職場與工作技巧
2024 年 4 月份 Sam Altman 提出 One-person unicorn 的時代來臨了，他強調的是在不久的將來，可能會有一些公司只有一位 CEO，其他的工作全部都由 AI 來完成。而且這樣的公司不見得就是傳統小規模的一人公司，而是有機會成為一家獨角獸公司。 經過這半年多對 AI 的學習之旅，自己天天用 AI 工具，並用 AI 工具來解決具體問題。也聽了許多公司如何使用 AI，並參與了一些公司的開發團隊使用 AI 做軟體開發的過程。 我想藉由這篇跟大家分享一些我對 AI 融入工作與生活的想法。 相信 AI 做得到 我相信現在還是很多人在探討 AI 「做得到什麼」與「做不到什麼」。而這種想法的背後，往往是為了找到不使用 AI 的理由。 例如透過 AI coding，
職場與工作技巧
在 2015 年，我剛空降到新公司，當時我花了一個禮拜的時間了解公司跟部門當下的狀況，也跟相關的利害關係人們聊過了一輪。 我跟團隊說，我們需要協助業務團隊解決他們的問題，我要 PM 去參加業務部門的週會，並且準備報告去跟業務主管們同步狀況。 PM 告訴我：「這好像不是我們可以做的事？」 我還跟團隊說，現在整個公司的研發流程或系統非常混亂，我要從你們之中調派人選去導入合適的工具跟建立流程，解決現在我們遭遇的問題。 團隊成員問我：「我們可以自己做這件事嗎？不需要公司更高層的主管決定嗎？這責任應該在高層。」 我的說法是：「等待不會帶來好結果，過去你們已經等待夠久了，這些事都沒有發生過，所以我們先思考我們可以做些什麼來改變現況。」 上述兩件事，後來得到的結果都是好的，即便過程中有遭遇了一些阻礙，但都能被一一克服。 而在當時我又看到公司的產品沒有人專責開發與維護，尤其是關於用戶使用體驗的部分更是有很大的改進空間。那時我跟業務部門主管提到說要挪動一部份資源去改善產品，他雖然認為有必要性，但他也告訴我：「我覺得這應該是客服部門要想的問題。」 我告訴他：「現在產品的體驗已經影響到業務銷
生活雜感
我一直覺得自己是個幸運的人，因為我的職涯尚稱順遂，雖然挫折不少，但貴人更多，雖然挑戰很多，但我也大多一一克服。即便在 2022 年生了一場病，但幸運的是發生的早，動了手術後倒也沒有明顯的大礙。 我的人生走到現在，稱不上有多了不起的成就，但一步步走來，我還算很清楚自己到底在做些什麼，也有一些核心觀念在我心中支撐著我一路走來。 本篇文章是我在 2022 年時在學院開的一門課，我在課程的發刊詞上與大家分享的內容。 「剛好」的運氣 有些人喜歡用「倖存者偏差」來形容那些職場成功人士的經驗分享，覺得他們只是剛好成功了，而不是他們做對了什麼。 我常說自己是個幸運的人，所以我完全不否認自己的經驗帶有運氣成份，因為如果不是我遇到了對的人，如果不是我盯著的機會剛好出現，如果不是那個當下我是最適合的人選，如果不是我年紀更輕體力更好，如果不是我過去剛好有過類似經驗，很多事都輪不到我。 這些「如果...剛好」是運氣，可算起來也是一種個人的累積。 26 歲時，我成為當時公司最年輕的產品開發單位主管並兼任技術架構師，靠的是我前面三年的努力，如果我沒有花足夠多的時間去了解產品，也沒有站到一線去處理客戶
職場與工作技巧
