職場與工作技巧 - 游舒帆Gipi 的學習筆記 (Page 2)

經營管理

看懂組織政治內權力的局

在學院內最常被問到的問題之一，要如何看懂組織政治？以及要如何在組織政治中獲得影響力？為了清楚的說明這個議題，我在過往許多課程中都有放入組織行為跟組織政治相關的內容，重點是讓大家進一步理解公司的權力結構，並進一步在這樣的權力結構下獲得影響力。政治這種事是這樣，不管你喜不喜歡，到了一定的位置後，你是躲不開這些的，與其消極的迴避，不如積極的應對。如果你不希望被糟糕的人玩弄，最有效的方法就是避免他拿到不恰當的權力。有句話是這麼說的：「不參與政治的下場，就是被糟糕的人統治。」而談論政治，就不得不談「權力」的議題，我會特別談這件事是因為我發現許多人會忽略組織內的權力的取得方式，以及組織結構變化造成的權力變化。有些人想到權力時可能只想著 title 與 position 的議題，但真實世界裡，獲得權力的方法真的有很多種，而擁有權力的人，通常在組織內也擁有更多的主導性。也是因為如此，在組織政治中要勝出的人免不了得去爭權。那影響組織內權力的要素有哪些呢？主要有三：第一，組織位階：這是跟你的 title 與 position 有關的，實際上就是職務授予你的權限，主要是人事權、行

經營管理

三階段、四方法，有效的部屬指導原則

不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」 Gipi：「怎麼說？」他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都 delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」 Gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很 prefer 讓團隊成員自己有 ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」 Gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」他：「什麼意思？」 gipi：「培養 ownership 不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，

職場與工作技巧

沒有「限制」，意味著沒有目標與計畫

限制，對許多人來說都是一個負面詞彙，因為限制代表著約束，代表著邊界，代表著有許多事不能做。有本書叫《美麗的限制》，書中作者希望人們正面地去看待限制，他在書中舉了一個簡單的例子，我覺得蠻貼切的，這也算是生活中的洞察。如果在一個遊樂園裡，幅員廣闊，四週都沒有任何的籬笆或圍牆，你會發現多數人都會聚集在特定的位置上，但當你把人規範在特定的範圍內時，你會發現人們往往會在這個範圍的四處探索，籬笆跟圍牆其實就是限制，他限制了你的行動範圍，但可能反而讓你探索了更大的區域，這是一種有限制與無限制狀況下可能發生的現象，以下我從專案管理來敘說我的觀點，在無限制的狀況下你不見得能做出好的東西，反而當我們把一些條件限制住，你更能找出最好的解決方案，沒有時程限制，你不會思考最有效率的方法；沒有經費限制，你不會思考最佳而非最貴的解決方案；沒有人力限制，你可能不會思考什麼樣的團隊組成與人數才是對的，你不相信人月神話，但你可能反落入人月神話的陷阱。造一艘太空船想像一下，老闆有一天跑來跟你說：「Gipi，你去做一艘太空船出來。」身為專業的 PM，你一定會這樣問：「老闆，請問你製作這艘太空船的

職場與工作技巧

正向思維，方法總比問題多

還記得我剛開始在網路上寫部落格時，經常會有人留言問我問題，我回答時總會建議他們往好的方向思考，也會跟他們說其實多數人並沒有那麼惡劣，你碰到的問題有時只要轉個彎就能解決了，不要擔心。因為我的回應方式大多偏向正向鼓勵，所以那時朋友就覺得我根本是一個超級樂觀跟正面思考的人。不過觀眾多了，總也會出現另一種聲音，他們會告訴我「你沒有碰過壞人」、「你的運氣很好，都碰到好老闆」。言外之意，他們覺得我之所以如此樂觀是因為我很幸運，而不是我用對了方法。轉眼過去將近 20 個年頭了，我當然比剛出社會時成熟許多，但我回過頭去看自己當年對事情的看法，我覺得心境沒有太大的改變，我還是相信人性本善，我還是認為工作中碰到的事都會有解決方法，我還是相信這世界有希望存在，我還是很樂觀。若要說有什麼不同，我想主要在我處理問題的方式跟應對技巧都有顯著的進步吧。我曾分享過我帶小孩去辦護照的事情，我覺得有些事情有解法，那就按著解法去做，如果沒有解法，那就是幾百塊的事情，不需要為了幾百塊而打壞一天的心情。有一次因為紅綠燈的左轉燈還沒亮，我急著轉，轉過去後馬上被警察攔了下來，當下覺得有點倒楣，但我也沒有為難警察

