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測試左移，我們該關注的是需求的 bug 數還是程式的 bug 數

產品開發

測試左移，我們該關注的是需求的 bug 數還是程式的 bug 數

上一篇中我們提到了技術債，本篇就來分享另一個重要觀念-測試左移(Shift Left Testing)。 我們先來看一張很有趣的圖，這張圖的橫軸是開發階段，縱軸則是bug被修復的成本。從圖中我們可以看到 bug 如果發生在需求討論概念的階段，要修復的成本非常小，但隨著需求進入設計、開發、測試、發布階段，bug 的修復成本就以指數型成長。 舉一個很簡單的案例來說，想想，老闆有一天提了一個天馬行空的想法，現場的與會者每個人都對這個需求的效益感到疑惑，但礙於老闆的權威，沒有人敢提出質疑，所以這個需求就排入計畫開始進行設計，而在設計階段設計師們發現這個需求似乎跟現有的用戶需求間有所衝突。 比較理想的做法或許是重新討論這個需求的必要性或針對衝突的處理方式，但設計師覺得沒必要去挑戰高階主管們的決策，因此也硬著頭皮規劃了另一個功能分支，專門提供給對這個新需求有需要的朋友，從這個時間點開始，產品的功能就在主線之外，開始有了第二條分支。 來到開發階段，技術團隊一般不太對 PM 與設計師設計好的內容提出太多的 challenge，頂多說說這樣設計會帶來多少額外的工作量。而進入開發階段也意味著這個需

By gipi
貝佐斯：「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」

經營管理

貝佐斯：「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」

「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」 剛剛看一段貝佐斯談論開會的影片，覺得很有既視感。 團隊為了跟老闆開會，所以事先排練過整場會議的進行，所以這個會議的目的只是為了將排演的內容演完。講得更難聽一點，就是內心已經有個定見，希望透過「演好這場會議」來說服老闆。 貝佐斯認為有些會議就是需要討論，就得接受過程的混亂，而不應該事先彩排。銷售活動可以彩排，但內部重大議題的討論不應該如此。 在大公司上班，管理者們總有許多自己的考量，可能是怕準備不全、擔心團隊講錯話、跨部門間沒事先溝通等問題，擔心在會議中被老闆修理，所以為了減少錯誤，通常都會彩排。 以前在公司內，我也沒有少做這類的事，不論是被交代，或者是交代團隊們做。只要今天面對的是大老闆，95% 的機率我們都會事先彩排。 但在我自己的公司，或者我自己的團隊內，我認為根本沒有必要彩排。 會議不該是 Pitch，這只有在老闆本身有這樣的意識時才會發生。 當你希望會議要盡善盡美的完成，每件事都要有所準備，每個問題都要事先想過，每個人都要事先溝通過。不接受有回答不出來的問題，也不接受彼此意見有很大落差，更不接受會議可能只有方向

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從員工終身價值(ELV)再次思考人力資源價值

經營管理

從員工終身價值(ELV)再次思考人力資源價值

今天想跟大家分享一個重要的概念，那就是員工終身價值 (Employee Lifetime Value, ELV)， 簡單的說就是一個員工對公司創造的總體價值。這個概念大致是從顧客終身價值 (Customer Lifetime Value, CLV) 衍生出來，只是一個對象是顧客，一個是員工。 員工終身價值(Employee Lifetime Value, ELV) 網路上談論員工終身價值的文章並不多，我看到國外的一篇文章提出了一個蠻有意思的觀點，我將從這個觀點切入跟大家分享，並進一步提出我的觀點。 圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts 在這篇文章中提到，員工終身價值大致上可以分成四個階段： * Start：這是招募階段，員工尚未進入公司，但已經耗用公司的人力作面試等相關準備，所以此時員工對公司的貢獻是負的。 * Fully contributing：員工從到職，接受職前訓練，直到工作完全上手這一刻，才算是能對公司作出較完整的貢獻，在此之前所作出的貢獻都是有所折扣的。 * Decision

