經營管理 - 游舒帆Gipi 的學習筆記 (Page 3)

職場與工作技巧

擔任主管常見的 16 個挑戰與解法

近期又有許多文章在討論，為什麼一些專業能力強的人，不願意接任主管職務，而現在的 Z 世代，願意當主管的人也愈來愈少。或許，關鍵原因在於擔任主管職務要處理許多與專業無關，但與人有關的事，而且自己的角色會從自己做好事，轉變成讓團隊做好事，很多人在這種轉變過程難以適應，職務上的晉升到最後反成了懲罰。我在自己超過 15 年的帶人經驗，加上這些年來在網路上、社群媒體、授課、顧問過程數千個被諮詢的管理問題，我大概彙整了擔任主管常見的 15 個挑戰與對應的解法 1. 身分轉變的挑戰很多人從基層晉升為主管時，沒有意識到位置不同，腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽，現在需要顧好整的團隊，以前可以聽指令做事，現在成了做決策的人，以前可以跟同事一起罵老闆，現在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。很多新手主管沒有意識到身分轉換過程，思維也該跟著調整，導致在接任前期就跌了很大一跤。 2. 空降到陌生環境，面對同事與部屬的挑戰如果你是空降主管，在空降初期你會面對文化、環境、團隊與制度的諸多不熟悉，很多人會急著要立威，但在你缺乏人脈，也缺乏戰功的情況下，沒有人會買你的帳，甚至會有一群人正等著

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主管的五類需求，向上管理不用猜，而是要挖掘與探索

人一輩子會換 8-12 次工作，每一次工作都會碰到不同主管，有時在一個工作崗位上也會歷經多位主管。以我自己為例，我這輩子待過三間公司，但我合作過的主管最少超過 15 位，每一位都有不同的性格與價值觀。有的主管親合，有的主管霸道；有的主管是宏觀管理，有的則是圍觀管理；有些覺得你有好的表現他於有榮焉，有些則認為你蓋過他的鋒芒；有些主管樂觀而積極，有些主管則相對消極。過去的經驗裡，在與新的主管合作過程，我會花點時間去識別他的需求，讓彼此在未來合作時可以更順暢。三個案例主管 A，我曾合作過一個極端親合且完全授權的主管，不管發生什麼事，他總會問我：「你覺得現在怎麼做比較好？」，而當我提出想法後，他總會說：「那你就按你的方法去做，有狀況再跟我講就好。」這部份聽起來不錯，可他也有另一面，那就是我很難從他身上學習，因為他很少提想法與意見，也很少跟我做深入的交流與討論。我們多數時間的對話都是關於「我打算怎麼做」。可我也清楚他對自己的地位存在焦慮感，擔心自己無法獲得老闆的信任，也擔心自己在組織政治過程被鬥垮。只要我能協助他在組織政治中站穩腳步，我就能獲得他的信任。主管 B，另

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如何在面試時找到對的人？

招募的問題，對很多公司或主管來說都是很困擾的一件事。要不就是找找不到人，要不就是錄取的人能力不到位，要不就是人進來後才發現彼此不適合，花了大把的時間跟金錢，最後還是得請這個人離開。我曾聽過幾次有老闆說：「先把人弄進再來說。」但這個念頭其實很可怕，因為你讓一個不適合的人進來，公司得付出的代價超乎你想像，絕對不僅僅是支付這個人薪水這麼簡單，如果他能力不行，那其他人得經常幫他收拾殘局，時間浪費不說，還影響工作情緒，一個人，直接拉低了團隊整體的生產力；如果他態度不行，那其他人需要跟它配合的人也會被搞得很毛躁，讓公司內的氣氛非常緊張，有時甚至老闆自己得下來調解；有時更嚴重的，如果讓態度有問題的人負責了公司重要的業務，很可能會把重要客戶得得罪了，甚至造成公司的虧損。真的奉勸大家不要只想著找人進來，而忽略了適不適合的問題，那到底要怎麼做，才能讓我們在招募時找到對的人的機率提升呢？第一步，先釐清你要找什麼樣的人要找人，多數狀況下我們都會先從 Job Description 下手，但多數的 Job Description只會陳述這個職位需要什麼樣的技能、人格特質，以及負責的

