經營管理 - 游舒帆Gipi 的學習筆記 (Page 3)

經營管理

三階段、四方法，有效的部屬指導原則

不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」 Gipi：「怎麼說？」他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都 delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」 Gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很 prefer 讓團隊成員自己有 ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」 Gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」他：「什麼意思？」 gipi：「培養 ownership 不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，

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組織內真有不可替代的人嗎？

關於組織管理，我說能力要留在組織上，而非個人身上，這不是難不難的問題，而是做不做的問題。舉幾個例子，很多人相信有些程式只有老員工改得動，有些事只有某個人做得來，但一直以來我對這件事抱持的態度就是「這種只有某人才能處理的議題是個問題，遲早得解決，而且早解決比晚解決好」。多數狀況下，公司內只有少部分工作具備超高度專業性，且他人難以替代的。即便是這類狀況，通常我只要強制把這個工作的負責人換掉，讓新人接手，然後要求本來的負責人協助指導，大概一個月內都可以順利接手。如果擔心這樣的調整會讓原負責人心生不滿，那是說服跟協調的問題，並不影響這件事要不要往下做，如果協調失敗，原負責人要離職，其實也不用擔心，真的發生，大概也是一個月的亂流，接手的人不太差的話應該都能順利接上。有時，甚至可以做的比前人更好，過往因為這個工作被特定人壟斷，資訊不透明，很多事情其實都在錯誤的基礎上疊床架屋修改，當換一個人來做時，沒有過往的思維包袱與能力限制，反而做的更快更好了。少數狀況下，該工作的原先負責人真的具有飛天遁地的能力，其他人真的很難單換他，留住這種人才固然重要，但與此同時你也該思考如何降低對他的依

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關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

前陣子在一堂課程中被問了一個問題：「如果今天有個員工想離職，但你想留他怎麼辦？」我說：「這個問題可能問錯人了，因為我幾乎不太會去留人。」說到這，可能會有人誤以為我不重視人才，實際上我對人才的培養與發展非常在意，只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下，而是在日常的工作中。其實我已經忘記我上次認真留人是什麼時候了，好的人才的離去固然讓人感到不捨，但過往在面臨這類問題時，我通常會問自己三個問題。第一個問題：我能做些什麼？如果離開對他是好的，我能多快讓他走，又可以幫助他些什麼？過去有幾位交情很好的同仁，考核分數也不差，默契也好，但我卻主動勸他轉職。有些是因為他在現在的環境中難以發揮，但我認為他在其他地方能發光發熱，有些則是他所追求的薪資水平，在目前公司短期內很難達到，畢竟規模稍大的公司，在薪資制度上還是有一定的限制在，但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難，所以我鼓勵他勇敢的去外面試試。有些同仁是我幫忙推薦工作的，有些則是幫忙做 background reference，這都不是什麼難事，當人要離開時，多想想還能幫上什麼忙，讓他更好，雖然這種作

商業思維

企業成長，人人有責

大家好，我是 Gipi，上一篇我們跟大家聊到指數型成長的概念，本篇我想進一步聊聊高成長型組織的管理邏輯。 Apple 的「不同凡想」(Think Different)，Amazon 的「永遠抱持 Day 1 心態」，Facebook 的「破除陳規」，這其實都在宣示著持續進化、改變、不要讓自己陷入僵化的態度。接著將這樣的價值觀貫串在整間公司，並讓這件事在所有員工的日常工作中持續發生，直到成為公司的文化與基因。當所有人就會認為公司的成長，自己是有一份責任在的，那便會自動自發的思考自己所做的每件事，如何對公司的成長做出貢獻。企業成長，真的人人有責嗎？還記得在 5.6 年前，我曾在一些文章跟公開的演講中提到「公司的沉淪，你我都推了一把」。我當時舉的例子是，很多人總會隨口說「這是老闆該煩惱的問題」、「這種事提了也沒用」、「我們做好自己手邊的事就好」，這樣的行為不只影響到自己，更影響到其他同事，當所有人腦袋裡都是這麼想，也都是這麼做的時候，企業文化就會愈來愈往壞的方向去了。當時我說：「如果我們換個方式呢？

