學習
我從 2015 年開始在投入在線教育產業，從英文這的垂直領域的類目開始做起，2017 年開始擔任台灣幾家學習平台的顧問，接著在 2019 年創立商業思維學院，這 6 年多的時間，我一直都在線上教育這個產業中活動，自己做產品，自己做內容，自己運營，也研究一些新的趨勢與技術。 在不同公司，不同階段，我扮演的角色不同，所以也有機會以不同的角度來看待這個在線教育這個產業。我自己覺得，不論是在線教育(Online Education)，或者是所謂的教育科技(EdTech)，其實都面臨了一些挑戰，同時也有一些本質性的問題得思考。這些問題我自己也還在探索，也還沒有答案，但我想可以跟大家分享與交流，或許我們有機會一起激盪出新的觀點。 Q1：「教會 “Learning how to learn” 到底有多難？」 教育產業的從業人員都知道，學習是一種習慣，我們必須要培養學習習慣，終身學習。但我們自己也知道這件事情永遠都是最困難的一件事，教會有學習動機的人，跟激發一個沒有學習動機的人，困難點是不同的。而讓一個有學習動機的人，能延續動機繼續往下學，
讀書心得
張忠謀先生這次出版的自傳長達 20 萬字，分為上下集，我先閱讀的是下集，剛剛看完前 1/3，覺得有許多心有所感之處想要跟大家分享。 1.關於客製品與標準品 張忠謀說：「標準品跟市場上的競爭者沒有太多的差異，最後只能比價格，利潤不會太好，但客製品不同，客製品是與競爭者的創造差異的地方，獨特性高，而且價格空間較大，利潤也會比較好。」 這概念他在 2021 玉山科技論壇時也有提到，當時我也有針對這一點做一些想法上的分享。 做產品時，我們總希望能賣標準品，才可以持續降低邊際成本，客製化則是為了滿足剩餘 20-30% 的客製化需求，畢竟客製化的管理成本很高，若非必要，對「小公司」來說應該盡可能減少。 但對德儀或台積電這種公司來說，標準品只是基本，但當他們願意提供客製化服務時，小公司基本上無法跟，而當台積電把客製化流程愈做愈成熟，成本跟品質都會提升，競爭對手就再也跟不上了，這種時候，就成了獨一家，可以拉高價格還不怕客戶流失。 另外還是要強調做客製化的代價，客製化的管理是一門複雜的生意，因為每做一個客製品，等同於拉一條產線，新產線的良率通常不會太好，
學習
忘了是第幾年擔任 ithome 鐵人賽評審，每一年擔任評審，我總得看 40-50 位不等的參賽者文章，每個參賽者都需要撰寫大約 30 篇文章。有些系列文我會想一篇一篇看下去，有些我看了幾篇就會覺得乏味，然後就會很快地把每一篇看一看，掃視一下看看還有沒有其他有趣的內容是自己沒留意到的。 系列文的寫作本身並不容易，要把每篇文章寫到引人入勝難度更高，但還是有很多參賽者發揮得很好，讓我不禁給出 9-10 分的高分。這些參賽者本身專業能力扎實，寫作能力也很優秀，更可貴的是，他們都有站在讀者的角度思考。 我過去寫過許多系列文，要講最經典的，應該就是《商業思維百科》，這是學院內容最大、最廣的課程，從一開始的 200 多篇，一路擴充到現在大約 350-400 篇的篇幅。 這堂課一開始的「世界觀」如下，當初我在規劃花了不少時間，因為這是一門將我認為重要的商業知識拆解開。每個區塊再往下展開一到兩層，最後產出 200 多篇的文章主題，每個主題最少要深入到一定程度，不能只是流水帳帶過，因為我需要的是聽得懂、學得會、用得上。
生活雜感
剛剛看到一本有趣的書，這本書叫《破圈》，作者談到一個人的慣性行為分成三類：基於情緒的情緒體，基於經驗的記憶體，基於核心價值觀的信念體。 情緒，如果你容易受到一些外在因素而有難以抑制的情緒，你在做決定時，很容易就順著情緒走。舉例來說，你特別在意他人對自己的評價，當看到非正面評價時，就會著急，就會想要證明自己不是那樣，想要反駁別人的論點。這時你做的事，其實是順著情緒而發生，不見得是最適合自己的方式。 經驗，這輩子活到現在，不論是 10 多年或者 50 多年，我們總有非常多的人生經驗可供參考。經驗可以讓我們輕易解決已知問題，但有時經驗也會成為自我的包袱。因為每個人的經驗都是有限的，但世界的可能性則是無窮的，人很容易依循過往經驗做決定，因為那通常是低風險的。但如果不跳脫過去經驗，新的可能性就不會發生。我們人生只能一直重複，而沒有機會變得更好。 信仰，這就是所謂的核心價值觀，有些事不會有標準答案，甚至不見得是利益最大的。但因為「我相信」，所以我去做，因為符合我的信仰，所以我心安理得。舉個例子來說，在工作中，我認為員工的發展很重要，
