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加速成長的方法 - 主動找尋挑戰

學習

加速成長的方法 - 主動找尋挑戰

短期與長期目標如何有效平衡？在企業管理上，若要針對最棘手的問題排名，我相信如何決定優先順序，如何平衡長期與短期策略一定排在前三位。 針對這個議題，很多的商業或管理書籍都有探討，但始終缺乏一個很有效的決策框架來協助企業判斷該怎麼做才正確，因為這件事涉及到的因素非常多，企業的財務狀況、風險承受能力、所具備的資源、企業的發展階段、產品組合、短期市場的波動、長期市場的預測、管理制度的健全、企業領導階層的素質等，若只影響單一個項目或許容易判讀，一但這些項目都攪和進來，處理的難度就很高了。 我本身有個框架可以協助企業做有效判斷，但本篇我先針對長/短期策略之所以難以平衡的原因，以及有哪些基本的原則可以協助我們簡化任務的優先順序問題，進而做好長短期的平衡。 企業遭遇的現況 2015 年時我到一家 7*24 小時運轉的互聯網公司上班，到職時，我就發現團隊花在「救火」的比重過高，真正處理重要專案的時間嚴重不足。當時團隊成員們對既有系統，規劃了許多需要優化的地方，但往往不敵緊急案件的壓力。 重要的專案一再 pending，所有人都忙於不處理就沒業績，不處理客戶就退錢的案件。 到後來根本不分輕重緩急、優先順序

By gipi
尾牙必備-商業場合如何拒絕喝酒

職場與工作技巧

尾牙必備-商業場合如何拒絕喝酒

在工作中，難免有些場合大家會喝酒，尤其是業務或擔任管理職務的人，而我們一般人在尾牙或聚餐時也難免會碰到需要喝酒的場合。最怕的是公司文化如果又是屬於愛喝酒的那類，你不喝好像不上道，老闆、客戶敬酒你不喝好像又不給面子，到底要怎麼辦才好呢？ 想到剛出社會時血氣方剛，動不動就跟人乾杯，幾乎每一年的尾牙都是吐完後才回家，被別人勸酒時也很容易上當，沒兩下就喝了幾瓶，後來在看了《圈子圈套》這系列書後才知道喝酒也是很有學問的，該喝的喝，不該喝的就應付一下就好。 畢竟這種商業酒攤，很多都是在演戲，你喝得爛醉別人也不會覺得你真上道，可能還會覺得你真的很嫩。既然要演，很多招數就要拿出來用了。 裝剛剛健康檢查醫生說不能喝，裝酒量不好，裝精神不濟，裝剛剛去廁所吐過，裝跑廁所，裝接電話，各種裝。就看哪些方法有效，不過通常跟身體狀態有關的藉口是其他人比較難以拒絕的，你總不會想搞死我吧。 年輕時覺得一口乾杯才夠豪爽，才算上道，後來發現商場的聚餐就是逢場作戲，尤其是酒攤。 老闆想要展現他的權威，要你聽話，逼你乾了... 客戶想要看你上不上道，配不配合，逼你乾了... 還有一些不長眼的同事，沒頭沒腦的也要你乾了

