經營管理 - 游舒帆Gipi 的學習筆記

經營管理

3 個自組織企業案例與相關學習資源整理

自組織(self-organization)，或稱自我管理型組織，一個運作良好的自組織最少符合以下三種要素： * 去中心化，關鍵不在組織架構是否扁平，而是權力設計上是否分散，傳統的組織經常是自上而下，又或者集中在少數人手上。很容易出現過度官僚化，又或者單點失敗的風險。 * 人人都是領導者，當有需要時，每個人都可以成為領導者。領導者並非常設性角色(呼應去中心化)，而是根據任務而定。傳統企業只有少數領導者，而且這些領導者通常都是主管角色。領導者數量少，很容易出現能者過勞的問題，加上許多的案子，管理者並不見得是最合適的領導者，但公司並未特別培養非管理職的領導能力，導致需要領導者時卻推派不出合適人選，只好又將責任壓在少數人身上。 * 分佈式決策，不同的決策群體有不同的決策鏈路，根據不同議題也可能有不同的決策機制。去中心化並不意味著大家各自為政，也不意味著所有團隊都依循相同的細部原則。團隊雖然自我管理，但仍有機制在確保相互之間的協作是穩定高效的。但這些機制是根據團隊運作所需，若團隊認為有更符合現況的做法，團隊做出部分調整，而不需經過核可同意。過去 6-7 年的時間，我自己也研究了許

經營管理

數據化管理：如何透過數據策略持續強化數據管理能力

在新零售、電商，傳產或其他行業的中高階主管、老闆，乃至於基層的數據工程師或專案經理，在聽完我一次又一次的數據相關課程後，總會喜歡問我：「數據真的很重要，老師你講的數據分析案例也很棒，聽完很有感，但我仍對於如何運用在我們公司或工作上感到困惑，您提到必須要建立數據策略，有點感覺，但還是有點難下手，是否有更具體可實踐的程序或案例？」大家會有這樣的提問，一點也不意外，我過去最常說：「所有的知識領域大概都有三個階層，最上層談概念、策略，中間層談方法論、流程，最下層談工具，最上與最下兩層談論的人多，談中間層的人少。」但坦白說，很多聽起來厲害的概念與策略，若沒有實施的方法或流程，基本上都很難落地實踐，因此我特別梳理了「數據策略落地五步驟」，希望能以一個較具結構化的方法，讓大小企業能享受到數據化管理帶來的效益，本文我將以一個實際的案例來跟大家分享。何謂數據策略？所謂的數據策略，顧名思義就是企業如何採集、儲存、管理、使用數據，並對企業整體帶來助益。而在這個前提下，我們可以說數據策略是衍生自企業策略，而且數據與企業策略間的關係愈來愈緊密，企業不該只盯著落後指標看，而是從數據中挖掘出洞見，

職場與工作技巧

接受灰色地帶，擁抱不確定性

世界上有許多問題都沒有標準答案，但許多人太習慣追求百分之百精確，或者是非對錯一目了然的結果，總想著非黑即白，卻忽略了這個世界，灰色遠比黑色或白色更普遍。商業世界面對商業選擇，有哪條路是最棒，風險最低，最能創造商業價值的呢？我不能肯定，我只能根據我當下的目的與把握度做出選擇，有時我會選高把握度的策略，有時則會選擇把握度低，但可能性多的選項。不過若你在一家作風較保守的公司任職的話，你的決策邏輯會不會有所不同呢？面對管理工作，當一個人在工作上表現不佳時，身為主管，我們有義務要指導他完成工作，若這個人不願接受指導，或者在幾次指導後成效都不好，我們會選擇請他離開另謀他就。但若這個人的身份特殊，是皇親國戚，這時你的做法會不會有所不同呢？面對人際關係，有些人的觀點或立場可能跟你不同，例如你特別支持多元成家，但你的好朋友卻持反對意見，你支持綠色政黨，但你的朋友則支持藍色政黨。你會因為觀點不同而影響你與朋友的人際關係嗎？活在這個世界，我們會經常面臨這種沒有標準答案的問題。不像數學題有明確公式與標準答案，也不會每次做出來結果都是一樣的。我們的經驗有時會帶來好的結果，有時則會讓我們

經營管理

有害的利潤，好利潤與壞利潤

做生意就是要賺錢，先有收入才能回本，才有機會創造淨利潤，有淨利潤才能將錢投入在市場擴張與研發上，才有機會實現公司的願景與使命，這個觀念我在商業思維學院反覆地提及。但大家可知道利潤也有好壞之分嗎？有些錢賺了對公司有益，有些錢賺了反而對公司有害。你可能會有個疑問，不都是錢嗎？哪來好壞之分，只要把錢用在好的地方，那不就沒問題了嗎？哪來這麼多麻煩事。下面我就用一個跟大家比較貼近的案例來告訴大家為何收入與利潤有好壞之分吧。斜槓收入，可能是一種壞利潤幾年前《斜槓青年》這本書爆紅，書中提到現代的所有人都應該思考斜槓的可能，也就是可以同時擁有多種身分，多個收入來源，對於多個收入來源這件事我是非常認可的，因為單一收入源對我們來說保障其實非常小，而且在面臨選擇時，你會更容易妥協於現狀。舉例來說，你的月收入 5 萬元，全部都來自於正職工作所得，當你要換工作時你可能會考慮無縫接軌，也就是離開 A 公司後立刻到 B 公司報到，中間給自己的緩衝時間非常短，因為沒工作的期間你收入直接歸零。反之，若你有投資，每月有 7 萬塊收入，5 萬來自薪資收入，2 萬來自投資收入，

