經營管理
今天我想跟大家聊一個非常重要的主題，是關於企業的線性成長與指數成長的重要觀念。而在深入談論這個議題之前，我想跟大家分享我過往的兩份工作，這是兩家截然不同的公司。 一家公司已經成立 30 年，30 多年來公司的年複合成長率 (CARG, Compound Annual Growth Rate) 約為 5-10%，成長的軌跡很穩健也很合理；另一家公司則是在我任職的兩年內年複合成長約為 200-300%，在短短的 7-8 年內便成長成一隻估值 10 多億美元的互聯網獨角獸。 這兩家公司，一家以線性的成長方式穩健成長，另一家則以指數的成長方式爆發成長。 成長邏輯不同，但曾幾何時，第一家公司也曾經經歷過指數成長的過程，在公司創立，迎接網際網路時代來臨的那幾年，公司的成長速度也是 100%-200% 的成長速度，但隨著公司長大，指數成長不再出現，取而代之的則是規律性的線性成長。 同樣的狀況其實也發生在第二家公司，在我離開公司那一年，公司的成長速度也開始大幅趨緩，成長速度從原先的 200-300% 大幅滑落到 100% 左右，再隔兩年則降到 50%
商業思維
上上禮拜被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上 30 分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。 1. 看了很多 OKR 跟 KPI 的文章還是不知道如何有效的設計指標 2. 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題 3. 跨部門時，大家都只顧自己的 KPI，時常要開一大堆會 4. 組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？ 花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。 指標管理的基本觀念 本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標( leading indicator )與落後指標( lagging indicator )。 領先指標與落後指標 落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的 KPI 其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，
商業思維
上篇文章中我與大家分享了「企業經營的本質」，從企業若要永續經營應該具備使命與願景開始，進一步談到長期發展所需的兩大要素市場擴張與投入長期研發，並帶出自由現金流以及盈利之間的關係，今天我則要跟大家分享在商業思維學習中，超級關鍵的一個觀念「數據脈絡」。 什麼是脈絡？ 脈絡在不同領域的解讀略有差異，但我主要以認知心理學的解讀為主，脈絡所談論的是人在認知過程中對客觀事物所具有的前後、上下、左右等各種背景關係；甚至還包括從事認知活動時活動者的大腦中原有知識之間、原有知識與當前認知對象之間的關係，以及先後所具有的情緒狀態之間的關係。 聽起來很複雜，我姑且用一個案例讓大家體會，每當我問企業如何發展成現在這個樣子時，你必須要往回推它曾過了什麼事。 首先可能會問它在市場擴張上做了什麼？它是否有持續投入研發，接著你會想了解它的錢怎麼來？ 接著可能會繼續問它是靠什麼盈利的？當這些問題都能被解讀後，我們便可以說我大致了解了這家公司的發展脈絡。 所謂的脈絡，其實就是那條能清楚解釋現況的關聯路徑。 企業是如何盈利的？ 好了，回過頭來談我們的主題，假設企業經營過程，需要透過追求盈利來創造自由現金
商業思維
今天要跟大家聊聊「企業經營的本質」，企業經營的本質其實就是一家企業存在的原因，某種程度上就等同於一個人活在世界上追求的東西。 如果你問比爾蓋茲他當初為什麼創立微軟，他會告訴你他有一個遠大的理想，那就是讓所有人桌上都有一台電腦，不過經過多年發展後，微軟強調他們現在致力於「幫助全世界的每個人、每個組織都能貢獻更多、成就更大」。 你問 Google 兩位創辦人，Google 長期追尋的目標是什麼，他們可能會告訴你「匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠」，圍繞著這個目標，Google 到非洲透過熱氣球提供 WIFI 服務似乎一點也不奇怪。 同樣的問題問阿里巴巴馬雲，他的答案則是「讓天下沒有難做的生意」，所以從淘寶、支付寶到阿里雲，阿里巴巴其實都在服務企業，一直做 2B 端的生意。 「幫助全世界的每個人、每個組織都能貢獻更多、成就更大」、「匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠」、「讓天下沒有難做的生意」，這幾句話敘述了這幾間企業存在的原因，以及長期追尋的價值，這是一種稱之為使命的東西，任何你能講得出名字，且佩服他們達成的成就的公司，在官網上你總能看見它們的「使命宣言」。 企業要匯聚一群