在剛出社會時，我對職場人際關係這件事仍處於懵懵懂懂的階段，覺得不就是人跟人之間的交往，沒有什麼特別之處。我認真做好自己該做的事，維持對每個人的基本禮節，但我並不是一個熱愛與擅長社交的人，所以在我工作的第一年，我部門內更擅長社交的同事，他獲得的能見度與目光其實比我更多。 我真正感受到人脈的重要性是在我出社會的第二年。 那一年我從台北調回台中，接手了一個團隊，我當時的主管在公司內的角色舉足輕重，手下帶領個 5-6 條產品線，也經常要對公司的高層報告，加上他是公司主力產品之一的早期開發者，所以在公司內算是很得人敬重的那種人。 我在他手下的時間大約一年半左右，期間他讓我見識到了職場人脈的威力。 第一，他有一群年資跟他相當的朋友，這些人因為我們經常一起用餐，所以我跟他們也很熟。他們經常會跟我分享很多公司的秘辛，以及正在發生的事情。除此之外，也會在我需要協助的時候，出手幫我協調，讓我做起事來更順暢。 第二，他的上級關係很好，老闆會將比較複雜，難處理的工作任務優先指派給他，並直接給予兵權，讓他更容易運作。不只直屬主管，更上一級的主管也很信任他，所以當上級發現他們交辦的任務可能超出我主管的權
職場與工作技巧
過往我在談溝通問題時，我通常強調形式、文字、工具都是次要。因為我認為溝通問題的核心，往往在於雙方的互信基礎，或者稱之為信任感。 為什麼當你提出一個提案時，老闆會要求你準備好完整的報告資料，但另一位資深同事卻只要口頭告知呢？ 為什麼當你被指派一個任務時，老闆會要求你每天要跟他回報進度，而且他還要看到具體的工作產出，但與你同期的另一個同事卻只要在每週週會時報告就好呢？ 為什麼負責同樣工作的兩個人，在報告過程，一個人被各種拷問，另一個人老闆則是聽完後就放行呢？ 你可能會覺得老闆差別對待，但回過頭來想想，為什麼老闆會差別對待呢？ 我們可以從自身的經驗出發來思考這件事，我們對待身邊的朋友也不是同等待遇。有些朋友你可以放心把東西借給他，因為你知道他不會不還你，但有些朋友你則會非常謹慎，會問他幹嘛不自己買？借了何時要還？這其實也是一種差別對待。 就像我有個朋友每次約會必然遲到，我當天一定會打兩通電話提醒他不准遲到。但那些總是準時的朋友我就不會這麼幹，因為我相信他們不會遲到。這也是差別對待。 我們本來就會因為一個人的狀態，而決定我們對待他的方式。 而決定我們怎麼對待一個人的因素很多，可
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這幾年在台灣的社群活動中，很多社群都採取了 Mentor 制，像是曼陀號、領袖100、藍途計畫等，都具有 Mentor / Mentee 這樣的設計在。 我這輩子有過很多位 Mentor，每個 Mentor 都教會了我許多事。但有些是我單方面瘋狂跟對方請益，對方不見得有把我當成 Mentee。 其實我對 Mentor 的定義是這樣的： 「對我人生或職涯有重大啟發的人，可能是一個在當下階段能教會你很多東西的人，也可能是一個協助自己打破過去經驗或行為的人。」 怎麼找到合適自己的Mentor？ 不見得每一個 Mentor 我都有一個拜師的過程，過去10多年來，與我彼此有互相認定為師徒關係的人就三位，其他我所寫的 Mentor 大多是因為在互動與共事過程中，給了我一些重大的啟發，例如周忠信老師、林隆潤策略長等等，這些人都算是我人生中很重要的導師。 而我今天想跟大家分享的是如何找尋合適自己的 Mentor。 我覺得我運氣很不錯，有機會在工作中遇到這些人，能遇到是運氣，但當你發現有些很棒的人在你周圍，而且跟你有互動的機會時，你是否有把握住了？怎麼把握呢？我來談談我的做法。 首先，
職場與工作技巧