職場與工作技巧

擔任主管常見的 16 個挑戰與解法

近期又有許多文章在討論，為什麼一些專業能力強的人，不願意接任主管職務，而現在的 Z 世代，願意當主管的人也愈來愈少。或許，關鍵原因在於擔任主管職務要處理許多與專業無關，但與人有關的事，而且自己的角色會從自己做好事，轉變成讓團隊做好事，很多人在這種轉變過程難以適應，職務上的晉升到最後反成了懲罰。我在自己超過 15 年的帶人經驗，加上這些年來在網路上、社群媒體、授課、顧問過程數千個被諮詢的管理問題，我大概彙整了擔任主管常見的 15 個挑戰與對應的解法 1. 身分轉變的挑戰很多人從基層晉升為主管時，沒有意識到位置不同，腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽，現在需要顧好整的團隊，以前可以聽指令做事，現在成了做決策的人，以前可以跟同事一起罵老闆，現在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。很多新手主管沒有意識到身分轉換過程，思維也該跟著調整，導致在接任前期就跌了很大一跤。 2. 空降到陌生環境，面對同事與部屬的挑戰如果你是空降主管，在空降初期你會面對文化、環境、團隊與制度的諸多不熟悉，很多人會急著要立威，但在你缺乏人脈，也缺乏戰功的情況下，沒有人會買你的帳，甚至會有一群人正等著

職場與工作技巧

主管的五類需求，向上管理不用猜，而是要挖掘與探索

人一輩子會換 8-12 次工作，每一次工作都會碰到不同主管，有時在一個工作崗位上也會歷經多位主管。以我自己為例，我這輩子待過三間公司，但我合作過的主管最少超過 15 位，每一位都有不同的性格與價值觀。有的主管親合，有的主管霸道；有的主管是宏觀管理，有的則是圍觀管理；有些覺得你有好的表現他於有榮焉，有些則認為你蓋過他的鋒芒；有些主管樂觀而積極，有些主管則相對消極。過去的經驗裡，在與新的主管合作過程，我會花點時間去識別他的需求，讓彼此在未來合作時可以更順暢。三個案例主管 A，我曾合作過一個極端親合且完全授權的主管，不管發生什麼事，他總會問我：「你覺得現在怎麼做比較好？」，而當我提出想法後，他總會說：「那你就按你的方法去做，有狀況再跟我講就好。」這部份聽起來不錯，可他也有另一面，那就是我很難從他身上學習，因為他很少提想法與意見，也很少跟我做深入的交流與討論。我們多數時間的對話都是關於「我打算怎麼做」。可我也清楚他對自己的地位存在焦慮感，擔心自己無法獲得老闆的信任，也擔心自己在組織政治過程被鬥垮。只要我能協助他在組織政治中站穩腳步，我就能獲得他的信任。主管 B，另

經營管理

如何在面試時找到對的人？

招募的問題，對很多公司或主管來說都是很困擾的一件事。要不就是找找不到人，要不就是錄取的人能力不到位，要不就是人進來後才發現彼此不適合，花了大把的時間跟金錢，最後還是得請這個人離開。我曾聽過幾次有老闆說：「先把人弄進再來說。」但這個念頭其實很可怕，因為你讓一個不適合的人進來，公司得付出的代價超乎你想像，絕對不僅僅是支付這個人薪水這麼簡單，如果他能力不行，那其他人得經常幫他收拾殘局，時間浪費不說，還影響工作情緒，一個人，直接拉低了團隊整體的生產力；如果他態度不行，那其他人需要跟它配合的人也會被搞得很毛躁，讓公司內的氣氛非常緊張，有時甚至老闆自己得下來調解；有時更嚴重的，如果讓態度有問題的人負責了公司重要的業務，很可能會把重要客戶得得罪了，甚至造成公司的虧損。真的奉勸大家不要只想著找人進來，而忽略了適不適合的問題，那到底要怎麼做，才能讓我們在招募時找到對的人的機率提升呢？第一步，先釐清你要找什麼樣的人要找人，多數狀況下我們都會先從 Job Description 下手，但多數的 Job Description只會陳述這個職位需要什麼樣的技能、人格特質，以及負責的