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讓自己的專業經歷被看見

職場與工作技巧

讓自己的專業經歷被看見

這個問題是我很常被詢問的問題，也是我在公司內看人會特別關注，以及面試應徵者時會提問的地方。 馬斯克曾說，他會在面試過程問一個問題，這個問題可以讓他是別出哪些人是面試中的騙子。 「請你告訴我你遇過最棘手的問題，以及你如何解決那個問題。」 他的想法是，一個人如果真的經歷過棘手的問題，不可能不清楚細節，也不可能對過程含糊其詞。藉由這個問題以及細節的追問，可以清楚的看見一個人的經驗與能力是否符實。 一個人說他有帶領某個專案成功的經驗，你當然可以請他說明一下他是怎麼做到的，一個能清楚描述細節、步驟的人，通常會遠比一個只能告訴你他花很多時間溝通的人來得更可信一些。 一個人說他曾經負責過多個產品或者帶領過多個團隊，你要怎麼知道這個人在產品管理能力或團隊帶領能力上有與時俱進呢？ 我會希望聽到他系統化地描述自己的工作方法。例如告訴我三個產品管理上的關鍵，而且能用相同的架構提出對我們公司的建議。 為什麼要那麼在意細節、步驟、工作方法呢？ 從消極的層面來看，可以避免這個人過去的成績是靠運氣的，畢竟一次性的成果，很可能是碰巧遇到好主管或神隊友，跟他個人的關聯性較小。我要避免高估了這個人的專業水

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對 DeepSeek 我的一些想法

經營管理

對 DeepSeek 我的一些想法

過年期間 DeepSeek 的新聞幾乎霸佔了多數媒體的版面，直到現在，我個人的 Facebook 與常看的一些媒體、部落格也還經常看到 DeepSeek 的相關討論。 由於前段時間我人在韓國旅行，沒有太多的時間深入細節看 DeepSeek 的資料，尤其是有部分內容涉及到較深入的技術細節，沒看懂的狀況下實在也不好亂說。 回台灣這幾天終於有點時間可以好好看一下資料，以下我大概整理了一些觀點供大家參考。 DeepSeek 的技術創新 DeepSeek 揭露的資訊中提到 DeepSeek-V3 的訓練成本大約是 OpenAI 的 1/10 不到。主因是 DeepSeek 在技術架構中實現了以下創新。 1. 混合專家（Mixture-of-Experts, MoE）架構：DeepSeek-V3 擁有 6,710 億參數，但在實際運行中，每個輸入僅激活 370 億參數，這種選擇性激活的方式大大降低了計算成本，同時保持了高效能。 2. 無輔助損失的負載平衡策略(

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[電子報]20250127 - v3

News

[電子報]20250127 - v3

各位好，又來到 Gipi 的電子報時間，農曆新年將至，希望每位朋友都滿懷欣喜的準備迎接新年的到來，在此預祝大家新年快樂。本期電子報因適逢農曆新年，故提前兩天發送，下次發送日是 2/12 日元宵節。 我的電子報每兩週發送一次，內容大致會放在以下內容上： 1. blog 中值得分享的文章與其摘要，主題會在商業、產品、學習、科技、教育、人生等面向。 2. 我閱讀到一些有趣的文章或內容，主題大致同上。 3. 我最近的生活、想法或一些想跟大家聊聊的話。 如果大家有任何建議，或者特別想看的主題，歡迎在本篇留言，或發信到我的信箱 gipi@bizthinking.com.tw，我有收到一定會回覆。 請特別留意，請不要直接回覆電子報發信的信箱，發到那邊我是收不到的。 如果你覺得我的電子報對你有所幫助，也請幫忙分享給有需要的朋友們，或許你的舉手之勞，會對一個人產生巨大改變。 別對每件事都認真 前兩個禮拜跟一位朋友聊天，這位朋友的工作能力非常出色，在職場上可謂是要風得風。

