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Valve、Tesla、Airbnb 等公司的員工手冊

經營管理

Valve、Tesla、Airbnb 等公司的員工手冊

前陣子因為對於如何建立組織文化很感興趣，花了一些些時間整理跟收集，先分享出來，有時間再做細部解讀。 Valve https://cdn.fastly.steamstatic.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf 關鍵特色是員工自主，公司無管理階層，員工可以自由選擇要參與的專案 ，但所有員工都要為自己的貢獻負責，這比 Netflix 的自由與責任更吸引我。 我特別喜歡手冊中的這個段落：「階層制度有助於維持可預測性和重複性。它能簡化規劃，並使從上而下控制大型團隊變得更加容易，這也是為什麼軍事組織高度依賴它的原因。」 「但如果你是一家娛樂公司，在過去十年裡不遺餘力地招募全球最聰明、最具創新力、最有才華的人才，卻只是讓他們坐在辦公桌前按指令行事，那就等於抹煞了他們 99% 的價值。我們要的是創新者，而這意味著我們必須維持一個能讓他們茁壯成長的環境。」 他們很清楚自己是一家什麼樣的公司，相較於管理與約束，真正重要的是讓人才的創意與想像力得以發揮。 Tesla https://hrcreativegroup.com/wp-co

By gipi
你是人生的打工仔嗎？

生活雜感

你是人生的打工仔嗎？

很多鼓勵創業的機構都會以賺大錢，不必再為你的老闆打工為訴求，來鼓勵你自行創業；很多傳直銷的公司甚至會以，別再當個幫人家工作的打工仔為題來吸引你加入。 有些人甚至拿打工仔來貶低一些企業高階主管，說：「做的再高還不是在幫人家打工。」。 對於這些說法我不置可否，因為那是拿你自己的價值觀來當成別人的價值觀，你會吸引到與自己有相同價值觀的人，但你卻也因此貶低了那些與你有相異價值觀的人。 很多人講別人是打工仔的人都誤以為大家工作都是為了賺更多的錢，我承認賺錢絕對是一個很重要的目的，但那不見得是最主要的。 有些人賺錢是為了養家活口，但他只要賺足夠的錢就好，他並不想要賺大錢，其他的空閒時間他會拿來陪家人小孩，或者拿來做些自已想做的事情。 我有一個朋友在一家外商工作，這個朋友的能力非常強，很多外商都希望他過去，但他只鍾情於目前這家公司，我曾問他：「這家外商給的薪資福利沒有其他外商好，而且是一倍以上的差別，為什麼你還要留著？」 他說：「因為我賺的錢夠多了，現在這家公司的氣氛我很喜歡，而且工時不算太長，我還有很多時間可以做自己想做的事情。」 其實像這樣的人還真的不在少數，很多人求的就是開心的過

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測試左移，我們該關注的是需求的 bug 數還是程式的 bug 數

產品開發

測試左移，我們該關注的是需求的 bug 數還是程式的 bug 數

上一篇中我們提到了技術債，本篇就來分享另一個重要觀念-測試左移(Shift Left Testing)。 我們先來看一張很有趣的圖，這張圖的橫軸是開發階段，縱軸則是bug被修復的成本。從圖中我們可以看到 bug 如果發生在需求討論概念的階段，要修復的成本非常小，但隨著需求進入設計、開發、測試、發布階段，bug 的修復成本就以指數型成長。 舉一個很簡單的案例來說，想想，老闆有一天提了一個天馬行空的想法，現場的與會者每個人都對這個需求的效益感到疑惑，但礙於老闆的權威，沒有人敢提出質疑，所以這個需求就排入計畫開始進行設計，而在設計階段設計師們發現這個需求似乎跟現有的用戶需求間有所衝突。 比較理想的做法或許是重新討論這個需求的必要性或針對衝突的處理方式，但設計師覺得沒必要去挑戰高階主管們的決策，因此也硬著頭皮規劃了另一個功能分支，專門提供給對這個新需求有需要的朋友，從這個時間點開始，產品的功能就在主線之外，開始有了第二條分支。 來到開發階段，技術團隊一般不太對 PM 與設計師設計好的內容提出太多的 challenge，頂多說說這樣設計會帶來多少額外的工作量。而進入開發階段也意味著這個需

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貝佐斯：「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」