2007 年，是我出社會的第二年，那一年我從台北調回台中，並開始擔任團隊的 leader，負責一個問題很多的產品。那時我每天的工作除了開發產品外，還要處理很多客戶端的棘手問題，並且擔任團隊的 PM，規劃與監控工作，還要代表部門去參與各種會議。白天開會、討論其他人的工作，晚上回家繼續寫程式、改 bug、回郵件。 我的生活，應該是很多技術主管的寫照，因為我身邊有不少主管都是過著這種生活。雖然忙碌，但我覺得這可能是件正常的事情，不過三不五時還是會覺得自己是不是太忙了點。 那時我忘了在哪本書中看到一段很有感的話，那段話的大意是這樣「忙碌到沒日沒夜的生活才不是常態，只要你願意按下 reset 鍵。」 就像玩遊戲一樣，按下 reset 後，你就可以重頭開始。 那時看到這段話，我首先想到的是，我有可能 reset 嗎？難不成是跟主管說我不幹 leader 了回去寫程式嗎？不，那不是我的追求，我還蠻喜歡現在的工作角色，只是工時真的有點長。 我接著思考，如果這個職務角色我不放掉，
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阿基米德曾說：「給我一個支點，我將能撬動整個地球。」 我們都知道這句話是一種假設，是難以實現的，畢竟人的力量跟地球的重量基本上不在一個量級上，而且你要去哪邊找到這個支點呢？不過這句話能帶給我們的啟發是「只要用對方法，我們可以花少少的力氣就獲得倍數的回報」。 還記得在 2007 年，我因為工作調任的關係我 re-locate 回台中的產品部門，然後跟新的主管搭配。那一年我除了開始帶團隊外，也開始學習做產品的正確方法，剛回去的前幾個月，我有很多東西都不懂，但我的主管要我有問題隨時找他聊，他的會議室永遠開放。 一開始我以為他只是客套，畢竟很多主管都會說這種好聽話，但我後來發現他是真的願意花時間為我解惑，我平均一個禮拜會私下找他 3 次左右，每次大概會聊 1 小時，而他也真的每個禮拜花幾小時在跟我一對一。 這樣高密度的一對一，讓我在短短半年的時間就掌握了做好該職務的關鍵，我的應對進退，我對產品管理的理解都遠超同齡人許多。 有一天，我又跟我主管在聊天，我半開玩笑的問他：「花這麼多時間在我身上，真的划算嗎？」 他說：「你有聽過管理槓桿嗎？」我表示沒聽過。 他接著說：「我每個禮拜花 2
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世界上有許多問題都沒有標準答案，但許多人太習慣追求百分之百精確，或者是非對錯一目了然的結果，總想著非黑即白，卻忽略了這個世界，灰色遠比黑色或白色更普遍。 商業世界 面對商業選擇，有哪條路是最棒，風險最低，最能創造商業價值的呢？ 我不能肯定，我只能根據我當下的目的與把握度做出選擇，有時我會選高把握度的策略，有時則會選擇把握度低，但可能性多的選項。不過若你在一家作風較保守的公司任職的話，你的決策邏輯會不會有所不同呢？ 面對管理工作，當一個人在工作上表現不佳時，身為主管，我們有義務要指導他完成工作，若這個人不願接受指導，或者在幾次指導後成效都不好，我們會選擇請他離開另謀他就。但若這個人的身份特殊，是皇親國戚，這時你的做法會不會有所不同呢？ 面對人際關係，有些人的觀點或立場可能跟你不同，例如你特別支持多元成家，但你的好朋友卻持反對意見，你支持綠色政黨，但你的朋友則支持藍色政黨。你會因為觀點不同而影響你與朋友的人際關係嗎？ 活在這個世界，我們會經常面臨這種沒有標準答案的問題。不像數學題有明確公式與標準答案，也不會每次做出來結果都是一樣的。我們的經驗有時會帶來好的結果，有時則會讓我們
