讀書心得

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我讀《Being Mortal》，如何好好告別生命

早上聽這本《Being Mortal》，中文書名叫《凝視死亡》，談論的是如何好好告別生命，包含對待他人與對待自己。書裡面提到兩個讓我印象很深刻而且心有所感的片段，我想藉由這篇文章與大家分享。 養老院，不過是另一個監獄 在書的前半段，作者說「養老院，不過就是另一個監獄」，我在聽到的當下覺得這個類比也太極端了，養老院怎麼能跟監獄對比呢？ 可當作者逐步往下說明時，我完全能認同這句話。作者說：「在養老院的老人們，最常被告知的是這個不能做，那個不能做，他們的生活在養老院的機制下，其實是被限制的非常嚴重的。這跟監獄是一樣的，你在監獄中很多事都不能做，很多地方都不能去，作息要按照監獄的規矩。」 書中提到一個案例，有個年輕人問他年邁且重病的母親：「你需要什麼？」 母親告訴他：「我需要一個屬於我的房間，而且要能夠上鎖。」 這個母親需要的，其實是隱私以及安全感。但這種很基本的要求，在養老院的機制下是無法獲得的。因為養老院要避免出事，都是統一管理，且不允許房門上鎖，好方面他們隨時介入老人們的生活。 美其名是照顧，但其實也是一種人身自由限制。 說得更不好聽一些，養老院的這些作為，其實只是為了

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《百歲人生》閱後感

今天晨間跑步期間，聽了這本《百歲人生》，這本書與我先前分享過的《100 歲的人生戰略》在核心概念上幾乎相同。 裡面我看到比較有趣的是它提到人生需要擁有三種資產： 生產資產，代表的是知識、技能、個人聲譽或其他能帶來收入的能力，這通常代表著你能在當下創造多少價值，對等的是生產力與能賺錢的能力。 活力資產，這與你能否維持健康，常保活力，而這邊的活力不僅僅限於身體，還包含心理。所以書中特別強調即便年紀漸長，都應該保有活力去接觸新的人事物，讓自己能跟著世界進步，一起活著。 轉型資產，技能可能每過 5 年就會有一波汰換，我們每個人都要持續學習新東西，否則上述兩種資產便會逐步減弱。而增進轉型資產的方法有幾個。 第一，建立自我認同，讓自己可以常保活力，經常接觸新事物。第二，建立多元網絡，讓自己能建立更多弱連結，尤其是比自己小 10 歲以上的族群。第三，歡迎新體驗，別抗拒新事物，擁抱不確定，讓自己突破成長。 下面的內容則是我之在《做自己生命的CEO》這堂課程中，其中一週談百歲人生的想像時所寫下的內容。 你對自己的人生規劃是活到幾歲呢？

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Bill Campbell - 我的人生典範

在 2016 年，因 Bill Campbell 過世時，媒體大量報導。而我是透過一篇網路文章才更深入的認識這位矽谷教練。在此之前，雖然也在一些國外文章中曾聽過 Bill Campbell，但我一直只把他當成一位矽谷高管，對他並沒有過多留意。 在 2016 年的那篇文章中，看了許多介紹他的生平，他的思想跟他影響的人事物後，覺得真是相見恨晚。 2017 年由 Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg、Alan Eagle等人一同撰寫了一本書《Trillion Dollar Coach: The Leadership Handbook of Silicon Valley’s Bill Campbell: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell》

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3 個自組織企業案例與相關學習資源整理

自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素： * 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。 * 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。 * 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。 過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許

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我感興趣的心理學相關書籍

因為最近聽了比較多心理學相關的資料，發現自己過去對心理學雖然感興趣，也有一些了解，但愈是深入了解發現自己懂得其實很少很少。 也因為這半年自己花了許多時間重新思考組織中人與人的關係，我深刻地認為許多過往的管理方式都需要做出調整。而其中最值得經營者留意的，莫過於人在工作中的追求正在產生改變，如果沒有針對這些改變去調整管理政策，那我們將與員工漸行漸遠。 談到管理，過往我們很強調機制與流程，近 20 年又引入了許多領導相關的技巧。可許多技巧經常流於表面，管理者會用，可員工們早就對這類技巧免疫，甚至開始產生抗拒。 我的想法是，有效的領導需要從人性面切入，當我們更了解人性的追求與渴望，我們會對如何領導與被領導產生全新的見解。這也是我對心理學感興趣的關鍵原因之一。 心理學的分支很多，我自己比較感興趣的是以下這幾個分支：發展心理學、認知心理學、社會心理學、工程與組織心理學、正向心理學與教育心理學。在找資料時我也整理了一些資料，想說稍做整理也提供給大家做參考。 1.阿爾弗雷德·阿德勒(Alfred Adler) 核心論點：人的性格在成長過程中發展，克服自卑感是人生的重要目標，並強調社會情感

