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這是學院今年第一場公開活動，我們邀請了六月初一執行長 Sherry 來跟我們分享六月初一的品牌之路。 5 年營收成長 5 倍，員工數只增加 22 人，強調經營的基本功，行銷團隊在三年內換了 27 個人，持續建立公司對行銷團隊的標準。在品牌建立的第二年，婉拒知名連鎖咖啡品牌的合作，並堅持不走零售通路，將公司塑造成一家以數據驅動的電商公司。 對品牌的堅持，對營運的要求，強調穩扎穩打，有計畫，循序漸進的前行。 六月初一是一家慢公司，Sherry 堅信，慢工才能出細活。這是我在聽六月初一 Sherry 分享時，我心中不斷泛起的想法。 六月初一的「慢功夫」 在開場時，Sherry 問現場觀眾：「什麼是基本功？」 現場有人說：「提昇人均產值。」 也有人說：「落實分層分級。」 Sherry 說：「團隊要不要養成，要不要建立制度，要不要標準化，要不要企業文化，要不要把部門發展的優先順序釐清？
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很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們在思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格。 在 2011 年的時候曾有人製作了一張嘲諷美國科技巨頭的組織架構圖，在這張圖裡頭 Amazon 就是典型階層式組織，而 Google 則是偏向矩陣型組織、Facebook 則是像社交媒體一樣的網狀關係。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 而Apple 呢？就是一個中心連接了所有人，這個中心就是賈伯斯，凡大小事都得過他同意，當然了，這肯定是搞笑的，Apple 這麼大一間公司怎麼可能靠一人做決策呢？ Oracle 也是個有趣的嘲諷，把法務部門放到最大，這是在說明Oracle是靠著併購與告人等法律手段來發展。 這幾張圖當然是開玩笑的，不過
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近期在輔導一家 B2B SaaS 公司，這個領域算是自己熟悉且擅長的，有很多的概念幾乎在每次的輔導與參與過程中都會提到，包含市場定位、定價、客戶服務、產品組合、銷售管理等議題。 這兩天剛好在 Youtube 上看到 Anu Hariharan 的這部影片，覺得很有共鳴，分享給大家。 影片中提到 B2B 新創應該留意的五件事： * 打磨產品：許多新創低估了擁有真正優良產品的重要性，並錯誤地將募資視為產品驗證。 * 訂價過低：大多數 B2B 新創在早期都存在訂價過低的問題，未能充分體現產品價值。 * 聚焦客群：市場新創公司應聚焦於特定的早期客戶群，而不是試圖服務所有 B2B 客戶。 * 銷售迴圈：創辦人應親自參與早期銷售，直到銷售流程變得重複且可預測，再考慮聘用銷售主管。 * 財務自足：公司應致力於實現「預設生存」，透過營收支持成長，減少對外部融資的依賴。 專注打磨產品 「許多新創公司通常認為募資是產品好或獲得認可的信號，這是大多數創辦人犯的第一個錯誤。」 產品是 B2B 企業規模化與生存的基礎，
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當管理者將時間花在正確的地方，他所花的一分力氣將會帶來多倍的效益。例如招募、教育訓練、會議、制度建立等等。 很多資深工作者即便擔任了多年的管理者仍然不懂得拿捏「自己做」與「指導別人做」之間的分際，導致有很多明明該由部屬完成的工作還是握在他手上，而整個團隊的工作效率也常常因為這樣的主管而出現瓶頸，這其實對團隊是非常不好的一件事。 管理者應該在哪些層面思考管理槓桿呢？除了培訓外，我認為最常見的有以下幾個部分。 招募，找到對的人 招募到對的人是第一步，你找來的人應該要能節省團隊的工作時間，而不是加重你的工作量，如果你找了一個能力不到位、態度不正確的人，你必須要花很多時間教他、管理他，在他工作出包時幫他收拾，當他鬧脾氣時花時間跟他溝通，當你手下有幾個這種人，你會疲於奔命。 在招募時，永遠要記得思考，這個人進來是能有效分擔部門與自己的工作量，還是反而給自己增加工作量。 一個專業能力中上水平的人，但態度負面愛抱怨，你需要花很多時間教育外，他還會影響團隊的氣氛；另一個則是專業能力一般，但態度積極認真有熱情，會主動share團隊工作，後者雖需花時間培訓，但相較於前者所花的管理時間，選後者