經營管理

企業如何實現指數型成長

今天我想跟大家聊一個非常重要的主題，是關於企業的線性成長與指數成長的重要觀念。而在深入談論這個議題之前，我想跟大家分享我過往的兩份工作，這是兩家截然不同的公司。一家公司已經成立 30 年，30 多年來公司的年複合成長率 (CARG, Compound Annual Growth Rate) 約為 5-10%，成長的軌跡很穩健也很合理；另一家公司則是在我任職的兩年內年複合成長約為 200-300%，在短短的 7-8 年內便成長成一隻估值 10 多億美元的互聯網獨角獸。這兩家公司，一家以線性的成長方式穩健成長，另一家則以指數的成長方式爆發成長。成長邏輯不同，但曾幾何時，第一家公司也曾經經歷過指數成長的過程，在公司創立，迎接網際網路時代來臨的那幾年，公司的成長速度也是 100%-200% 的成長速度，但隨著公司長大，指數成長不再出現，取而代之的則是規律性的線性成長。同樣的狀況其實也發生在第二家公司，在我離開公司那一年，公司的成長速度也開始大幅趨緩，成長速度從原先的 200-300% 大幅滑落到 100% 左右，再隔兩年則降到 50%

商業思維

數據力：績效指標管理的核心觀念

上上禮拜被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上 30 分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。 1. 看了很多 OKR 跟 KPI 的文章還是不知道如何有效的設計指標 2. 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題 3. 跨部門時，大家都只顧自己的 KPI，時常要開一大堆會 4. 組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。指標管理的基本觀念本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標( leading indicator )與落後指標( lagging indicator )。領先指標與落後指標落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的 KPI 其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，

職場與工作技巧

沒有「限制」，意味著沒有目標與計畫

限制，對許多人來說都是一個負面詞彙，因為限制代表著約束，代表著邊界，代表著有許多事不能做。有本書叫《美麗的限制》，書中作者希望人們正面地去看待限制，他在書中舉了一個簡單的例子，我覺得蠻貼切的，這也算是生活中的洞察。如果在一個遊樂園裡，幅員廣闊，四週都沒有任何的籬笆或圍牆，你會發現多數人都會聚集在特定的位置上，但當你把人規範在特定的範圍內時，你會發現人們往往會在這個範圍的四處探索，籬笆跟圍牆其實就是限制，他限制了你的行動範圍，但可能反而讓你探索了更大的區域，這是一種有限制與無限制狀況下可能發生的現象，以下我從專案管理來敘說我的觀點，在無限制的狀況下你不見得能做出好的東西，反而當我們把一些條件限制住，你更能找出最好的解決方案，沒有時程限制，你不會思考最有效率的方法；沒有經費限制，你不會思考最佳而非最貴的解決方案；沒有人力限制，你可能不會思考什麼樣的團隊組成與人數才是對的，你不相信人月神話，但你可能反落入人月神話的陷阱。造一艘太空船想像一下，老闆有一天跑來跟你說：「Gipi，你去做一艘太空船出來。」身為專業的 PM，你一定會這樣問：「老闆，請問你製作這艘太空船的

經營管理

兩個案例看大公司體系的力量

有個朋友公司請了一位新任的業務副總，過去的背景是上市公司的 business head，過去不只揹業績，也扛損益。當初請他來也是希望他能扛起公司主要產品線的損益，但到職半年，卻發現對方似乎沒有符合他原先的期待。我們在聊的過程我了解了他的期待，以及對方所展現的成果，我覺得彼此存在認知的落差。在上市公司扛損益，其實真實損益數字、產品折扣、費用率、headcount，很大比例都是老闆跟財務部門討論後算出來的，一個 business head 的工作核心，主要是業績，但對成本與費用能決定的比例可能不到 20%。但在現在的公司扛損益，意思可能是營收、成本、費用都要自己去思考。哪邊多花一點，哪邊少一點，要砍一個 headcount 還是多一個，多出來的放哪邊，什麼市場利潤不好應該放棄....這些可能都是他的任務。這兩種都是扛損益，但所需要的能力差異超級大，他過去在上市公司所擅長的事，跟現在可能只有 60% 是重疊的。也就是說，他還有 40% 需要學習的地方，你得給他時間，並協助他搞定。這是很多中小企業老闆無法理解的地方，