經營管理

看懂組織政治內權力的局

在學院內最常被問到的問題之一，要如何看懂組織政治？以及要如何在組織政治中獲得影響力？為了清楚的說明這個議題，我在過往許多課程中都有放入組織行為跟組織政治相關的內容，重點是讓大家進一步理解公司的權力結構，並進一步在這樣的權力結構下獲得影響力。政治這種事是這樣，不管你喜不喜歡，到了一定的位置後，你是躲不開這些的，與其消極的迴避，不如積極的應對。如果你不希望被糟糕的人玩弄，最有效的方法就是避免他拿到不恰當的權力。有句話是這麼說的：「不參與政治的下場，就是被糟糕的人統治。」而談論政治，就不得不談「權力」的議題，我會特別談這件事是因為我發現許多人會忽略組織內的權力的取得方式，以及組織結構變化造成的權力變化。有些人想到權力時可能只想著 title 與 position 的議題，但真實世界裡，獲得權力的方法真的有很多種，而擁有權力的人，通常在組織內也擁有更多的主導性。也是因為如此，在組織政治中要勝出的人免不了得去爭權。那影響組織內權力的要素有哪些呢？主要有三：第一，組織位階：這是跟你的 title 與 position 有關的，實際上就是職務授予你的權限，主要是人事權、行

經營管理

三階段、四方法，有效的部屬指導原則

不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」 Gipi：「怎麼說？」他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都 delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」 Gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很 prefer 讓團隊成員自己有 ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」 Gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」他：「什麼意思？」 gipi：「培養 ownership 不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，

經營管理

組織內真有不可替代的人嗎？

關於組織管理，我說能力要留在組織上，而非個人身上，這不是難不難的問題，而是做不做的問題。舉幾個例子，很多人相信有些程式只有老員工改得動，有些事只有某個人做得來，但一直以來我對這件事抱持的態度就是「這種只有某人才能處理的議題是個問題，遲早得解決，而且早解決比晚解決好」。多數狀況下，公司內只有少部分工作具備超高度專業性，且他人難以替代的。即便是這類狀況，通常我只要強制把這個工作的負責人換掉，讓新人接手，然後要求本來的負責人協助指導，大概一個月內都可以順利接手。如果擔心這樣的調整會讓原負責人心生不滿，那是說服跟協調的問題，並不影響這件事要不要往下做，如果協調失敗，原負責人要離職，其實也不用擔心，真的發生，大概也是一個月的亂流，接手的人不太差的話應該都能順利接上。有時，甚至可以做的比前人更好，過往因為這個工作被特定人壟斷，資訊不透明，很多事情其實都在錯誤的基礎上疊床架屋修改，當換一個人來做時，沒有過往的思維包袱與能力限制，反而做的更快更好了。少數狀況下，該工作的原先負責人真的具有飛天遁地的能力，其他人真的很難單換他，留住這種人才固然重要，但與此同時你也該思考如何降低對他的依

經營管理

關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

前陣子在一堂課程中被問了一個問題：「如果今天有個員工想離職，但你想留他怎麼辦？」我說：「這個問題可能問錯人了，因為我幾乎不太會去留人。」說到這，可能會有人誤以為我不重視人才，實際上我對人才的培養與發展非常在意，只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下，而是在日常的工作中。其實我已經忘記我上次認真留人是什麼時候了，好的人才的離去固然讓人感到不捨，但過往在面臨這類問題時，我通常會問自己三個問題。第一個問題：我能做些什麼？如果離開對他是好的，我能多快讓他走，又可以幫助他些什麼？過去有幾位交情很好的同仁，考核分數也不差，默契也好，但我卻主動勸他轉職。有些是因為他在現在的環境中難以發揮，但我認為他在其他地方能發光發熱，有些則是他所追求的薪資水平，在目前公司短期內很難達到，畢竟規模稍大的公司，在薪資制度上還是有一定的限制在，但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難，所以我鼓勵他勇敢的去外面試試。有些同仁是我幫忙推薦工作的，有些則是幫忙做 background reference，這都不是什麼難事，當人要離開時，多想想還能幫上什麼忙，讓他更好，雖然這種作

商業思維

企業成長，人人有責

大家好，我是 Gipi，上一篇我們跟大家聊到指數型成長的概念，本篇我想進一步聊聊高成長型組織的管理邏輯。 Apple 的「不同凡想」(Think Different)，Amazon 的「永遠抱持 Day 1 心態」，Facebook 的「破除陳規」，這其實都在宣示著持續進化、改變、不要讓自己陷入僵化的態度。接著將這樣的價值觀貫串在整間公司，並讓這件事在所有員工的日常工作中持續發生，直到成為公司的文化與基因。當所有人就會認為公司的成長，自己是有一份責任在的，那便會自動自發的思考自己所做的每件事，如何對公司的成長做出貢獻。企業成長，真的人人有責嗎？還記得在 5.6 年前，我曾在一些文章跟公開的演講中提到「公司的沉淪，你我都推了一把」。我當時舉的例子是，很多人總會隨口說「這是老闆該煩惱的問題」、「這種事提了也沒用」、「我們做好自己手邊的事就好」，這樣的行為不只影響到自己，更影響到其他同事，當所有人腦袋裡都是這麼想，也都是這麼做的時候，企業文化就會愈來愈往壞的方向去了。當時我說：「如果我們換個方式呢？