生活雜感
現在武俠漫畫的系統中都會內建 AI 功能，昨天在看《天魔玩家》。主角可以身上的系統會隨時提供他故事劇情推進的選項，而在戰鬥選項中有一個進階的選擇，是讓 AI 代替他戰鬥。 而 AI 的戰鬥能力比主角更強，因為用各種招數的成功率都比主角高，連招也接得很順，甚至經常都是以輾壓對手的方式取得勝利。以弱勝強的狀況也經常發生，久而久之，主角愈來愈仰賴 AI。每次只要覺得打不贏，就想叫 AI 出來打。 殊不知，這個 AI 是有意識地，他總是以廢物來稱呼主角，並告訴他，他太過仰賴系統，太過仰賴 AI，這並不是好事。他只是一個看起來戰鬥力高的廢物，碰到基礎比自己好的人很容易就輸了，碰到比自己強的人更不用說，根本不敢自己應戰，只能託管給 AI。 剛開始主角並不覺得這有什麼，有系統這麼好用的東西幹嘛不用，只要戰鬥力可以提升就好，基礎的內力跟體力有那麼重要嗎？然後託管給 AI 就能贏，這也是我能力的一部分，為什麼不用呢？ 直到一次出任務，
職場與工作技巧
在 2015 年，我剛空降到新公司，當時我花了一個禮拜的時間了解公司跟部門當下的狀況，也跟相關的利害關係人們聊過了一輪。 我跟團隊說，我們需要協助業務團隊解決他們的問題，我要 PM 去參加業務部門的週會，並且準備報告去跟業務主管們同步狀況。 PM 告訴我：「這好像不是我們可以做的事？」 我還跟團隊說，現在整個公司的研發流程或系統非常混亂，我要從你們之中調派人選去導入合適的工具跟建立流程，解決現在我們遭遇的問題。 團隊成員問我：「我們可以自己做這件事嗎？不需要公司更高層的主管決定嗎？這責任應該在高層。」 我的說法是：「等待不會帶來好結果，過去你們已經等待夠久了，這些事都沒有發生過，所以我們先思考我們可以做些什麼來改變現況。」 上述兩件事，後來得到的結果都是好的，即便過程中有遭遇了一些阻礙，但都能被一一克服。 而在當時我又看到公司的產品沒有人專責開發與維護，尤其是關於用戶使用體驗的部分更是有很大的改進空間。那時我跟業務部門主管提到說要挪動一部份資源去改善產品，他雖然認為有必要性，但他也告訴我：「我覺得這應該是客服部門要想的問題。」 我告訴他：「現在產品的體驗已經影響到業務銷
生活雜感
我一直覺得自己是個幸運的人，因為我的職涯尚稱順遂，雖然挫折不少，但貴人更多，雖然挑戰很多，但我也大多一一克服。即便在 2022 年生了一場病，但幸運的是發生的早，動了手術後倒也沒有明顯的大礙。 我的人生走到現在，稱不上有多了不起的成就，但一步步走來，我還算很清楚自己到底在做些什麼，也有一些核心觀念在我心中支撐著我一路走來。 本篇文章是我在 2022 年時在學院開的一門課，我在課程的發刊詞上與大家分享的內容。 「剛好」的運氣 有些人喜歡用「倖存者偏差」來形容那些職場成功人士的經驗分享，覺得他們只是剛好成功了，而不是他們做對了什麼。 我常說自己是個幸運的人，所以我完全不否認自己的經驗帶有運氣成份，因為如果不是我遇到了對的人，如果不是我盯著的機會剛好出現，如果不是那個當下我是最適合的人選，如果不是我年紀更輕體力更好，如果不是我過去剛好有過類似經驗，很多事都輪不到我。 這些「如果...剛好」是運氣，可算起來也是一種個人的累積。 26 歲時，我成為當時公司最年輕的產品開發單位主管並兼任技術架構師，靠的是我前面三年的努力，如果我沒有花足夠多的時間去了解產品，也沒有站到一線去處理客戶
經營管理
過去幾年不論是顧問案，或者授課過程，在講授營收成長或利潤提升的過程，總會跟大家聊到關於產品訂價的議題。 因為產品的價格，基本決定了好幾件事： 1. 客群，100 元的餐點跟 400 元的餐點，滿足的需求不同。 2. 銷售通路與銷售策略，客群不同，銷售的方法也會有很大的差異，100 元的便當可以開便當店，甚至透過餐車銷售。但 400 元的餐點，你可能得開一間餐廳。 3. 利潤，能拉高價格應該沒人想賣低，如果拉高價格的同時又不會減少銷量，那何樂而不為。但許多經營者腦袋裡擔心的問題經常是「賣太貴沒人買怎麼辦？」。 4. 營運方式，為了賣更高的價位，通常需要思考這種「溢價」的價值到底從何而來，也就是我們憑什麼賣更貴？通常是因為品牌、稀缺性、獨特性、服務、體驗等為產品附加了價值，讓客戶心甘情願花更多錢。但為了創造額外價值，公司也需要去調整營運方式。 新產品的訂價很重要，既有產品的價格調整也一樣是一門學問。很多時候公司賺不到錢，或者賺得很辛苦，