By gipi
溫水煮青蛙，有時慢慢來反而快

經營管理

溫水煮青蛙，有時慢慢來反而快

還記得 2015 年時我在面試中，面試的主管問我：「你打算怎麼展開加入我們後的前三個月？」 我告訴他：「第一個月我會先觀察，先了解狀況，讓我在第二個月可以開始動手做些改變。」他聽完後點點頭表示認可。因為我們都很清楚，只有掌握現況，循序漸進的推動改變，成功率遠高於一開始就大刀闊斧地推進。 沒多久，我到新公司任職，我剛到的第一週。團隊成員跟我抱怨了很多工作流程以及跨部門溝通的問題，他們的說法是「這不對，需要盡快調整」。而在我到職之前，才剛離開一位技術能力很傑出的工程師，他進來一個禮拜發現苗頭不對，很快地就退場了，辦公室的白板還留著他當時建議的方案。 而這些工程師們認為對的做法，在 PM 的口中卻有另一種觀點。他們認為這些需求都是有歷史背景的，不能隨意否認或修改。如果真的要改動，那得經過跨部門討論，還得業務主管的許可才能調整，不是說改就改的。 在差不多的時間點，我還聽過幾個部門提出的重大改革計畫，每個計劃都要投入大量的資源與時間，都會大幅改變目前的工作流程與資源配置，最後，沒有一項計畫真的被落實執行。 聊過一輪後我大致知道問題在哪了，我只跟團隊們說：「這些事急不得，得慢慢來。」那時

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短期與長期目標如何有效平衡？

經營管理

短期與長期目標如何有效平衡？

在企業管理上，若要針對最棘手的問題排名，我相信如何決定優先順序，如何平衡長期與短期策略一定排在前三位。 針對這個議題，很多的商業或管理書籍都有探討，但始終缺乏一個很有效的決策框架來協助企業判斷該怎麼做才正確，因為這件事涉及到的因素非常多，企業的財務狀況、風險承受能力、所具備的資源、企業的發展階段、產品組合、短期市場的波動、長期市場的預測、管理制度的健全、企業領導階層的素質等，若只影響單一個項目或許容易判讀，一但這些項目都攪和進來，處理的難度就很高了。 我本身有個框架可以協助企業做有效判斷，但本篇我先針對長/短期策略之所以難以平衡的原因，以及有哪些基本的原則可以協助我們簡化任務的優先順序問題，進而做好長短期的平衡。 企業遭遇的現況 2015 年時我到一家 7*24 小時運轉的互聯網公司上班，到職時，我就發現團隊花在「救火」的比重過高，真正處理重要專案的時間嚴重不足。當時團隊成員們對既有系統，規劃了許多需要優化的地方，但往往不敵緊急案件的壓力。 重要的專案一再 pending，所有人都忙於不處理就沒業績，不處理客戶就退錢的案件。 到後來根本不分輕重緩急、優先順序，只要業務或客

By gipi
量化需求價值的 7 個步驟

產品開發

量化需求價值的 7 個步驟

在軟體開發的世界裡，有一個經常被提起的難題，那就是如何有效的量化一個需求或一個專案的價值。在數據脈絡中，我提到，如果今天我們能找到價值衡量的基準，我們就能有效地進行手邊任務的排序。 但這個基準怎麼設計，又該怎麼獲得大家的共識呢？是否有一套結構化的方法呢？有的，本單元我就來跟大家好好介紹一下過去我是怎麼做的。 企業的優先順序是如何被決定的？ 過去經驗裡企業決定專案順序的方法通常有三種：權力決、數據決與共識決 第一種，權力決，通俗一點來說，就是由權力大的人來決定，排第一的通常是老闆或業務部門最高主管。權力決有另一種變形，那就是讓承擔該業務的主要負責人做決定，例如產品經理決定產品優先順序，業務主管決定業務需求優先順序。 權力決得好處在於，讓應該承擔責任的人來做決定，做對做錯他一力承擔，很容易究責，但缺點也是顯而易見的，決策過度集中，且決策的優劣仰賴一人之智，萬一他不是那個適合的人怎麼辦？ 第二種，共識決，由大家共同決定專案的優先順序，嚴謹一點的甚至會成立一個委員會來定期處理此事，讓決策從一個人身上移轉到一群人身上。好處是決策因參酌了較多人的意見，會變的比較客觀，但缺點是，當大家

