人，都應該符合 DEI 原則，否則就不是 DEI，就不應該。 舉例來說，之前吵得很兇的性別認同議題，如果一個生理男性，他的性別認同是女性，所以她認為自己應該上女廁，應該去女澡堂，應該能參加女性專屬的活動甚至競賽。 你接受嗎？ 再舉個例子，為了符合 DEI 原則，所以公司的董事會與高階主管的成員中，必須要有一半的女性，且有 20% 的拉丁裔成員。但我公司經營時，我正好找到了一群很棒的人，但這些人碰巧都是男性，這是否意味著我要放棄這些很不錯的男性候選人，改成找女性？ 找到優秀且適合的人才已經不容易了，
職場與工作技巧
找一個合適自己的 Mentor
這幾年在台灣的社群活動中，很多社群都採取了 Mentor 制，像是曼陀號、領袖100、藍途計畫等，都具有 Mentor / Mentee 這樣的設計在。 我這輩子有過很多位 Mentor，每個 Mentor 都教會了我許多事。但有些是我單方面瘋狂跟對方請益，對方不見得有把我當成 Mentee。 其實我對 Mentor 的定義是這樣的： 「對我人生或職涯有重大啟發的人，可能是一個在當下階段能教會你很多東西的人，也可能是一個協助自己打破過去經驗或行為的人。」 怎麼找到合適自己的Mentor？ 不見得每一個 Mentor 我都有一個拜師的過程，過去10多年來，與我彼此有互相認定為師徒關係的人就三位，其他我所寫的 Mentor 大多是因為在互動與共事過程中，給了我一些重大的啟發，例如周忠信老師、林隆潤策略長等等，這些人都算是我人生中很重要的導師。 而我今天想跟大家分享的是如何找尋合適自己的 Mentor。 我覺得我運氣很不錯，有機會在工作中遇到這些人，能遇到是運氣，但當你發現有些很棒的人在你周圍，而且跟你有互動的機會時，你是否有把握住了？怎麼把握呢？我來談談我的做法。 首先，
經營管理
3 個自組織企業案例與相關學習資源整理
自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素： * 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。 * 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。 * 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。 過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許