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上週在 WebConf 2024 活動上我分享了一個關於 AI 時代如何有效累積個人職場價值的 talk，完整的簡報資料我放在下面這個連結，有興趣的朋友可以連過去看：簡報連結 本文我主要就我當天的幾個重要論點做一些補充，提供沒有機會參加到當天活動的朋友參考，也讓當天有參與的朋友再做一次複習。 AI 會取代軟體工程師嗎？ 這不是個偽命題，因為 AI 的出現確實大大的影響了人類的工作，但我們絕大多數人並沒有能力去預測 AI 的進步速度，今天不會被取代的項目，不代表五年後不會被取代。 如果你的策略是避免被取代，那你需要一直關注 AI 進度的速度，而且每當他取代了一個你能做的事情時，你會感到痛苦，因為你必須再學新東西。 我的建議是不要把 AI 當成一個謀生工具，而是當成一個解決問題的工具。因為懂得 AI 不意味著你可以獲得一份穩定工作，唯有你能用 AI 來解決有價值的問題時，你才能找到一份好工作。 讓問題解決成為你學習 AI 的動力 AI 工具蓬勃發展的這兩年，幾乎每個月都有許多 AI 應用出現，
職場與工作技巧
近期又有許多文章在討論，為什麼一些專業能力強的人，不願意接任主管職務，而現在的 Z 世代，願意當主管的人也愈來愈少。 或許，關鍵原因在於擔任主管職務要處理許多與專業無關，但與人有關的事，而且自己的角色會從自己做好事，轉變成讓團隊做好事，很多人在這種轉變過程難以適應，職務上的晉升到最後反成了懲罰。 我在自己超過 15 年的帶人經驗，加上這些年來在網路上、社群媒體、授課、顧問過程數千個被諮詢的管理問題，我大概彙整了擔任主管常見的 15 個挑戰與對應的解法 1. 身分轉變的挑戰 很多人從基層晉升為主管時，沒有意識到位置不同，腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽，現在需要顧好整的團隊，以前可以聽指令做事，現在成了做決策的人，以前可以跟同事一起罵老闆，現在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。 很多新手主管沒有意識到身分轉換過程，思維也該跟著調整，導致在接任前期就跌了很大一跤。 2. 空降到陌生環境，面對同事與部屬的挑戰 如果你是空降主管，在空降初期你會面對文化、環境、團隊與制度的諸多不熟悉，很多人會急著要立威，但在你缺乏人脈，也缺乏戰功的情況下，沒有人會買你的帳，甚至會有一群人正等著
職場與工作技巧
人一輩子會換 8-12 次工作，每一次工作都會碰到不同主管，有時在一個工作崗位上也會歷經多位主管。以我自己為例，我這輩子待過三間公司，但我合作過的主管最少超過 15 位，每一位都有不同的性格與價值觀。 有的主管親合，有的主管霸道；有的主管是宏觀管理，有的則是圍觀管理；有些覺得你有好的表現他於有榮焉，有些則認為你蓋過他的鋒芒；有些主管樂觀而積極，有些主管則相對消極。 過去的經驗裡，在與新的主管合作過程，我會花點時間去識別他的需求，讓彼此在未來合作時可以更順暢。 三個案例 主管 A，我曾合作過一個極端親合且完全授權的主管，不管發生什麼事，他總會問我：「你覺得現在怎麼做比較好？」，而當我提出想法後，他總會說：「那你就按你的方法去做，有狀況再跟我講就好。」 這部份聽起來不錯，可他也有另一面，那就是我很難從他身上學習，因為他很少提想法與意見，也很少跟我做深入的交流與討論。我們多數時間的對話都是關於「我打算怎麼做」。 可我也清楚他對自己的地位存在焦慮感，擔心自己無法獲得老闆的信任，也擔心自己在組織政治過程被鬥垮。只要我能協助他在組織政治中站穩腳步，我就能獲得他的信任。 主管 B，另