職場與工作技巧
在剛出社會時，我對職場人際關係這件事仍處於懵懵懂懂的階段，覺得不就是人跟人之間的交往，沒有什麼特別之處。我認真做好自己該做的事，維持對每個人的基本禮節，但我並不是一個熱愛與擅長社交的人，所以在我工作的第一年，我部門內更擅長社交的同事，他獲得的能見度與目光其實比我更多。 我真正感受到人脈的重要性是在我出社會的第二年。 那一年我從台北調回台中，接手了一個團隊，我當時的主管在公司內的角色舉足輕重，手下帶領個 5-6 條產品線，也經常要對公司的高層報告，加上他是公司主力產品之一的早期開發者，所以在公司內算是很得人敬重的那種人。 我在他手下的時間大約一年半左右，期間他讓我見識到了職場人脈的威力。 第一，他有一群年資跟他相當的朋友，這些人因為我們經常一起用餐，所以我跟他們也很熟。他們經常會跟我分享很多公司的秘辛，以及正在發生的事情。除此之外，也會在我需要協助的時候，出手幫我協調，讓我做起事來更順暢。 第二，他的上級關係很好，老闆會將比較複雜，難處理的工作任務優先指派給他，並直接給予兵權，讓他更容易運作。不只直屬主管，更上一級的主管也很信任他，所以當上級發現他們交辦的任務可能超出我主管的權
職場與工作技巧
過往我在談溝通問題時，我通常強調形式、文字、工具都是次要。因為我認為溝通問題的核心，往往在於雙方的互信基礎，或者稱之為信任感。 為什麼當你提出一個提案時，老闆會要求你準備好完整的報告資料，但另一位資深同事卻只要口頭告知呢？ 為什麼當你被指派一個任務時，老闆會要求你每天要跟他回報進度，而且他還要看到具體的工作產出，但與你同期的另一個同事卻只要在每週週會時報告就好呢？ 為什麼負責同樣工作的兩個人，在報告過程，一個人被各種拷問，另一個人老闆則是聽完後就放行呢？ 你可能會覺得老闆差別對待，但回過頭來想想，為什麼老闆會差別對待呢？ 我們可以從自身的經驗出發來思考這件事，我們對待身邊的朋友也不是同等待遇。有些朋友你可以放心把東西借給他，因為你知道他不會不還你，但有些朋友你則會非常謹慎，會問他幹嘛不自己買？借了何時要還？這其實也是一種差別對待。 就像我有個朋友每次約會必然遲到，我當天一定會打兩通電話提醒他不准遲到。但那些總是準時的朋友我就不會這麼幹，因為我相信他們不會遲到。這也是差別對待。 我們本來就會因為一個人的狀態，而決定我們對待他的方式。 而決定我們怎麼對待一個人的因素很多，可
生活雜感
前陣子跟一位朋友在聊 DEI 的話題，談到在川普當選後有多家美國企業調整了 DEI 政策，再談到為什麼 DEI 的推動遭到反彈。 我針對這件事說明了我的觀點其實很簡單：「過度極端的理念，絕對不會形成社會共識。」 極端是什麼意思？就是 100% 符合 DEI 的定義，不容一絲絲違背。不論在什麼場合，碰到什麼類型的人，都應該符合 DEI 原則，否則就不是 DEI，就不應該。 舉例來說，之前吵得很兇的性別認同議題，如果一個生理男性，他的性別認同是女性，所以她認為自己應該上女廁，應該去女澡堂，應該能參加女性專屬的活動甚至競賽。 你接受嗎？ 再舉個例子，為了符合 DEI 原則，所以公司的董事會與高階主管的成員中，必須要有一半的女性，且有 20% 的拉丁裔成員。但我公司經營時，我正好找到了一群很棒的人，但這些人碰巧都是男性，這是否意味著我要放棄這些很不錯的男性候選人，改成找女性？ 找到優秀且適合的人才已經不容易了，
職場與工作技巧
這幾年在台灣的社群活動中，很多社群都採取了 Mentor 制，像是曼陀號、領袖100、藍途計畫等，都具有 Mentor / Mentee 這樣的設計在。 我這輩子有過很多位 Mentor，每個 Mentor 都教會了我許多事。但有些是我單方面瘋狂跟對方請益，對方不見得有把我當成 Mentee。 其實我對 Mentor 的定義是這樣的： 「對我人生或職涯有重大啟發的人，可能是一個在當下階段能教會你很多東西的人，也可能是一個協助自己打破過去經驗或行為的人。」 怎麼找到合適自己的Mentor？ 不見得每一個 Mentor 我都有一個拜師的過程，過去10多年來，與我彼此有互相認定為師徒關係的人就三位，其他我所寫的 Mentor 大多是因為在互動與共事過程中，給了我一些重大的啟發，例如周忠信老師、林隆潤策略長等等，這些人都算是我人生中很重要的導師。 而我今天想跟大家分享的是如何找尋合適自己的 Mentor。 我覺得我運氣很不錯，有機會在工作中遇到這些人，能遇到是運氣，但當你發現有些很棒的人在你周圍，而且跟你有互動的機會時，你是否有把握住了？怎麼把握呢？我來談談我的做法。 首先，