職場與工作技巧
限制，對許多人來說都是一個負面詞彙，因為限制代表著約束，代表著邊界，代表著有許多事不能做。 有本書叫《美麗的限制》，書中作者希望人們正面地去看待限制，他在書中舉了一個簡單的例子，我覺得蠻貼切的，這也算是生活中的洞察。 如果在一個遊樂園裡，幅員廣闊，四週都沒有任何的籬笆或圍牆，你會發現多數人都會聚集在特定的位置上，但當你把人規範在特定的範圍內時，你會發現人們往往會在這個範圍的四處探索，籬笆跟圍牆其實就是限制，他限制了你的行動範圍，但可能反而讓你探索了更大的區域，這是一種有限制與無限制狀況下可能發生的現象，以下我從專案管理來敘說我的觀點，在無限制的狀況下你不見得能做出好的東西，反而當我們把一些條件限制住，你更能找出最好的解決方案， 沒有時程限制，你不會思考最有效率的方法； 沒有經費限制，你不會思考最佳而非最貴的解決方案； 沒有人力限制，你可能不會思考什麼樣的團隊組成與人數才是對的，你不相信人月神話，但你可能反落入人月神話的陷阱。 造一艘太空船 想像一下，老闆有一天跑來跟你說：「Gipi，你去做一艘太空船出來。」 身為專業的 PM，你一定會這樣問：「老闆，請問你製作這艘太空船的
經營管理
有個朋友公司請了一位新任的業務副總，過去的背景是上市公司的 business head，過去不只揹業績，也扛損益。當初請他來也是希望他能扛起公司主要產品線的損益，但到職半年，卻發現對方似乎沒有符合他原先的期待。 我們在聊的過程我了解了他的期待，以及對方所展現的成果，我覺得彼此存在認知的落差。 在上市公司扛損益，其實真實損益數字、產品折扣、費用率、headcount，很大比例都是老闆跟財務部門討論後算出來的，一個 business head 的工作核心，主要是業績，但對成本與費用能決定的比例可能不到 20%。 但在現在的公司扛損益，意思可能是營收、成本、費用都要自己去思考。哪邊多花一點，哪邊少一點，要砍一個 headcount 還是多一個，多出來的放哪邊，什麼市場利潤不好應該放棄....這些可能都是他的任務。 這兩種都是扛損益，但所需要的能力差異超級大，他過去在上市公司所擅長的事，跟現在可能只有 60% 是重疊的。也就是說，他還有 40% 需要學習的地方，你得給他時間，並協助他搞定。 這是很多中小企業老闆無法理解的地方，
職場與工作技巧
還記得我剛開始在網路上寫部落格時，經常會有人留言問我問題，我回答時總會建議他們往好的方向思考，也會跟他們說其實多數人並沒有那麼惡劣，你碰到的問題有時只要轉個彎就能解決了，不要擔心。 因為我的回應方式大多偏向正向鼓勵，所以那時朋友就覺得我根本是一個超級樂觀跟正面思考的人。不過觀眾多了，總也會出現另一種聲音，他們會告訴我「你沒有碰過壞人」、「你的運氣很好，都碰到好老闆」。 言外之意，他們覺得我之所以如此樂觀是因為我很幸運，而不是我用對了方法。 轉眼過去將近 20 個年頭了，我當然比剛出社會時成熟許多，但我回過頭去看自己當年對事情的看法，我覺得心境沒有太大的改變，我還是相信人性本善，我還是認為工作中碰到的事都會有解決方法，我還是相信這世界有希望存在，我還是很樂觀。若要說有什麼不同，我想主要在我處理問題的方式跟應對技巧都有顯著的進步吧。 我曾分享過我帶小孩去辦護照的事情，我覺得有些事情有解法，那就按著解法去做，如果沒有解法，那就是幾百塊的事情，不需要為了幾百塊而打壞一天的心情。 有一次因為紅綠燈的左轉燈還沒亮，我急著轉，轉過去後馬上被警察攔了下來，當下覺得有點倒楣，但我也沒有為難警察
生活雜感