產品開發

從 20 哩行軍的故事，看如何面對不確定性

幾年前吉姆柯林斯出版了《十倍勝》這本書，書中談到了 20 哩行軍的故事。後來這個故事被廣泛地拿來作為商管的教材，多數的觀點談論的是關於紀律，部分則更著重於探討不確定性。多年前我在講專案管理課程時，我也會以 20 哩行軍作為開頭的案例，鼓勵大家思考，從這個案例中，我們到底能學到些什麼。今天我想用這篇文章，再次深入探討這個故事所能帶給我們的啟發。不過因為年代久遠，許多的史料以不全然可考，我僅就我能收集到的部分做了考究，內容肯定不完整。加上歷史往往是成功者撰寫的，所以真相是否真如往上文件所陳述我也不得而知，但我們姑且把這當成一個半虛構的案例來討論，試著從這個案例中有所學習。關於背景 19 世紀末至 20 世紀初，隨著科技的進步和地理知識的擴展，探險成為一種流行的活動。許多國家對於探索未知的極地地區充滿了熱情，尤其是南極點被視為人類尚未征服的最後邊疆。與此同時，探險也被視為國家實力和民族自豪感的象徵，成功抵達南極點不僅能為國家帶來榮譽，也能吸引資金和支持。而在當時，有兩支比較知名的南極探險隊，他們的領隊分別是：羅爾德·阿蒙森（Roald Amundsen）是挪威探險

學習

過去半年，我用生成式 AI 的學習與觀察

過去兩年，算是生成式 AI 大放異彩的日子，幾乎每個月都有重磅的服務推出，底層技術也刷新了好多次。我自己在過去半年因為時間上有較多的空檔，研究並且玩了好幾套 AI 工具，目前有些服務都已經成了我日常會使用的工具。我常用的工具 NotebookLM 被我用來整理我過往的內容與提供寫作建議，有時我需要一些內容架構或英文縮寫字時，我會請它給我 idea，它總是能給出許多我花大把時間都不見得想得出來的內容。當我想寫一篇特定主題的內容時，我會先請他幫我整理我對該主題過去發表過的觀點，在過往觀點上做出修改，文章產出的速度就可以很快了。我在寫書過程中，為了優化想法，我請 NotebookLM 給出的建議。我給了他大綱，然後請他幫我為每個部份找一個代表英文字，每個部份的英文字的首字結合在一起要是 VISION。他產生的又快又好，讓我很快地產生了新的想法。 ChatGPT / Perplexity / Microsoft copilot 通常是為了查詢資料，但知道用關鍵字慢慢查很花時間，這時我就會用這兩個服務來輔助。像我上次查「佐克伯這兩年為什麼比較少出現在媒體上，他有刻意在調整嗎

職場與工作技巧

有效努力，要做就要做到位，拒絕半吊子的努力

還記得在 2017 年剛從公司離開，進入到自由工作市場時，曾跟幾位前輩聊過說我想要做商業思維的普及，那時有位前輩聽完後他建議我「還是先回職場繼續工作吧」，因為他覺得我做這件事挑戰太大了，不現實。而 2018 年，我在全年 50 多場演講中都把商業思維置入進去，2019 年正式出版了《商業思維》這本書，然後進入了普及商業思維之路。在 2019 年時我啟動了商業思維學院的規劃，那時我也找了很多人聊我的規劃與想法，也提到 2020 年我們打算從日更開始。那時也是很多朋友都語重心長地跟我說「這件事的難度太高了，但你要做我很佩服」。後來，我們在 2020 年真的完成了 220 多篇百科，以及數十堂講座。有些人對我的印象就是我是一個執行力很強，時間管理做得很好的人。但其實我只是很討厭做半吊子努力的人。什麼叫半吊子努力？就是做事只做一半，或者在還沒看到成效前就放棄。每當有人跟我說他真的很想做一件事，我總會問他：「你付出過什麼努力？」想要變強，你花了多少時間跟資源學習呢？想要換一份好工作，你花多少時間了解職缺跟自己，

生活雜感

讓自己成為實質上的「甲方」

在商務合作上，通常支付錢的那一方會被當成甲方，而負責提供勞務、商品或服務的那一方則被視為乙方，但這只是合約上面的設定。但在商務談判上，永遠是話語權高的一方才是真正甲方，而放不下的那一方才是乙方。當你有很多供應商做選擇時，你很容易放下，也可以成為當然的甲方，但如果你沒有其他選擇，你的需求只有這家供應商能滿足，而且這案子你不做會面臨重大虧損或麻煩，那你表面上是甲方，但實質就是乙方，因為供應商可以跟你漫天喊價，配合度差一點你也不敢跟他大小聲。我常說，不管你是甲方還乙方，你都得盡可能讓自己成為實質上的甲方，不要被單一對象綁架，如果不得已得被綁架，那就只有這次，一定要想辦法擺脫這種依賴性，否則你永遠抬不起頭來。若你是合約上的甲方，你要不就是要評估多供應商，不怕換個乙方，要不就是要讓乙方反過來依賴你，因為光靠信任關係是不容易維持住長期的商業合作關係的。但切記，請善待你的乙方，因為他是很重要的夥伴，不要讓乙方活不下去，那只是給自己找麻煩。若你是合約上的乙方，你一定要提升自己的獨特性，有很好的產品或服務，產品更完備、技術更領先、成本更低或交貨更快，讓這些獨特性變成一種價值，讓客戶選