生活雜感
從出社會開始，每一年我都會寫下一整年的回顧或學習，對我來說，2024 年算是一個重新開始，因為我對人生的體悟有所不同，也改變了過往我的一些行為習慣。 跟互動起來舒服的人相處 延續去年的經驗，這一點還是被我放在首位，因為我覺得這真的再重要不過了。 自己當然可以很有願景與熱忱，但身邊的人到底是給自己增加能量，還是持續耗損自己的能量？這是很重要的一件事。 當你想做一件事情時，身邊的夥伴如果是盡全力支持你，那你不只在事情上會得到充分的助力，你的心境也會很愉悅。一個人擁有愉悅的心情，哪怕面對再難的任務都不會感到恐懼，面對挑戰經常也是甘之如飴。 看看近期的 Team Taiwan，應該都能感受到，一個充滿包容與愛的環境，如何影響一個人的表現。 為什麼我一直鼓勵那些在工作中過得不愉快的人，換個環境比較好，因為你在這個環境不會得到支持，你必須付出多一倍的努力才能得到在其他地方一樣的成果。但你的心靈會嚴重耗損，能量會枯竭，你會活得不快樂。 我們一定有選擇，而且要堅定的選擇對自己好。 遠離那些有毒的人，如果在生活中，有些人的言論在貶低你，在傷害你，在社群媒體上，有些人你看不順眼。取消聯繫
經營管理
月初時在 Facebook 上看到一位網友分享了 Airbnb 前員工談論前公司所犯的三大錯誤。 Airbnb’s Three Biggest MistakesThis is the perspective of one lowly engineer who cared too much. For context, I spent 6 years at Airbnb from 2016 to 2022, first as a senior engineer, then an engineering manager and finally as a staff engineer.Taylor Sather
經營管理
在 X 上看到一個討論串，談論賈伯斯對人才的各種看法，內容中引用了許多過往賈伯斯受訪的影片，看完後更能認同找到真實人才的重要性。 讓 A 級人才愛上彼此合作的感覺 賈伯斯說：「我的成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是 B 級、C 級人才，而是真正的 A 級人才。而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會不願再與平庸者合作，只召集一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自動擴大團隊。」 「假如你找到真正頂尖的人才，他們會知道自己真的很棒。你不需要悉心呵護他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現才是最重要的。」 找到符合下面這些條件的人，讓他們組成一個團隊，還有什麼事情搞不定的嗎？ 真正的人才，是自我管理的 賈伯斯說，真正的人才都是自我管理的(self-managed)，他們是能被信任的，能知道自己該做些什麼，不需他人提醒，也不需他人盯著，他們是自我驅動的。 當他的工作告一段落，他會去找其他重要的事情做，如果他不確定什麼事更重要，他會提出討論，如果工作中遭遇困難，
讀書心得
他只在通用待了短暫的一年，在自傳中的篇幅很短，大概只有 10-20 頁左右，但有幾件事其實也值得參考跟借鑒。 面試還是要把很多事問清楚 張忠謀以 50 多歲的年紀，歷經了德儀這種全美百大企業高階主管的經歷，與通用的 CEO 面談了五次，每次都相談甚歡的狀況下，他進入到公司後才發現，他們對經營的想法也很大的差異，CEO 對自己的定位也跟自己想像的不同。 他認為自己應該是來強化通用整體競爭力，包含產品與技術研發，但 CEO 的策略其實更偏向進行公司出售與併購，這個定位上的差異，直接決定了雙方認知上的歧異。 在自傳中他只用一個很簡短的話帶到可能犯的錯，那就是他說自己在五次面談中，大多數時間都是他在說，而對方在聽。 我想也是因為這樣，所以很多問題可能也沒有直接提出，包含最重要的定位與策略方向的議題，過多的在討論自己的經歷，人生觀等等。 這邊可以參考我寫過的一篇文章：如何面試你的主管 空降主管的高陣亡率 他空降之前，CEO 告訴他，他未來的四位直接部屬中，有兩位對他持接納態度，但有兩位則有點不服氣。他原先不覺得這有什麼問題，他相信自己能搞得定。但他在到職八個月時，因為 CEO