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要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議的。 只要讓我參與幾次例行性會議，我就知道團隊目前的問題在哪了。 例行性會議會凸顯以下資訊： 1. 團隊是在解決問題，還是在彙整資訊。 2. 團隊是主動找答案，還是在等主管作主。 3. 主管是否善用引導與提問來提升團隊能力。 4. 會議的主軸是否清晰，反應了團隊運作是否高效。 5. 團隊是缺乏意願、意識、能力任一或多種。 其實例行性會議就是團隊運作的縮影，這是團隊慣性，騙不了人。 你相信嗎？只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。 這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。 幾乎每個公司、每個部門都會有例行性會議與報告，很多人可能覺得這樣的會議很沒意義，就是大家形式上做做樣子，把要講的講一講就結束了，但如果，你希望把管理做得更到位，那例行性會議對你來說就非常關鍵，重要性甚至遠高於月會。 例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。 本文我暫且回到例行性會議上，身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，
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近期在跟許多管理團隊討論管理問題，我一般會看他們怎麼開週會，然後週會報告有哪些內容，會看哪些數字，以及怎麼解讀這些數字。 數字，是管理中很重要的一環，數字可以反映進度，也可以反映達成狀況，還可以反映異常問題。 在溝通數字時，我首先強調的觀念是「數字單獨存在，經常是沒有意義的，因為數字的意義，通常是比較出來的。」 時速 100 公里是快還是慢？ 你可能會回答很快，因為你腦中想到的是汽車，所以你拿汽車的「正常車速」來比較，這時你會得到一個「快」的答案。但如果我是拿飛機的速度來比較呢？100 公里就慢到不行了，可能是飛機在軌道上滑行的速度。 又比如毛利 75% 是高還是低呢？ 你可能直覺回答「高」，因為在多數產業中，75% 毛利確實非常高了，但在高科技產業或軟體產業裡，這個毛利很可能還低於平均值。 月收入 10 萬是多還是少呢？年紀 35 是老還是年輕呢？體重 60 公斤是輕還是重呢？
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張忠謀說員工的學習成長有三種方式，第一是在工作上達成任務過程的學習，第二則是員工自發的學習，最後才是培訓。 如果你的員工只剩下依賴培訓才能成長，其實問題可能發生在前兩項。 為什麼他在工作中不再有學習成長的空間了？ 為什麼員工不自發性的學習？是找錯人了，還是環境讓他改變了？ 企業要解決問題，很難只靠培訓，而是得創造一個讓員工能學習成長的環境。這難度是真的很高，在看《人本體制》時看到，一個能讓員工自發投入的方法，就是提高它們在工作中的自主權，當員工是自己想解決問題，並且願意嘗試各種方法時，他們就會持續成長。 環境，意願，方法，責任，這幾項是讓一個人自發進步的關鍵，但環境的建立其實非常困難。 在閱讀國外的資料時看到一個很有趣的詞彙叫報廢學習(Scrap Learning)，意指很多做了但卻毫無成效的學習過程。 這個概念將學習無效的原因歸因到六個面向： * 程序：在整個學習過程中沒有事前的提醒，沒有來自各方面的支持，在課程後沒有任何跟進計畫。簡單的說就是很隨興地舉辦了培訓課程，「開一堂課」就是最大的目的。 * 參與者：來上課或參與培訓的人不知道自己為什麼要來上這堂課，這狀況其
![[成長顧問筆記]取而不捨，讓企業進入困境迴圈](/content/images/size/w600/2025/02/480684082_9856394384372872_8114673801654288232_n.jpg)
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這張圖是我這禮拜陪一個老闆聊他們公司問題時，我跟他一起畫下來的。我做了去識別化的處理，把產品、品牌相關的資訊都拿掉，也去除了部分容易被推測的因素，在獲得對方同意後分享給大家。 「黑色實線」是他在解決問題時的思考路徑，也是過去他曾嘗試過的方法，「紅色虛線」則是因果線，代表事情的前因後果。 這張圖可能有些不盡嚴謹之處，但能有機會把自己的思維圖像化也是很棒的過程，前後大概花了一個多小時的時間。我們邊畫邊聊，但過程中我沒有提出太多我的意見，我只在問他是怎麼想的。 畫完後，我問他有什麼想法？ 他第一個念頭是：「我是不是做了一門不會賺錢的生意？」 我問他為什麼會有這樣的想法，他告訴我：「因為我好像怎麼做，最終都會導致利潤持續衰退，然後沒錢去做其他事情，沒錢找更好的人，沒錢去做品牌，沒錢去把產品做得更好。」 我問他：「不肯定，但你的同業似乎也有人活得很好，他們是怎麼做的？」 他說：「其實我也不知道，可能他們做對了什麼。」 我問他：「如果過去的方法讓你走到現在的困境，要不要做點不同的？想想，我們可以從哪個節點開始改變起，才能讓之後變得有錢？」 他想了想說：「其實我有想過幾件事，一個是