經營管理
自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素： * 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。 * 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。 * 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。 過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許
讀書心得
因為最近聽了比較多心理學相關的資料，發現自己過去對心理學雖然感興趣，也有一些了解，但愈是深入了解發現自己懂得其實很少很少。 也因為這半年自己花了許多時間重新思考組織中人與人的關係，我深刻地認為許多過往的管理方式都需要做出調整。而其中最值得經營者留意的，莫過於人在工作中的追求正在產生改變，如果沒有針對這些改變去調整管理政策，那我們將與員工漸行漸遠。 談到管理，過往我們很強調機制與流程，近 20 年又引入了許多領導相關的技巧。可許多技巧經常流於表面，管理者會用，可員工們早就對這類技巧免疫，甚至開始產生抗拒。 我的想法是，有效的領導需要從人性面切入，當我們更了解人性的追求與渴望，我們會對如何領導與被領導產生全新的見解。這也是我對心理學感興趣的關鍵原因之一。 心理學的分支很多，我自己比較感興趣的是以下這幾個分支：發展心理學、認知心理學、社會心理學、工程與組織心理學、正向心理學與教育心理學。在找資料時我也整理了一些資料，想說稍做整理也提供給大家做參考。 1.阿爾弗雷德·阿德勒(Alfred Adler) 核心論點：人的性格在成長過程中發展，克服自卑感是人生的重要目標，並強調社會情感
職場與工作技巧
2007 年，是我出社會的第二年，那一年我從台北調回台中，並開始擔任團隊的 leader，負責一個問題很多的產品。那時我每天的工作除了開發產品外，還要處理很多客戶端的棘手問題，並且擔任團隊的 PM，規劃與監控工作，還要代表部門去參與各種會議。白天開會、討論其他人的工作，晚上回家繼續寫程式、改 bug、回郵件。 我的生活，應該是很多技術主管的寫照，因為我身邊有不少主管都是過著這種生活。雖然忙碌，但我覺得這可能是件正常的事情，不過三不五時還是會覺得自己是不是太忙了點。 那時我忘了在哪本書中看到一段很有感的話，那段話的大意是這樣「忙碌到沒日沒夜的生活才不是常態，只要你願意按下 reset 鍵。」 就像玩遊戲一樣，按下 reset 後，你就可以重頭開始。 那時看到這段話，我首先想到的是，我有可能 reset 嗎？難不成是跟主管說我不幹 leader 了回去寫程式嗎？不，那不是我的追求，我還蠻喜歡現在的工作角色，只是工時真的有點長。 我接著思考，如果這個職務角色我不放掉，
經營管理
在新零售、電商，傳產或其他行業的中高階主管、老闆，乃至於基層的數據工程師或專案經理，在聽完我一次又一次的數據相關課程後，總會喜歡問我：「數據真的很重要，老師你講的數據分析案例也很棒，聽完很有感，但我仍對於如何運用在我們公司或工作上感到困惑，您提到必須要建立數據策略，有點感覺，但還是有點難下手，是否有更具體可實踐的程序或案例？」 大家會有這樣的提問，一點也不意外，我過去最常說：「所有的知識領域大概都有三個階層，最上層談概念、策略，中間層談方法論、流程，最下層談工具，最上與最下兩層談論的人多，談中間層的人少。」 但坦白說，很多聽起來厲害的概念與策略，若沒有實施的方法或流程，基本上都很難落地實踐，因此我特別梳理了「數據策略落地五步驟」，希望能以一個較具結構化的方法，讓大小企業能享受到數據化管理帶來的效益，本文我將以一個實際的案例來跟大家分享。 何謂數據策略？ 所謂的數據策略，顧名思義就是企業如何採集、儲存、管理、使用數據，並對企業整體帶來助益。而在這個前提下，我們可以說數據策略是衍生自企業策略，而且數據與企業策略間的關係愈來愈緊密，企業不該只盯著落後指標看，而是從數據中挖掘出洞見，