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鍛鍊商業思維-寫一份「未來履歷」

商業思維

鍛鍊商業思維-寫一份「未來履歷」

學院先前有開一堂實作課-未來履歷，這堂課程的核心概念是先寫好五年後的履歷。 簡單的說，你得先想想你對五年後的期待，接著思考你要如何從現在走到五年後的樣子。 如果你現在是個產品經理，你希望五年後你可以成為產品線的負責人，帶領團隊，擔負營收，也就是 head of product。那你得搞清楚產品經理跟 head of product 之間有哪些技能或資歷的落差，然後設法在接下來幾年將這些落差消除。 否則你就很難在五年後真正成為 head of product。 當初在上這堂課程時，因為許多人頓時陷入一陣恐慌，所以我先丟了幾個議題給大家思考。 第一，兩年後，你會拿什麼資歷去談一個比現職高 30% 以上的薪資？ 如果你只是累積了資歷，但那些資歷對你找一份理想的工作沒幫助，那就有點可惜了。很多時候，我們會只思考下一份工作，但其實下一份工作應該是為 3-5 年後的自己而準備的。 舉個例子，如果你現在是個專案經理，但你希望自己五年後可以變成產品部門的負責人，那你下一份工作是不是該先找一份產品經理的工作來累積做產品的經驗呢？ 如果你希望自己可以成為跨國企業的行銷主管，你在研究過相關

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為什麼碎片化學習對你沒用？

學習

為什麼碎片化學習對你沒用？

為什麼有些人可以從書中獲得許多，但有些人即便讀了相同的東西，收穫卻非常有限？書中的知識不是一樣的嗎？ 我認為就像聽一首歌，歌詞一樣，旋律一樣，意境也一樣，但個人的體會自是不同，這是為什麼？因為經驗與歷練不同，一個沒談過戀愛的孩子，聽了抒情歌，只對愛情感到嚮往，但情場老手聽來，自有另一番滋味，兩者無法相提並論。 同樣的一本書，都講教養，沒有小孩的你，跟有孩子的我，感受肯定完全不同，你會覺得似乎都有道理，但在我看來，我可能會覺得一半正確一半有待商榷，這不代表書的內容有錯，而是書中所記載的並非定律或真理，不是只有一種可能性，而書中僅針對少數的幾種常見或作者自己遭遇過的狀況做說明，或許它所提出的 case 覆蓋了所有你曾想像過的狀況，但對我來說卻只覆蓋了一部份，所以我們兩個便出現了解讀上的差異。 我認為所有的資訊要被化為知識都存在一個認知的過程，也是這個過程導致我們看了一樣的東西，卻有了不同的理解與收穫，而認知則來自於人的性格，過去的經驗與知識基礎。 而經驗與知識基礎會隨著時間而有所改變，所以每隔一段時間，你對某些知識的認知可能也會改變，例如過去你覺得限制是不好的，但兩三年後，你經歷過

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關於技術債的溝通與管理

產品開發

關於技術債的溝通與管理

某次在一個技術社群中分享關於敏捷的議題，演說後有一位年輕夥伴問了我一個問題：「公司內有很多 legacy code，架構疊床架屋，時常改A錯B，跟老闆溝通了很多次，但始終排不進去工作中，永遠都被業務的需求排擠，在這種公司工作，很無奈，怎麼辦？」 我告訴他：「這是很棒的一件事，技術債是屬於活下來的公司，而技術債會愈來愈嚴重，某種程度也代表公司還在成長與發展，正面來看是一件好事。」 我也跟他分享了我看過的各種可怕技術債，但這些滿滿技術債的公司，它們卻是逐年在成長，而且活得還不錯。如果技術債是不好的，那為何這些公司沒有因此而倒閉呢？ 「你怎麼看待『債』這種東西？它一定得償還嗎？」 如果你跟銀行借款，當你手上有錢的時候，你會立刻一次還清嗎？還是你會逐月逐月還，然後留些錢在手邊作其他用途呢？我相信多數人會選擇後者，留一部分的錢在身邊。為什麼呢？很大一部分原因是因為那些債並沒有立即償還的迫切性，也就是說選擇負債，但讓手邊有充足現金，對自己來說，有時是相對聰明的選擇。 對產品團隊來說，開發資源就如同手上的現金，這些資源是投入在償還技術債，或者開發新的需求，一樣也得從價值的角度來思考。 債