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在回顧 Medium 上的文章時看到自己曾經寫過這個主題，剛好前幾天在台北拜訪多年的老朋友時也曾聊到關於培養人才的想法。 當天我跟對方分享了一個很重要的反思，是我在約莫三四年前發現的。以前我總認為，培養接班人就是要想辦法培養一個 Gipi，也就是跟我一樣的人。 但事實證明，這麼多年過去，我並沒有成功的培養了一個 Gipi，反倒是把一些潛力不錯的人養壞了。我沒有順著他的專長去培養他，而是想盡辦法讓他變成我，變成一個我自己認為優秀的樣子。 當天我在跟朋友聊這件事的時候，我說：「想把別人培養成自己，其實是一種自戀的表現。」因為我覺得自己很棒，很優秀，也確實有不少年輕的 team member 以我為標竿，所以我認為能成為 Gipi 應該是一件了不得的事。 可我在 30 多歲時，有意識到我無法培養出下一個 Gipi，因為我個人能力或特質的養成本來就有很多背景因素在，並不容易複製，而這些能力與特質，結合了我在做的事跟我碰到的人，恰好產生了好的結果。這些過成難以被複製，自然也很難有人真正成為我。 當年頓悟了這件事，所以後來我的念頭已經轉向不是要培養下一個 Gipi，而是想辦法培養能接班我
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前陣子因為對於如何建立組織文化很感興趣，花了一些些時間整理跟收集，先分享出來，有時間再做細部解讀。 Valve https://cdn.fastly.steamstatic.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf 關鍵特色是員工自主，公司無管理階層，員工可以自由選擇要參與的專案 ，但所有員工都要為自己的貢獻負責，這比 Netflix 的自由與責任更吸引我。 我特別喜歡手冊中的這個段落：「階層制度有助於維持可預測性和重複性。它能簡化規劃，並使從上而下控制大型團隊變得更加容易，這也是為什麼軍事組織高度依賴它的原因。」 「但如果你是一家娛樂公司，在過去十年裡不遺餘力地招募全球最聰明、最具創新力、最有才華的人才，卻只是讓他們坐在辦公桌前按指令行事，那就等於抹煞了他們 99% 的價值。我們要的是創新者，而這意味著我們必須維持一個能讓他們茁壯成長的環境。」 他們很清楚自己是一家什麼樣的公司，相較於管理與約束，真正重要的是讓人才的創意與想像力得以發揮。 Tesla https://hrcreativegroup.com/wp-co
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「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」 剛剛看一段貝佐斯談論開會的影片，覺得很有既視感。 團隊為了跟老闆開會，所以事先排練過整場會議的進行，所以這個會議的目的只是為了將排演的內容演完。講得更難聽一點，就是內心已經有個定見，希望透過「演好這場會議」來說服老闆。 貝佐斯認為有些會議就是需要討論，就得接受過程的混亂，而不應該事先彩排。銷售活動可以彩排，但內部重大議題的討論不應該如此。 在大公司上班，管理者們總有許多自己的考量，可能是怕準備不全、擔心團隊講錯話、跨部門間沒事先溝通等問題，擔心在會議中被老闆修理，所以為了減少錯誤，通常都會彩排。 以前在公司內，我也沒有少做這類的事，不論是被交代，或者是交代團隊們做。只要今天面對的是大老闆，95% 的機率我們都會事先彩排。 但在我自己的公司，或者我自己的團隊內，我認為根本沒有必要彩排。 會議不該是 Pitch，這只有在老闆本身有這樣的意識時才會發生。 當你希望會議要盡善盡美的完成，每件事都要有所準備，每個問題都要事先想過，每個人都要事先溝通過。不接受有回答不出來的問題，也不接受彼此意見有很大落差，更不接受會議可能只有方向
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今天想跟大家分享一個重要的概念，那就是員工終身價值 (Employee Lifetime Value, ELV)， 簡單的說就是一個員工對公司創造的總體價值。這個概念大致是從顧客終身價值 (Customer Lifetime Value, CLV) 衍生出來，只是一個對象是顧客，一個是員工。 員工終身價值(Employee Lifetime Value, ELV) 網路上談論員工終身價值的文章並不多，我看到國外的一篇文章提出了一個蠻有意思的觀點，我將從這個觀點切入跟大家分享，並進一步提出我的觀點。 圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts 在這篇文章中提到，員工終身價值大致上可以分成四個階段： * Start：這是招募階段，員工尚未進入公司，但已經耗用公司的人力作面試等相關準備，所以此時員工對公司的貢獻是負的。 * Fully contributing：員工從到職，接受職前訓練，直到工作完全上手這一刻，才算是能對公司作出較完整的貢獻，在此之前所作出的貢獻都是有所折扣的。 * Decision