職場與工作技巧
當職業發展走到一定階段，去到什麼公司都是要直接帶團隊打仗，「空降」這件事是怎麼樣也避不開的，專業經理人能做的事就是盡可能地做好空降的準備，本文我便以我過去空降的經驗來與大家分享-空降主管如何迅速掌握現況，並平穩落地。 掌握現況，謀定而後動 空降主管初來乍到，對於公司與團隊的現況的把握度通常較低，必須先做足功課，對產業、產品、競爭狀況的掌握是最基本的，但要平穩落地，你還必須要掌握團隊狀況、組織架構、政治關係，以及一些待解問題背後的成因。 猶記得多年前去面試 TutorABC 時，當時的面試官 Arthur 曾問我：「你談了很多你對產品的構想，我覺得內容很好，但我想知道你怎麼展開 onboard 後前幾個月的工作？」 我當時的回答是：「前兩個月我會觀察與了解現況為主，不會急著做太多的調整，因為現況的成因我必須先掌握，配套的調整才會到位。」 當初面試時的資料我都還留著，簡報的最後一頁就是談前半年的計畫，計畫的最前頭就是了解與掌握現況。因為我認為不可能只有我看到問題，肯定很多人都看到問題了，但這個問題卻始終存在，這背後的原因必須被挖掘，脈絡必須要被釐清。 而這些，你光憑查到的資料
職場與工作技巧
在一次跟 Mentee 的聚會中大家聊到面試的問題，我問大家：「各位知道面試中最關鍵的事是什麼嗎？」 不等大家回答，我直接說：「就是面試你未來的老闆。」 多數的面試，都是由面試官主導了整個面試的過程，大多由他主動提問，只在最後問你有沒有其他問題想要問的，所以你永遠都處於被動狀況，他能看到你面對問題時的反應與神態，但你提的問題則永遠在他的預期之內，包含職涯發展、薪資福利、加班休假以及專業相關的問題，你很難看到面試官的全貌。 但我認為，面試時，準備好要問的問題，但這不是為了提高被錄取率，而是要提高找到適合自己工作的機率。在面試時為何你要好好的反過來面試對方呢？以下幾點是我的觀點。 挑選自己能學習、能共事的主管 為何面試時不敢問問題，或者只敢問套路問題呢？ 很多人給我的答案是：「擔心不禮貌，不好意思提問。」，但我不禁想問： 「如果你花費了很多的時間，也推掉了其他家的 offer，興高采烈的報到，到職後才發現跟這主管價值觀合不來，在這邊耗了兩三個月才離職，那你為何不先拋開自己會不好意思的念頭，在面試的時候就直接提問呢？」。 你有一大堆在意的事情，最後都可能導致你離職，但你卻一
學習
昨天早上在台北跟 Happy 聊天，其中我們也聊到未來企業發展跟管理的可能趨勢，以下兩點的內容我覺得交流的很愉快，也跟大家分享。 反組織規模化 過去幾十年，擴大規模往往是企業步入成長期後，最重要的發展策略，可以說沒有之一。 擴大規模為什麼有效？ 因為當一家企業的商業模式跟產品都經過市場驗證，進入成長期的企業，不論是自身策略的期待，或者是資本市場的要求，最高指導原則就是「成長」。不論是營收成長或者客戶數成長，都將是企業最重要的指標。 而成長的公式： 營業額 = 訂單數 X 客單價 = (流量 X 轉化率) X (商品數 X 平均商品單價) 然後找到 Product Market Fit 的企業，最常見的成長方式就是複製既有的模式。簡單的說，如果開發 10 家客戶，需要 3 個業務，現在要開發 50 家，那就請 15
職場與工作技巧
前兩天活動現場有位年輕夥伴問我：「怎麼樣才能避免身上有許多雜事？」 我反問他：「為什麼老闆喜歡把雜事丟你身上？」 其實類似的問題我過去回答過許多次，我這次給他的回覆是：「拒絕雜事最有效的方法，是讓自己手上永遠有超級重要的任務。去承擔重要任務，你才有機會免於處理很多雜事。」 如果你手上沒有其他事，老闆手邊又有些事需要有人去處理，他覺得你有空，又好說話，自然就會丟到你手上了。 有句話或許不中聽，但我認為「手邊有很多雜事的人，往往也是沒有要事的人」。 幾年前有位學員在上完課後私下找我，他說他覺得有點迷惘，不知道該不該繼續目前的工作。 他的工作是每天幫老闆處理一大堆事務，大到政府計畫，小到辦公室用據採購，老闆凡事都會問他，每天也幾乎都會丟事情請他幫忙。並經常把「沒有你我都不知道該怎麼工作了」掛在嘴上。聽起來他應該是老闆不可或缺的愛將。 我當時問他：「那你現在不是 VP 也該是個總監吧？」 他說：「沒有，我就是個 PM，公司有 GM、VP，還有幾個經理，但老闆最常把事情交代給我。」 我說：「那 GM 跟 VP 都會配合你做事嗎？