經營管理

貝佐斯：「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」

「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」 剛剛看一段貝佐斯談論開會的影片，覺得很有既視感。 團隊為了跟老闆開會，所以事先排練過整場會議的進行，所以這個會議的目的只是為了將排演的內容演完。講得更難聽一點，就是內心已經有個定見，希望透過「演好這場會議」來說服老闆。 貝佐斯認為有些會議就是需要討論，就得接受過程的混亂，而不應該事先彩排。銷售活動可以彩排，但內部重大議題的討論不應該如此。 在大公司上班，管理者們總有許多自己的考量，可能是怕準備不全、擔心團隊講錯話、跨部門間沒事先溝通等問題，擔心在會議中被老闆修理，所以為了減少錯誤，通常都會彩排。 以前在公司內，我也沒有少做這類的事，不論是被交代，或者是交代團隊們做。只要今天面對的是大老闆，95% 的機率我們都會事先彩排。 但在我自己的公司，或者我自己的團隊內，我認為根本沒有必要彩排。 會議不該是 Pitch，這只有在老闆本身有這樣的意識時才會發生。 當你希望會議要盡善盡美的完成，每件事都要有所準備，每個問題都要事先想過，每個人都要事先溝通過。不接受有回答不出來的問題，也不接受彼此意見有很大落差，更不接受會議可能只有方向

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從員工終身價值(ELV)再次思考人力資源價值

經營管理

從員工終身價值(ELV)再次思考人力資源價值

今天想跟大家分享一個重要的概念，那就是員工終身價值 (Employee Lifetime Value, ELV)， 簡單的說就是一個員工對公司創造的總體價值。這個概念大致是從顧客終身價值 (Customer Lifetime Value, CLV) 衍生出來，只是一個對象是顧客，一個是員工。 員工終身價值(Employee Lifetime Value, ELV) 網路上談論員工終身價值的文章並不多，我看到國外的一篇文章提出了一個蠻有意思的觀點，我將從這個觀點切入跟大家分享，並進一步提出我的觀點。 圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts 在這篇文章中提到，員工終身價值大致上可以分成四個階段： * Start：這是招募階段，員工尚未進入公司，但已經耗用公司的人力作面試等相關準備，所以此時員工對公司的貢獻是負的。 * Fully contributing：員工從到職，接受職前訓練，直到工作完全上手這一刻，才算是能對公司作出較完整的貢獻，在此之前所作出的貢獻都是有所折扣的。 * Decision

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讓自己的專業經歷被看見

職場與工作技巧

讓自己的專業經歷被看見

這個問題是我很常被詢問的問題，也是我在公司內看人會特別關注，以及面試應徵者時會提問的地方。 馬斯克曾說，他會在面試過程問一個問題，這個問題可以讓他是別出哪些人是面試中的騙子。 「請你告訴我你遇過最棘手的問題，以及你如何解決那個問題。」 他的想法是，一個人如果真的經歷過棘手的問題，不可能不清楚細節，也不可能對過程含糊其詞。藉由這個問題以及細節的追問，可以清楚的看見一個人的經驗與能力是否符實。 一個人說他有帶領某個專案成功的經驗，你當然可以請他說明一下他是怎麼做到的，一個能清楚描述細節、步驟的人，通常會遠比一個只能告訴你他花很多時間溝通的人來得更可信一些。 一個人說他曾經負責過多個產品或者帶領過多個團隊，你要怎麼知道這個人在產品管理能力或團隊帶領能力上有與時俱進呢？ 我會希望聽到他系統化地描述自己的工作方法。例如告訴我三個產品管理上的關鍵，而且能用相同的架構提出對我們公司的建議。 為什麼要那麼在意細節、步驟、工作方法呢？ 從消極的層面來看，可以避免這個人過去的成績是靠運氣的，畢竟一次性的成果，很可能是碰巧遇到好主管或神隊友，跟他個人的關聯性較小。我要避免高估了這個人的專業水

By gipi
對 DeepSeek 我的一些想法

經營管理

對 DeepSeek 我的一些想法

過年期間 DeepSeek 的新聞幾乎霸佔了多數媒體的版面，直到現在，我個人的 Facebook 與常看的一些媒體、部落格也還經常看到 DeepSeek 的相關討論。 由於前段時間我人在韓國旅行，沒有太多的時間深入細節看 DeepSeek 的資料，尤其是有部分內容涉及到較深入的技術細節，沒看懂的狀況下實在也不好亂說。 回台灣這幾天終於有點時間可以好好看一下資料，以下我大概整理了一些觀點供大家參考。 DeepSeek 的技術創新 DeepSeek 揭露的資訊中提到 DeepSeek-V3 的訓練成本大約是 OpenAI 的 1/10 不到。主因是 DeepSeek 在技術架構中實現了以下創新。 1. 混合專家（Mixture-of-Experts, MoE）架構：DeepSeek-V3 擁有 6,710 億參數，但在實際運行中，每個輸入僅激活 370 億參數，這種選擇性激活的方式大大降低了計算成本，同時保持了高效能。 2. 無輔助損失的負載平衡策略(