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客戶至上不意味著客戶永遠是對的

生活雜感

客戶至上不意味著客戶永遠是對的

昨天在看資料時看到以服務體驗跟服務態度聞名於世界的日本，因為一些服務業人員在服務顧客過程中，因被要求「客戶至上」，甚至被灌輸「客戶永遠是對的」這樣的觀念。而造成許多服務業一線員工，在面對客戶辱罵、騷擾等超過工作職責應該承擔的責任時，仍默默接受。 2018 年大阪 551 蓬萊肉包一位員工，因為被顧客惡意詛咒和侮辱，最終選擇自殺。(來源) 回想起剛出社會時，公司的老闆給了我一個很重要的觀念，他說：「客戶是我們的衣食父母，但客戶不見得總是對的。」 曾有一次公司與客戶之間發生了糾紛，起因是我們的系統確實出了一些狀況，修復的時間確實較久，這部份是我們在服務上應該負擔的責任，這部份本就責無旁貸。 但在與客戶洽談過程，對方的窗口跟主管們不斷的用各種言語羞辱我們同事。其中許多用詞都涉及了人身攻擊以及人格否定。剛開始他的直屬主管本著客戶服務客戶的想法，希望這位同事看開一點。但客戶的行為不但沒收斂，反而變本加厲，罵了一個人還不夠，非得把每個人都罵過一輪。 我們意識到他們的態度並不是為了解決問題，而是試圖將自己公司的其他問題轉嫁到我們身上，並用在道理與合約上站不住腳的甲方姿態，要我們全盤接收。

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One-Person Unicorn，一人獨角獸的時代來臨？

職場與工作技巧

One-Person Unicorn，一人獨角獸的時代來臨？

2024 年 4 月份 Sam Altman 提出 One-person unicorn 的時代來臨了，他強調的是在不久的將來，可能會有一些公司只有一位 CEO，其他的工作全部都由 AI 來完成。而且這樣的公司不見得就是傳統小規模的一人公司，而是有機會成為一家獨角獸公司。 經過這半年多對 AI 的學習之旅，自己天天用 AI 工具，並用 AI 工具來解決具體問題。也聽了許多公司如何使用 AI，並參與了一些公司的開發團隊使用 AI 做軟體開發的過程。 我想藉由這篇跟大家分享一些我對 AI 融入工作與生活的想法。 相信 AI 做得到 我相信現在還是很多人在探討 AI 「做得到什麼」與「做不到什麼」。而這種想法的背後，往往是為了找到不使用 AI 的理由。 例如透過 AI coding，

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看漫畫借鑑 AI 普及後可能產生的影響

生活雜感

看漫畫借鑑 AI 普及後可能產生的影響

現在武俠漫畫的系統中都會內建 AI 功能，昨天在看《天魔玩家》。主角可以身上的系統會隨時提供他故事劇情推進的選項，而在戰鬥選項中有一個進階的選擇，是讓 AI 代替他戰鬥。 而 AI 的戰鬥能力比主角更強，因為用各種招數的成功率都比主角高，連招也接得很順，甚至經常都是以輾壓對手的方式取得勝利。以弱勝強的狀況也經常發生，久而久之，主角愈來愈仰賴 AI。每次只要覺得打不贏，就想叫 AI 出來打。 殊不知，這個 AI 是有意識地，他總是以廢物來稱呼主角，並告訴他，他太過仰賴系統，太過仰賴 AI，這並不是好事。他只是一個看起來戰鬥力高的廢物，碰到基礎比自己好的人很容易就輸了，碰到比自己強的人更不用說，根本不敢自己應戰，只能託管給 AI。 剛開始主角並不覺得這有什麼，有系統這麼好用的東西幹嘛不用，只要戰鬥力可以提升就好，基礎的內力跟體力有那麼重要嗎？然後託管給 AI 就能贏，這也是我能力的一部分，為什麼不用呢？ 直到一次出任務，

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