經營管理

客戶不回訪、不續購，不見得是產品有問題，問題很可能出在這

近幾年，還是有許多企業在跟我討論關於產品改善的問題，但有許多問題聊到最後我都發現，問題或許不見得出在產品本身，而出在營運上。首先還是跟大家分享兩個有趣的案例。第一個案例，是我一位賣健康食品的朋友 Jack，有次跟他閒聊時他提到了客戶回購這件事。 Jack：「我做電商銷售健康食品已經 2 年多了，目前每月營業數字也破百萬了，但回購率一直上不去，去年努力了一整年，回購率好不容易從 12% 提升到 15%，但感覺已經是上限了，最近在想到底要不要調整一下產品。」 gipi：「你做了什麼？為什麼會覺得是產品問題？」 Jack：「該做的促銷都做了，回購的折扣我覺得也很不錯，但回購就是上不來，所以覺得很可能是產品有問題。」 gipi：「剛剛簡單查了一下，網路上似乎沒有什麼負評，感覺不是產品問題。」 Jack：「但目前實在想不到其他原因了。」聽完他的描述，我問他：「客人們買回家後有沒有開封吃，或者持續吃，這個你清楚嗎？」 Jack：「這不確定，但應該都會吃才對。」 gipi：「這樣吧，請你從那些應該回購卻沒有回購的客人名單中挑選100位，打電話逐一跟他們確認兩件事，第一，

經營管理

我經歷過最高效的新人培訓方式

新人的培訓，一直都是很多管理者跟經營者重視的問題，我自己參與過很多不同的新人培訓過程，但一直以來我認為最有效的培訓方式是我剛出社會時所接受到的培訓方式。剛出社會時，我所加入的團隊是一個五人小組，兩位學長，還有我們三位菜鳥，我們所擁有的培訓資源基本上並不多，但學長卻透過其他方式，給了我們很充分的 support。我們三位菜鳥都是剛畢業，沒有什麼寫程式經驗的新手，但我們卻要開始負責公司內一個底層的開發平台。這怎麼想都是一個巨大的挑戰，但我們還是順利接上了，而且到我們獨立作業，大約只用了 2-3 個月的時間。那當時，我們到底是如何做到的呢？首先，基礎的培訓一定還是有的，對於我們負責的產品，技術架構怎麼樣，有什麼元件，有什麼特性，別人如何運用這個平台來開發程式，這些在基礎的培訓中都有教。但像我們這種菜鳥，哪懂什麼技術平台，哪懂什麼物件導向，也是考量到這些問題，學長們在教育訓練過程舉了蠻多生活中的案例，像是用音樂廳來形容技術平台的角色，這就很淺白易懂了。不過聽懂是一件事，理解是另一回事，所以學長們在培訓過程也會出考題跟提問來確認我們是否真的理解。在我接受過的技術培訓中，這絕對

經營管理

從 Jaguar 重塑品牌談 DEI 推行的困難

Jaguar 重塑品牌，拍了一段廣告，這個廣告有點讓人摸不著頭緒，但看得出來想強調 DEI。但這種純粹各種人種、性別，著不同顏色衣服一起入鏡的方式還是覺得很粗糙，顯得很刻意。 Jaguar 原始影片：https://www.youtube.com/watch?v=rLtFIrqhfng 有爭議的案例過去幾年因推動(蹭) DEI 而衍生的爭議事件中，還有幾個有印象的：第一，百威啤酒在 2023 年選用跨性別網紅作為代言人，引發全球範圍的消費者抵制，導致公司市值損失超過 10 億美元。 https://www.youtube.com/watch?v=CVGDPlG42bU 第二，迪士尼將經典角色白雪公主重塑為黑人演員飾演，作為推動種族多元化的行動。不過許多觀眾對此反應不一，有人認為這是創新和包容的進步，也有人批評改編過度偏離原版故事，使觀眾感到不滿。黑皮膚小美人魚：https://www.

讀書心得

精實法則，持續性改善的威力

昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。書中的內容與主要架構我不多做介紹，我想值得各位買一本回去自己閱讀，因為守智講得比我更清楚，我僅就我個人的收穫跟大家做分享。創意重要，持續改善更重要管理的學派很多，但萬變不離其宗，企業經營就是得想辦法成長，也得想辦法提升利潤。可究竟成長的機會在哪，提升利潤的空間又在哪，這始終是個難題。多數企業的成長，並不是靠著找到風口而飛上天，也不是靠著超強的創意而湧入大量的訂單，絕大多數都是靠著一點一滴的改善，一年 15%、20% 的累積而獲取成功。我曾寫過一篇文章「企業成長，人人有責」我提到，如果公司在每個部分都改善一些些，其實最終的複合利潤提升可能是倍數的。有時，空想創意，不如回到企業經營的基本功，找出可以優化的地方，持續改善。如果成功率是顆骰子，創意可