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讀《破解欺凌的遊戲》

昨天晨讀時間，看得是《破解欺凌的遊戲》，主因是看了書的簡介後，覺得這本書對於霸凌者的心態與被霸凌者的反應有不錯的解讀。 近期台灣幾個被稱之為霸凌的事件如下： 1. 勞動部霸凌事件，主管長期霸凌，除言語羞辱、工作刻意刁難外，還會實施體罰，導致員工輕生自殺。 2. 台達電替代役，疑因同事散播謠言與刻意中傷，導致員工輕生自殺(尚未證實)。 3. 台達電員工，該員在與 HR 討論自願離職與資遣過程，被威脅與限制自由，目前正在調查中。 4. 建國中學，因麥當勞事件而導致與事件無關的學生被群體公審。有建中學長直接 PO 出該班級的全班照片，揚言要在大學的醫學系進行封殺。 還記得我在台達事件的隔兩天，轉錄了一篇台達離職員工的自白，也就是上述事件 2. 的當事人的文章。當天有兩位台達網友傳訊息給我，提醒我該篇文章中提到的 HR，現在正被大家肉搜跟霸凌，希望身為公眾人物的我，不要助長這樣的氣氛。 我看完後覺得有道理，畢竟我的目的並不是為了修理這位 HR，我只是想要告訴大家這樣的行為是不恰當的，而台達應該要好好處理此事。但我壓根兒沒有想要挾群眾力量來聲討某人的意思，所以最後我先將那篇文章

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導讀《公司賺錢有這麼難嗎？》

這本書我曾推薦給許多人，尤其是那些創業者們，以及那些希望打造產品，打算將公司發展成一家產品型公司的老闆們。 這本書是知名創投約翰˙瓦瑞勞(John Warrillow)的著作《公司賺錢有這麼難嗎》，原文的書名是 Built to sell，意思是成立一間公司，然後將它賣了。 本書作者曾經多次創業，並有 4 次以上成功將公司賣出的經驗。這本書的核心觀念是「能賣出好價錢的，才是一間好公司」。 或許很多人對創業或者開一家公司的想法就是想跟這家公司同生共死，但作者卻認為不論你最終是否要將公司出售，你都應該好好經營這家公司的賣相。因為有好的賣相通常意味著你公司更值錢，而更值錢的背後，可能源自於你的商業模式健康，經營上的風險較低，而且潛在的成長機會也可被期待。 總之，賣相好的公司，體質一般也比較好，而這也意味著公司正朝向好的方向前進。 作者在自序中對讀者們提問，他說：「就算你有時候很難想像自己會想離開花了這麼大功夫所創立的公司，但還是有很多理由會讓人想要打造出一家有賣相的事業。」 * 第一，你的公司可能是讓你能舒服退休的最佳機會。 * 第二，你可能想開創另一個事業。 * 第三，你

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輕鬆主義，不再以努力為榮

早上運動時又聽了一本書，這本書叫《輕鬆主義》，裡頭有許多概念都與我近期的啟發有關，我稍做整理跟大家分享。 這本書的核心信念是「不要以為只有努力才能獲得成功，我們要相信，這世界永遠有輕鬆的方法，我們應該盡可能讓自己活得輕鬆。」 樊登說書過程中提到了滾雪球效應，如果你的目的是要獲得一顆最大的雪球，那你不應該選擇從山坡下往上推，而是該找一個夠長的下坡，從山上將雪球往下推。 一樣都能把雪球滾大，但前者花費的力氣經常遠大於後者，而且可持續性差異實在太大了。 找尋更輕鬆的方法，怎麼簡單怎麼來。 那我們要怎麼讓自己變得輕鬆呢？作者提到要輕鬆生活，有三個很重要的部分： * 輕鬆狀態 * 輕鬆行動 * 輕鬆成果 輕鬆狀態 主動追求輕鬆狀態，這邊樊登舉了創業了例子，在你創業前，大家總會告訴你創業有多辛苦，會踩多少地雷，要吃多少苦跟承受多少壓力，把創業說得很可能，需要很努力的人才能創業。 但樊登的想法是「真正的創業是你要爭取不被毒打，要爭取把損失降到最小，如果能用很簡單的方式解決問題，就不要用複雜的方法，所以你要經常問自己，有沒有更容易的辦法。」 這個概念在樊登的著作《低風險創