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看懂組織政治內權力的局

在學院內最常被問到的問題之一，要如何看懂組織政治？以及要如何在組織政治中獲得影響力？為了清楚的說明這個議題，我在過往許多課程中都有放入組織行為跟組織政治相關的內容，重點是讓大家進一步理解公司的權力結構，並進一步在這樣的權力結構下獲得影響力。政治這種事是這樣，不管你喜不喜歡，到了一定的位置後，你是躲不開這些的，與其消極的迴避，不如積極的應對。如果你不希望被糟糕的人玩弄，最有效的方法就是避免他拿到不恰當的權力。有句話是這麼說的：「不參與政治的下場，就是被糟糕的人統治。」而談論政治，就不得不談「權力」的議題，我會特別談這件事是因為我發現許多人會忽略組織內的權力的取得方式，以及組織結構變化造成的權力變化。有些人想到權力時可能只想著 title 與 position 的議題，但真實世界裡，獲得權力的方法真的有很多種，而擁有權力的人，通常在組織內也擁有更多的主導性。也是因為如此，在組織政治中要勝出的人免不了得去爭權。那影響組織內權力的要素有哪些呢？主要有三：第一，組織位階：這是跟你的 title 與 position 有關的，實際上就是職務授予你的權限，主要是人事權、行

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三階段、四方法，有效的部屬指導原則

不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」 Gipi：「怎麼說？」他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都 delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」 Gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很 prefer 讓團隊成員自己有 ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」 Gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」他：「什麼意思？」 gipi：「培養 ownership 不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，

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組織內真有不可替代的人嗎？

關於組織管理，我說能力要留在組織上，而非個人身上，這不是難不難的問題，而是做不做的問題。舉幾個例子，很多人相信有些程式只有老員工改得動，有些事只有某個人做得來，但一直以來我對這件事抱持的態度就是「這種只有某人才能處理的議題是個問題，遲早得解決，而且早解決比晚解決好」。多數狀況下，公司內只有少部分工作具備超高度專業性，且他人難以替代的。即便是這類狀況，通常我只要強制把這個工作的負責人換掉，讓新人接手，然後要求本來的負責人協助指導，大概一個月內都可以順利接手。如果擔心這樣的調整會讓原負責人心生不滿，那是說服跟協調的問題，並不影響這件事要不要往下做，如果協調失敗，原負責人要離職，其實也不用擔心，真的發生，大概也是一個月的亂流，接手的人不太差的話應該都能順利接上。有時，甚至可以做的比前人更好，過往因為這個工作被特定人壟斷，資訊不透明，很多事情其實都在錯誤的基礎上疊床架屋修改，當換一個人來做時，沒有過往的思維包袱與能力限制，反而做的更快更好了。少數狀況下，該工作的原先負責人真的具有飛天遁地的能力，其他人真的很難單換他，留住這種人才固然重要，但與此同時你也該思考如何降低對他的依

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關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

前陣子在一堂課程中被問了一個問題：「如果今天有個員工想離職，但你想留他怎麼辦？」我說：「這個問題可能問錯人了，因為我幾乎不太會去留人。」說到這，可能會有人誤以為我不重視人才，實際上我對人才的培養與發展非常在意，只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下，而是在日常的工作中。其實我已經忘記我上次認真留人是什麼時候了，好的人才的離去固然讓人感到不捨，但過往在面臨這類問題時，我通常會問自己三個問題。第一個問題：我能做些什麼？如果離開對他是好的，我能多快讓他走，又可以幫助他些什麼？過去有幾位交情很好的同仁，考核分數也不差，默契也好，但我卻主動勸他轉職。有些是因為他在現在的環境中難以發揮，但我認為他在其他地方能發光發熱，有些則是他所追求的薪資水平，在目前公司短期內很難達到，畢竟規模稍大的公司，在薪資制度上還是有一定的限制在，但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難，所以我鼓勵他勇敢的去外面試試。有些同仁是我幫忙推薦工作的，有些則是幫忙做 background reference，這都不是什麼難事，當人要離開時，多想想還能幫上什麼忙，讓他更好，雖然這種作

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企業成長，人人有責

大家好，我是 Gipi，上一篇我們跟大家聊到指數型成長的概念，本篇我想進一步聊聊高成長型組織的管理邏輯。 Apple 的「不同凡想」(Think Different)，Amazon 的「永遠抱持 Day 1 心態」，Facebook 的「破除陳規」，這其實都在宣示著持續進化、改變、不要讓自己陷入僵化的態度。接著將這樣的價值觀貫串在整間公司，並讓這件事在所有員工的日常工作中持續發生，直到成為公司的文化與基因。當所有人就會認為公司的成長，自己是有一份責任在的，那便會自動自發的思考自己所做的每件事，如何對公司的成長做出貢獻。企業成長，真的人人有責嗎？還記得在 5.6 年前，我曾在一些文章跟公開的演講中提到「公司的沉淪，你我都推了一把」。我當時舉的例子是，很多人總會隨口說「這是老闆該煩惱的問題」、「這種事提了也沒用」、「我們做好自己手邊的事就好」，這樣的行為不只影響到自己，更影響到其他同事，當所有人腦袋裡都是這麼想，也都是這麼做的時候，企業文化就會愈來愈往壞的方向去了。當時我說：「如果我們換個方式呢？