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面對缺工，人才策略調整 4 方向

經營管理

面對缺工，人才策略調整 4 方向

身處人才培訓與養成相關的產業，我完全能體會近幾年各行各業都在喊著「缺乏人才」，這樣的狀況，其實已經持續了好幾年，但近三年卻有愈演愈烈的趨勢。究其原因，還是與全球化及科技進步速度有關。 在世界經濟論壇（World Economic Forum）2020 年的一份報告中預測。到 2025 年，機器將在幾個領域大幅替代人類的工作。其中影響最大的是「Information and data processing」、「Looking for and receiving job-related information」、「Performing complex and technical activities」、「Administering」等幾個領域，其中有幾個領域中，機器的占比甚至超過人類。 這意味著什麼呢？過往需要一個人才能搞定的事情，現在機器替代了一半，所以人類的工作量只剩一半。那另一半的時間要幹嗎？ 當然是得學習去做別的事情啦。而這也意味著，企業如果不調整目前的分工方式，組織的平均生產力肯定會出現大幅的下滑。 幾個首當其衝的產業，如金融與公部門，在未來臨櫃需求大量減少後，

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數位轉型其實是人才的轉型，談轉型人才的樣貌

經營管理

數位轉型其實是人才的轉型，談轉型人才的樣貌

在 2021 年，麥肯錫發布了一份關於未來人才的報告：Defining the skills citizens will need in the future world of work 裡頭提到未來工作者需要的 56 個技能，我把報告看完後覺得它說的很有道理，但我卻也回過頭來思考「企業去哪邊找這樣的人？」以及「企業如何培育出這樣的人？」 我思考了老半天，覺得這種所謂的「全才」實在太罕見，即便是一流的學府都無法保證它培養出來的每一位學生都具有這些能力。能擁有這樣的全方位的人才，應該是每家企業求之不得的，但這樣的人實在太罕見了。 面對未來多變的世界，我們不能再期待英雄出現，靠一人救全隊，企業必須要想辦法提升員工的整體戰力。 我認為相較於「全才」我更傾向於企業應該培養員工的「全局觀」，而招募時也應該招募更多全局觀的人才。 不是全才，而是具「全局觀」的人才 什麼是全局觀呢？我認為是看待事情的全面性。每個人必須抬頭看看他週遭的狀況，他不能只看到自己手邊的工作，而是必須得關注部門整體的狀況，

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人力資源的關鍵價值，絕對不僅是離職率或招募數量

商業思維

人力資源的關鍵價值，絕對不僅是離職率或招募數量

在看這篇文章之前，我建議你先看看我前一篇文章，因為當你把這些觀念看懂後再來看這篇，你的收穫會是10倍計，否則很容易誤解了本篇的意思，數據力：績效指標管理的核心觀念 人力資源部門常見的KPI有哪些？ 對 HR 領域，我不敢說是頂尖專家，但我對這領域的認識還算可以，我跟很多 HR 做過深度交流，也參與過公司內許多制度的建立過程，其中有一些甚至還是我主導的，我團隊內也曾籌組了一個 RD HR-team，可以稱得上是半個 HR 人。 近幾年我持續推動商業思維，其中有一個重要的概念是數據脈絡，我希望藉由梳理脈絡來找出每個職務與工作任務的價值，當我很好的將研發人員的價值透過質化與量化呈現後，有些 HR 從業人員告訴我，他們認為自己的貢獻被低估了，但他們也找不出任何方法去陳述自己的工作貢獻。 我問他們：「你們的 KPI 是什麼？」 我收到的回覆挺多的，例如面試人數、招聘到職率、離職率、績優員工留任率、培訓成效等，我也上網查了一下國外的資料，我發現指標類型比較多元一些： * 到職率、招募人數、跳出率(面試流程到一半人不見) * 離職率、