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[電子報]20250127 - v3

News

[電子報]20250127 - v3

各位好，又來到 Gipi 的電子報時間，農曆新年將至，希望每位朋友都滿懷欣喜的準備迎接新年的到來，在此預祝大家新年快樂。本期電子報因適逢農曆新年，故提前兩天發送，下次發送日是 2/12 日元宵節。 我的電子報每兩週發送一次，內容大致會放在以下內容上： 1. blog 中值得分享的文章與其摘要，主題會在商業、產品、學習、科技、教育、人生等面向。 2. 我閱讀到一些有趣的文章或內容，主題大致同上。 3. 我最近的生活、想法或一些想跟大家聊聊的話。 如果大家有任何建議，或者特別想看的主題，歡迎在本篇留言，或發信到我的信箱 gipi@bizthinking.com.tw，我有收到一定會回覆。 請特別留意，請不要直接回覆電子報發信的信箱，發到那邊我是收不到的。 如果你覺得我的電子報對你有所幫助，也請幫忙分享給有需要的朋友們，或許你的舉手之勞，會對一個人產生巨大改變。 別對每件事都認真 前兩個禮拜跟一位朋友聊天，這位朋友的工作能力非常出色，在職場上可謂是要風得風。

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面對缺工，人才策略調整 4 方向

經營管理

面對缺工，人才策略調整 4 方向

身處人才培訓與養成相關的產業，我完全能體會近幾年各行各業都在喊著「缺乏人才」，這樣的狀況，其實已經持續了好幾年，但近三年卻有愈演愈烈的趨勢。究其原因，還是與全球化及科技進步速度有關。 在世界經濟論壇（World Economic Forum）2020 年的一份報告中預測。到 2025 年，機器將在幾個領域大幅替代人類的工作。其中影響最大的是「Information and data processing」、「Looking for and receiving job-related information」、「Performing complex and technical activities」、「Administering」等幾個領域，其中有幾個領域中，機器的占比甚至超過人類。 這意味著什麼呢？過往需要一個人才能搞定的事情，現在機器替代了一半，所以人類的工作量只剩一半。那另一半的時間要幹嗎？ 當然是得學習去做別的事情啦。而這也意味著，企業如果不調整目前的分工方式，組織的平均生產力肯定會出現大幅的下滑。 幾個首當其衝的產業，如金融與公部門，在未來臨櫃需求大量減少後，

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數位轉型其實是人才的轉型，談轉型人才的樣貌

經營管理

數位轉型其實是人才的轉型，談轉型人才的樣貌

在 2021 年，麥肯錫發布了一份關於未來人才的報告：Defining the skills citizens will need in the future world of work 裡頭提到未來工作者需要的 56 個技能，我把報告看完後覺得它說的很有道理，但我卻也回過頭來思考「企業去哪邊找這樣的人？」以及「企業如何培育出這樣的人？」 我思考了老半天，覺得這種所謂的「全才」實在太罕見，即便是一流的學府都無法保證它培養出來的每一位學生都具有這些能力。能擁有這樣的全方位的人才，應該是每家企業求之不得的，但這樣的人實在太罕見了。 面對未來多變的世界，我們不能再期待英雄出現，靠一人救全隊，企業必須要想辦法提升員工的整體戰力。 我認為相較於「全才」我更傾向於企業應該培養員工的「全局觀」，而招募時也應該招募更多全局觀的人才。 不是全才，而是具「全局觀」的人才 什麼是全局觀呢？我認為是看待事情的全面性。每個人必須抬頭看看他週遭的狀況，他不能只看到自己手邊的工作，而是必須得關注部門整體的狀況，

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人力資源的關鍵價值，絕對不僅是離職率或招募數量

商業思維

人力資源的關鍵價值，絕對不僅是離職率或招募數量

在看這篇文章之前，我建議你先看看我前一篇文章，因為當你把這些觀念看懂後再來看這篇，你的收穫會是10倍計，否則很容易誤解了本篇的意思，數據力：績效指標管理的核心觀念 人力資源部門常見的KPI有哪些？ 對 HR 領域，我不敢說是頂尖專家，但我對這領域的認識還算可以，我跟很多 HR 做過深度交流，也參與過公司內許多制度的建立過程，其中有一些甚至還是我主導的，我團隊內也曾籌組了一個 RD HR-team，可以稱得上是半個 HR 人。 近幾年我持續推動商業思維，其中有一個重要的概念是數據脈絡，我希望藉由梳理脈絡來找出每個職務與工作任務的價值，當我很好的將研發人員的價值透過質化與量化呈現後，有些 HR 從業人員告訴我，他們認為自己的貢獻被低估了，但他們也找不出任何方法去陳述自己的工作貢獻。 我問他們：「你們的 KPI 是什麼？」 我收到的回覆挺多的，例如面試人數、招聘到職率、離職率、績優員工留任率、培訓成效等，我也上網查了一下國外的資料，我發現指標類型比較多元一些： * 到職率、招募人數、跳出率(面試流程到一半人不見) * 離職率、

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