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企業如何實現指數型成長

今天我想跟大家聊一個非常重要的主題，是關於企業的線性成長與指數成長的重要觀念。而在深入談論這個議題之前，我想跟大家分享我過往的兩份工作，這是兩家截然不同的公司。一家公司已經成立 30 年，30 多年來公司的年複合成長率 (CARG, Compound Annual Growth Rate) 約為 5-10%，成長的軌跡很穩健也很合理；另一家公司則是在我任職的兩年內年複合成長約為 200-300%，在短短的 7-8 年內便成長成一隻估值 10 多億美元的互聯網獨角獸。這兩家公司，一家以線性的成長方式穩健成長，另一家則以指數的成長方式爆發成長。成長邏輯不同，但曾幾何時，第一家公司也曾經經歷過指數成長的過程，在公司創立，迎接網際網路時代來臨的那幾年，公司的成長速度也是 100%-200% 的成長速度，但隨著公司長大，指數成長不再出現，取而代之的則是規律性的線性成長。同樣的狀況其實也發生在第二家公司，在我離開公司那一年，公司的成長速度也開始大幅趨緩，成長速度從原先的 200-300% 大幅滑落到 100% 左右，再隔兩年則降到 50%

商業思維

數據力：績效指標管理的核心觀念

上上禮拜被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上 30 分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。 1. 看了很多 OKR 跟 KPI 的文章還是不知道如何有效的設計指標 2. 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題 3. 跨部門時，大家都只顧自己的 KPI，時常要開一大堆會 4. 組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。指標管理的基本觀念本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標( leading indicator )與落後指標( lagging indicator )。領先指標與落後指標落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的 KPI 其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，

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沒有「限制」，意味著沒有目標與計畫

限制，對許多人來說都是一個負面詞彙，因為限制代表著約束，代表著邊界，代表著有許多事不能做。有本書叫《美麗的限制》，書中作者希望人們正面地去看待限制，他在書中舉了一個簡單的例子，我覺得蠻貼切的，這也算是生活中的洞察。如果在一個遊樂園裡，幅員廣闊，四週都沒有任何的籬笆或圍牆，你會發現多數人都會聚集在特定的位置上，但當你把人規範在特定的範圍內時，你會發現人們往往會在這個範圍的四處探索，籬笆跟圍牆其實就是限制，他限制了你的行動範圍，但可能反而讓你探索了更大的區域，這是一種有限制與無限制狀況下可能發生的現象，以下我從專案管理來敘說我的觀點，在無限制的狀況下你不見得能做出好的東西，反而當我們把一些條件限制住，你更能找出最好的解決方案，沒有時程限制，你不會思考最有效率的方法；沒有經費限制，你不會思考最佳而非最貴的解決方案；沒有人力限制，你可能不會思考什麼樣的團隊組成與人數才是對的，你不相信人月神話，但你可能反落入人月神話的陷阱。造一艘太空船想像一下，老闆有一天跑來跟你說：「Gipi，你去做一艘太空船出來。」身為專業的 PM，你一定會這樣問：「老闆，請問你製作這艘太空船的

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兩個案例看大公司體系的力量

有個朋友公司請了一位新任的業務副總，過去的背景是上市公司的 business head，過去不只揹業績，也扛損益。當初請他來也是希望他能扛起公司主要產品線的損益，但到職半年，卻發現對方似乎沒有符合他原先的期待。我們在聊的過程我了解了他的期待，以及對方所展現的成果，我覺得彼此存在認知的落差。在上市公司扛損益，其實真實損益數字、產品折扣、費用率、headcount，很大比例都是老闆跟財務部門討論後算出來的，一個 business head 的工作核心，主要是業績，但對成本與費用能決定的比例可能不到 20%。但在現在的公司扛損益，意思可能是營收、成本、費用都要自己去思考。哪邊多花一點，哪邊少一點，要砍一個 headcount 還是多一個，多出來的放哪邊，什麼市場利潤不好應該放棄....這些可能都是他的任務。這兩種都是扛損益，但所需要的能力差異超級大，他過去在上市公司所擅長的事，跟現在可能只有 60% 是重疊的。也就是說，他還有 40% 需要學習的地方，你得給他時間，並協助他搞定。這是很多中小企業老闆無法理解的地方，