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要贏得比賽，先搞懂遊戲規則

職場與工作技巧

要贏得比賽，先搞懂遊戲規則

有些人聰明才智明明不如自己，為什麼最後獲得機會與成功的都是他；有些人明明工作能力一般，專業能力也不如自己，但最後晉升的卻是他。 你可能會覺得老天不公平，又或者會歸因於愛拍馬屁的人才能獲得機會，這是老闆識人不明。 但我建議大家，千萬別瞧不起那些懂得遊戲規則的人，這些人或許聰明才智不如你，但因為他們懂得如何玩職場跟人生的賽局，所以他們總是更容易獲得想要的成果。 我一直覺得「清楚遊戲規則，看得懂局」是很關鍵的技能。 有時你能力到位，但人家不認識你，機會也很難輪到你； 而有些時候，人家認識你，但並不覺得你是最適合的那個人，那你還是會錯失機會。 遊戲規則 什麼叫遊戲規則？就是事物運作的基本限制與制度設計，舉例來說，如果妳要參加一場考試，資格是一種規則，報名時間也是一種規則，這種基本的東西大家通常不會搞錯，最容易搞錯的是「錄取條件」，考試的目的是為了錄取，如果總分 300 分就可錄取，而總共要考 5 科，平均一科只要 60 分就可以錄取了。 考試的規則不需要你考第一名，也不需要你數學 100 分，更不需要每一科都 60

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提升專注力，降低外部干擾，我的 4 個訣竅

職場與工作技巧

提升專注力，降低外部干擾，我的 4 個訣竅

在我職涯的早期，我是個需要協助他人解決問題的工程師，所以我除了要寫程式外，還需要經常回覆郵件跟接聽電話，我的工作經常會被打斷。而當我處理完電話或郵件後，我往往需要一小段時間才能回到原先的專注狀態。 而我一整天的時間就在這種專注一小段時間，被打斷，重回專注，再專注一小段時間，又被打斷的循環中度過。 在這樣的工作狀態下，人的生產力可能只有全神貫注時的 60-80%。 而我真正能長時間專注的時間是下班後，我回到家洗完澡，我就會開始研究技術，有時可以長達 5-6 個小時不受干擾，進入所謂的心流狀態，高專注力，高產出，直到鬧鐘響起或從心流狀態中退出。 曾經我以為這是每個人在工作中都會碰到的狀況，總是被打斷，總是有臨時任務出現，總是有意外，無法長時間專注，只能接受一個工作效率打折的結果。 直到我 26 歲時我主管看見我忙到焦頭爛額，每天都有很多瑣碎的事情得處理，但手邊又卡了幾個不能 delay 的案子。有一天他告訴我：「舒帆，如果你在位置上會被打擾，你要不要去會議室工作比較能專心？」 我覺得有點疑惑，回問他：「這樣好嗎？」 他問我：「會有什麼問題嗎？」 我說：「如果別人要找我找不到

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4 種原則，讓所有決策變得井然有序

職場與工作技巧

4 種原則，讓所有決策變得井然有序

有人說，成年人一整天下來，得做出數千個決定，小到刷牙要先刷左邊還是右邊，這種一瞬間的判斷，以及出門要不要帶傘，中午要吃什麼這種日常生活中會遭遇到的問題，稍微大一點的可能是今天進公司要先做什麼事，這種具有計畫性的活動。 這些都是我們一整天下來要面臨的決策，有些已經進入直覺反應，有些則持續在困擾著我們。 像是中午吃什麼？碰到難搞的人時，到底要迴避還是正面迎擊？工作忙碌時要不要抽空學習？ 什麼是原則？ 如果你是第一次聽到原則這樣的觀念，或許你會有點疑惑，覺得原則到底有什麼作用？為何可以讓我們過上更好的生活？ 我舉兩個例子或許大家會比較明白到底什麼是原則。 「你怎麼決定早餐吃什麼？」 以我來說，我其實可以接受每天早餐吃相同的東西，一週五天都沒問題，所以我的早餐很容易解決，我幾乎很少花時間在思考早餐到底要吃什麼。與我相反的，我太太是個早餐喜歡吃不同東西的人，如果昨天吃了包子，今天可能要吃抓餅，中午要吃水餃，早餐就千萬不要買湯包這種相似性的東西，所以在幫她買早餐時，我就盡可能順著這樣的邏輯思考。 因為我是個可以接受每天吃一樣，或者每天都不一樣的人，所以絕大多數是我來配合她。但多數

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