以前我對手把手帶著學有一種偏好，認為這可能是讓一個人最快成長的辦法，過去我也確實有很多這方面的成功案例，所以我對此堅信不疑。 但在學院期間跟大家一起學習的過程，我完全感受到群體學習的力量有多可怕，也親眼見證手把手教學所看不到的可能性。 我回想起我在陪孩子學習的過程，手把手，有可能是一種不敢放手的表現。 當我愈想把每個層面都照顧好時，孩子反而錯過了新的可能性，因為我會想讓他避開我認為的每個坑，會想讓他按著我認為對的方向去走。 「我認為對的」、「我經歷過的」其實是一種限制，因為它不見得是總是對的，更不會總是最好的選擇。我的手把手，反而成了孩子的上限，也成了學員或部屬的上限。 我愈想讓他們避開我踩過的坑，卻反讓他們喪失了學習機會，他們沒有機會在面對問題時深入思考，甚至自己在嘗試過後進行調整，讓經驗成為他們最好的老師。 往下思考時，我曾問自己：「我到底在怕什麼？」 我是擔心他們犯錯嗎？還是擔心自己從此沒有存在感？事實證明，我確實有我懼怕的東西。而上面這兩個，很可能都存在。 當我意識到自己內心的恐懼，我才能面對這些恐懼，並克服它。我想起多年前我師傅對我說的一句話：「你就是犯過很多
產品開發
幾年前吉姆柯林斯出版了《十倍勝》這本書，書中談到了 20 哩行軍的故事。後來這個故事被廣泛地拿來作為商管的教材，多數的觀點談論的是關於紀律，部分則更著重於探討不確定性。 多年前我在講專案管理課程時，我也會以 20 哩行軍作為開頭的案例，鼓勵大家思考，從這個案例中，我們到底能學到些什麼。今天我想用這篇文章，再次深入探討這個故事所能帶給我們的啟發。 不過因為年代久遠，許多的史料以不全然可考，我僅就我能收集到的部分做了考究，內容肯定不完整。加上歷史往往是成功者撰寫的，所以真相是否真如往上文件所陳述我也不得而知，但我們姑且把這當成一個半虛構的案例來討論，試著從這個案例中有所學習。 關於背景 19 世紀末至 20 世紀初，隨著科技的進步和地理知識的擴展，探險成為一種流行的活動。許多國家對於探索未知的極地地區充滿了熱情，尤其是南極點被視為人類尚未征服的最後邊疆。 與此同時，探險也被視為國家實力和民族自豪感的象徵，成功抵達南極點不僅能為國家帶來榮譽，也能吸引資金和支持。 而在當時，有兩支比較知名的南極探險隊，他們的領隊分別是： 羅爾德·阿蒙森（Roald Amundsen）是挪威探險
![[Gipi 電子報]試刊 20241216](/content/images/size/w600/2024/12/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard.png)
News
學習
先前我們曾在一篇文章中談論到會限制 AI 發展的因素，其中一項是關於人類的限制。這邊的限制涉及法規以及道德層面的議題，也正是因為這些議題過於複雜，所以推進速度並不算快，因為這涉及對整個社會的穩定與安全議題。 如果 AI 失控，做出對人類有害的舉動時，人類已將大量的控制權交給 AI，那人類該如何自保？ 這裡頭涉及了事前的干預，也就是避免 AI 產生這類意圖，或者在產生這類意圖時，有機制能防止他採取行動。而涉及了事後的補救，也就是當事情已發生，還可以如何回復原樣。但現階段討論較多的，大多是事前干預。 但事前干預，該如何干預？什麼樣的干預方向才恰當？這些問題暫時都沒有標準答案，但我們需要做出對齊，確保我們對這些事情的看法一致。 而「AI 對齊」(AI alignments)就是應確保 AI 的行為能與人類價值觀相匹配，確保 AI 以對人類和社會有益的方式行事，不會因此侵害人類的人身安全與和權利。 今天看了一篇騰訊研究院的文章(大模型時代AI價值對齊的問題、對策和展望)，有些不錯的收穫。加上內容大多是基於英美語系國家的的科學研究，而非中國本地，
經營管理
近幾年，還是有許多企業在跟我討論關於產品改善的問題，但有許多問題聊到最後我都發現，問題或許不見得出在產品本身，而出在營運上。 首先還是跟大家分享兩個有趣的案例。 第一個案例，是我一位賣健康食品的朋友 Jack，有次跟他閒聊時他提到了客戶回購這件事。 Jack：「我做電商銷售健康食品已經 2 年多了，目前每月營業數字也破百萬了，但回購率一直上不去，去年努力了一整年，回購率好不容易從 12% 提升到 15%，但感覺已經是上限了，最近在想到底要不要調整一下產品。」 gipi：「你做了什麼？為什麼會覺得是產品問題？」 Jack：「該做的促銷都做了，回購的折扣我覺得也很不錯，但回購就是上不來，所以覺得很可能是產品有問題。」 gipi：「剛剛簡單查了一下，網路上似乎沒有什麼負評，感覺不是產品問題。」 Jack：「但目前實在想不到其他原因了。」 聽完他的描述，我問他：「客人們買回家後有沒有開封吃，或者持續吃，這個你清楚嗎？」 Jack：「這不確定，但應該都會吃才對。」 gipi：「這樣吧， 請你從那些應該回購卻沒有回購的客人名單中挑選100位，打電話逐一跟他們確認兩件事，第一，