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你不是懶，而是能量低

認識 Hank 也好多年了，期間看他啟動了書粉聯盟、熱情敢變，又參加了馬拉松跟鐵人三項。此外，他還是一間公司的老闆，經常遊走於兩岸，並且舉辦許多的活動與講座，對他的熱情與正能量，我一直感到超級佩服。 Hank 在這本書中分享了四個關於提高能量的維度：體能、情緒、思維、精神。我在閱讀這本書時，回想起我人生幾個重要經驗，正好都與書內 Hank 自己的親身實踐相符合。 體能維度 我曾是個運動健將，但出社會後長期缺乏鍛鍊，體脂率一直不算低，體態也是起起伏伏，更重要的是健康檢查紅字的部分即便沒有惡化，始終還是紅字，體年齡也高於我的實際年齡。 我總是因為工作的忙碌而忽略了運動，直到最近幾個月，我認為自己無法再用健身房倒閉(我常去的健身房在今年 6-7 月份時真的倒了)當藉口，而是要努力鍛鍊自己。當天想通，我當天就上 momo 買了一些鍛鍊器材回家，開始居家鍛鍊。 我把器材買回來到現在大約 2 個多月，期間我運動的次數大約是 45-50 次，

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精實法則，持續性改善的威力

昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。 書中的內容與主要架構我不多做介紹，我想值得各位買一本回去自己閱讀，因為守智講得比我更清楚，我僅就我個人的收穫跟大家做分享。 創意重要，持續改善更重要 管理的學派很多，但萬變不離其宗，企業經營就是得想辦法成長，也得想辦法提升利潤。可究竟成長的機會在哪，提升利潤的空間又在哪，這始終是個難題。 多數企業的成長，並不是靠著找到風口而飛上天，也不是靠著超強的創意而湧入大量的訂單，絕大多數都是靠著一點一滴的改善，一年 15%、20% 的累積而獲取成功。 我曾寫過一篇文章「企業成長，人人有責」 我提到，如果公司在每個部分都改善一些些，其實最終的複合利潤提升可能是倍數的。 有時，空想創意，不如回到企業經營的基本功，找出可以優化的地方，持續改善。 如果成功率是顆骰子，創意可

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我讀《中年覺醒》

早上聽了一本書叫《中年覺醒》，回想起過去兩年看了好多本關於中年、人生下半場、第二座山等相關主題的書，總讓我回過頭想想自己的狀態。 《中年覺醒》這本書在聽的時候有幾個很好的提醒： 第一，不要物化自己，不要一味追求世俗的成功，不要拿一堆數字或頭銜來定義自己。 第二，接受自己現在的狀態，包含年紀、人生階段、生理狀態。 第三，接受現況後，運用晶體智力想想自己如何活得更好，而不是繼續用過去 20 年的方法做事。 第四，不要一直想著做什麼(what)，而是多想想為什麼(why)。 年輕時追求名利、成就、金錢，因為可以直接從這些東西獲得滿足感。工作能力好，被老闆讚揚，被他人吹捧，得到好的職位，受他人尊敬，名字前後總掛著職銜，擁有好的收入，物質生活不虞匱乏。這些都很好，年輕時候也很享受。 隨著年紀增長，這些東西帶來的滿足感還是會有，但比例有明顯下降。工作能力是基礎，但好與壞我希望留待自己評價，對於他人的吹捧，欣然接受，但不會有太多的情緒起伏。

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善意溝通，讓溝通更容易的訣竅

昨天看《善意溝通》，當中提到許多很棒的溝通觀念，其實很多話真的換個說法就能獲得完全不同的結果。 有些人喜歡直來直往，認為這叫開誠佈公的溝通，但開誠佈公的前提是對方也有相同的心理建設，否則就不會是有效溝通。 當對方沒這樣的心理準備時，或者根本沒打算這樣溝通時，你稍微迂迴一些還是會讓溝通更有效的。 當你聽到老闆說了一個你認為不可行的方案，你要做的不是立刻打槍他。因為他可能會因為得不到認可而生氣，反過來要你給他一個滿意的方案。 你應該先做的是傾聽他的想法，透過請教的方式對他提出幾個問題，也可以稱讚他點子的獨特之處，透過傾聽、提問、讚美來強化彼此溝通的緊密度。 溝通的重點放在對方身上，而非自己身上。 傾聽不是只有聽，而是要抓出對方的感受，為什麼他會有這念頭，為什麼這麼急迫。不急著對對方的意圖做判斷，而是給對方充分的表達空間。 提問不是質問，而是基於好奇，讓對方知道我對你講的東西感興趣，我想多了解一些。所以很多時候我們會用「請教」、「覺得很有趣，想多了解」這樣的開頭來提問，而不是用「請問」、「為什麼」。 但我認為傾聽跟提問過程有個很關鍵的重點是態度，你的言詞是否懇切，是否專注於彼