生活雜感

創意需要滋養與培育

暑假時去日本逛泡麵博物館，在日清的創意發想流程中，有一項是「Nurture ideas」，當時看了特別有感，所以從這張開始拍，將他們六個步驟都拍了下來。因為出社會以來多數時間都與研發跟產品撇不開關係，就連負責行銷時也大多是以企劃為主，做業務時也是以商業開發為主。每一項工作，都需要經常產出新的 ideas。但這些 ideas 並非隨時隨地都能從腦袋中蹦出來，而是需要有孕育的土壤與持續性的養份才有可能。關於創意點子的培育，我自己運用的方法有幾個。透過試錯來找出更多可能性早年擔任研發工程師，會自己找尋各種可能的解決方案，然後試著用在產品中，主管只會提醒產品維護時的幾大重要原則，但不會強迫我接受太多非必要的規則。我自己試新東西，自己挖了坑，自己下去填，過程當然很辛苦，但我覺得很有成就感。因為在解決問題時，我總能想出比過去更多的解決方案。如果我選擇重複一樣的做法，我最終會失去創造力，我來來去去只能想出一兩種方法。但是當我嘗試了許多新的方法，而且承擔了錯誤的風險與責任時，我會找到幾十種不可行的方法，也會找到幾十種可能的解法。多看、多想、多實驗一個產品到底是否能被市場

職場與工作技巧

我給青年學子的 16 個建議

今天下午在台大博雅館參與這場活動，作為與談嘉賓，活動後繼續回答了一個半小時的問題。針對今天的提問，有幾個核心觀念跟大家分享。 1. 學校不會給你東西，你得自己去找東西。其實學校跟老師們也不知道你需要什麼。 2. 學習最有效的方法不是嘗試，而是做到一定成果，淺嚐即止是不會學到東西的，要努力，就做有效的努力。 3. 不是社會留了什麼工作給你，而是你自己創造了什麼工作。很多工作選擇，但每個工作薪水都 3 萬，不如只有 100 個工作機會，但薪水 10 萬。 4. 工作中，無法創造價值，或者不知道如何創造價值是很可惜的，因為你沒有學會怎麼做生意，你就沒有學會怎麼賣自己。 5. 一定要成為做選擇的人，而不要老是當被選擇的人。面試時，回過頭來看看對方適不適合自己，而不是對方單方面決定要不要你。 6. 如果因為你很獨特而被刷掉，多面試幾家，找一間懂得欣賞你的公司，而非屈就於一家認為你可有可無的公司。 7. 就算是經營社團，你也要有損益觀念，當你想做一件大事但沒錢，請去找錢，

職場與工作技巧

工作中如何避免雜事纏身

前兩天活動現場有位年輕夥伴問我：「怎麼樣才能避免身上有許多雜事？」我反問他：「為什麼老闆喜歡把雜事丟你身上？」其實類似的問題我過去回答過許多次，我這次給他的回覆是：「拒絕雜事最有效的方法，是讓自己手上永遠有超級重要的任務。去承擔重要任務，你才有機會免於處理很多雜事。」如果你手上沒有其他事，老闆手邊又有些事需要有人去處理，他覺得你有空，又好說話，自然就會丟到你手上了。有句話或許不中聽，但我認為「手邊有很多雜事的人，往往也是沒有要事的人」。幾年前有位學員在上完課後私下找我，他說他覺得有點迷惘，不知道該不該繼續目前的工作。他的工作是每天幫老闆處理一大堆事務，大到政府計畫，小到辦公室用據採購，老闆凡事都會問他，每天也幾乎都會丟事情請他幫忙。並經常把「沒有你我都不知道該怎麼工作了」掛在嘴上。聽起來他應該是老闆不可或缺的愛將。我當時問他：「那你現在不是 VP 也該是個總監吧？」他說：「沒有，我就是個 PM，公司有 GM、VP，還有幾個經理，但老闆最常把事情交代給我。」我說：「那 GM 跟 VP 都會配合你做事嗎？

讀書心得

我讀張忠謀自傳-通用篇的 3 個反思

他只在通用待了短暫的一年，在自傳中的篇幅很短，大概只有 10-20 頁左右，但有幾件事其實也值得參考跟借鑒。面試還是要把很多事問清楚張忠謀以 50 多歲的年紀，歷經了德儀這種全美百大企業高階主管的經歷，與通用的 CEO 面談了五次，每次都相談甚歡的狀況下，他進入到公司後才發現，他們對經營的想法也很大的差異，CEO 對自己的定位也跟自己想像的不同。他認為自己應該是來強化通用整體競爭力，包含產品與技術研發，但 CEO 的策略其實更偏向進行公司出售與併購，這個定位上的差異，直接決定了雙方認知上的歧異。在自傳中他只用一個很簡短的話帶到可能犯的錯，那就是他說自己在五次面談中，大多數時間都是他在說，而對方在聽。我想也是因為這樣，所以很多問題可能也沒有直接提出，包含最重要的定位與策略方向的議題，過多的在討論自己的經歷，人生觀等等。這邊可以參考我寫過的一篇文章：如何面試你的主管空降主管的高陣亡率他空降之前，CEO 告訴他，他未來的四位直接部屬中，有兩位對他持接納態度，但有兩位則有點不服氣。他原先不覺得這有什麼問題，他相信自己能搞得定。但他在到職八個月時，因為 CEO