經營管理 - 游舒帆Gipi 的學習筆記 (Page 2)

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例行性會議，反應了一家公司管理的素質

要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議的。只要讓我參與幾次例行性會議，我就知道團隊目前的問題在哪了。例行性會議會凸顯以下資訊： 1. 團隊是在解決問題，還是在彙整資訊。 2. 團隊是主動找答案，還是在等主管作主。 3. 主管是否善用引導與提問來提升團隊能力。 4. 會議的主軸是否清晰，反應了團隊運作是否高效。 5. 團隊是缺乏意願、意識、能力任一或多種。其實例行性會議就是團隊運作的縮影，這是團隊慣性，騙不了人。你相信嗎？只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。幾乎每個公司、每個部門都會有例行性會議與報告，很多人可能覺得這樣的會議很沒意義，就是大家形式上做做樣子，把要講的講一講就結束了，但如果，你希望把管理做得更到位，那例行性會議對你來說就非常關鍵，重要性甚至遠高於月會。例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。本文我暫且回到例行性會議上，身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，

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數字的意義，經常是比較出來的

近期在跟許多管理團隊討論管理問題，我一般會看他們怎麼開週會，然後週會報告有哪些內容，會看哪些數字，以及怎麼解讀這些數字。數字，是管理中很重要的一環，數字可以反映進度，也可以反映達成狀況，還可以反映異常問題。在溝通數字時，我首先強調的觀念是「數字單獨存在，經常是沒有意義的，因為數字的意義，通常是比較出來的。」時速 100 公里是快還是慢？你可能會回答很快，因為你腦中想到的是汽車，所以你拿汽車的「正常車速」來比較，這時你會得到一個「快」的答案。但如果我是拿飛機的速度來比較呢？100 公里就慢到不行了，可能是飛機在軌道上滑行的速度。又比如毛利 75% 是高還是低呢？你可能直覺回答「高」，因為在多數產業中，75% 毛利確實非常高了，但在高科技產業或軟體產業裡，這個毛利很可能還低於平均值。月收入 10 萬是多還是少呢？年紀 35 是老還是年輕呢？體重 60 公斤是輕還是重呢？

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企業培訓為什麼無效？談報廢學習

張忠謀說員工的學習成長有三種方式，第一是在工作上達成任務過程的學習，第二則是員工自發的學習，最後才是培訓。如果你的員工只剩下依賴培訓才能成長，其實問題可能發生在前兩項。為什麼他在工作中不再有學習成長的空間了？為什麼員工不自發性的學習？是找錯人了，還是環境讓他改變了？企業要解決問題，很難只靠培訓，而是得創造一個讓員工能學習成長的環境。這難度是真的很高，在看《人本體制》時看到，一個能讓員工自發投入的方法，就是提高它們在工作中的自主權，當員工是自己想解決問題，並且願意嘗試各種方法時，他們就會持續成長。環境，意願，方法，責任，這幾項是讓一個人自發進步的關鍵，但環境的建立其實非常困難。在閱讀國外的資料時看到一個很有趣的詞彙叫報廢學習(Scrap Learning)，意指很多做了但卻毫無成效的學習過程。這個概念將學習無效的原因歸因到六個面向： * 程序：在整個學習過程中沒有事前的提醒，沒有來自各方面的支持，在課程後沒有任何跟進計畫。簡單的說就是很隨興地舉辦了培訓課程，「開一堂課」就是最大的目的。 * 參與者：來上課或參與培訓的人不知道自己為什麼要來上這堂課，這狀況其

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[成長顧問筆記]取而不捨，讓企業進入困境迴圈

這張圖是我這禮拜陪一個老闆聊他們公司問題時，我跟他一起畫下來的。我做了去識別化的處理，把產品、品牌相關的資訊都拿掉，也去除了部分容易被推測的因素，在獲得對方同意後分享給大家。「黑色實線」是他在解決問題時的思考路徑，也是過去他曾嘗試過的方法，「紅色虛線」則是因果線，代表事情的前因後果。這張圖可能有些不盡嚴謹之處，但能有機會把自己的思維圖像化也是很棒的過程，前後大概花了一個多小時的時間。我們邊畫邊聊，但過程中我沒有提出太多我的意見，我只在問他是怎麼想的。畫完後，我問他有什麼想法？他第一個念頭是：「我是不是做了一門不會賺錢的生意？」我問他為什麼會有這樣的想法，他告訴我：「因為我好像怎麼做，最終都會導致利潤持續衰退，然後沒錢去做其他事情，沒錢找更好的人，沒錢去做品牌，沒錢去把產品做得更好。」我問他：「不肯定，但你的同業似乎也有人活得很好，他們是怎麼做的？」他說：「其實我也不知道，可能他們做對了什麼。」我問他：「如果過去的方法讓你走到現在的困境，要不要做點不同的？想想，我們可以從哪個節點開始改變起，才能讓之後變得有錢？」他想了想說：「其實我有想過幾件事，一個是

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主管如何培養自己的接班人？

在回顧 Medium 上的文章時看到自己曾經寫過這個主題，剛好前幾天在台北拜訪多年的老朋友時也曾聊到關於培養人才的想法。當天我跟對方分享了一個很重要的反思，是我在約莫三四年前發現的。以前我總認為，培養接班人就是要想辦法培養一個 Gipi，也就是跟我一樣的人。但事實證明，這麼多年過去，我並沒有成功的培養了一個 Gipi，反倒是把一些潛力不錯的人養壞了。我沒有順著他的專長去培養他，而是想盡辦法讓他變成我，變成一個我自己認為優秀的樣子。當天我在跟朋友聊這件事的時候，我說：「想把別人培養成自己，其實是一種自戀的表現。」因為我覺得自己很棒，很優秀，也確實有不少年輕的 team member 以我為標竿，所以我認為能成為 Gipi 應該是一件了不得的事。可我在 30 多歲時，有意識到我無法培養出下一個 Gipi，因為我個人能力或特質的養成本來就有很多背景因素在，並不容易複製，而這些能力與特質，結合了我在做的事跟我碰到的人，恰好產生了好的結果。這些過成難以被複製，自然也很難有人真正成為我。當年頓悟了這件事，所以後來我的念頭已經轉向不是要培養下一個 Gipi，而是想辦法培養能接班我

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Valve、Tesla、Airbnb 等公司的員工手冊

前陣子因為對於如何建立組織文化很感興趣，花了一些些時間整理跟收集，先分享出來，有時間再做細部解讀。 Valve https://cdn.fastly.steamstatic.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf 關鍵特色是員工自主，公司無管理階層，員工可以自由選擇要參與的專案，但所有員工都要為自己的貢獻負責，這比 Netflix 的自由與責任更吸引我。我特別喜歡手冊中的這個段落：「階層制度有助於維持可預測性和重複性。它能簡化規劃，並使從上而下控制大型團隊變得更加容易，這也是為什麼軍事組織高度依賴它的原因。」「但如果你是一家娛樂公司，在過去十年裡不遺餘力地招募全球最聰明、最具創新力、最有才華的人才，卻只是讓他們坐在辦公桌前按指令行事，那就等於抹煞了他們 99% 的價值。我們要的是創新者，而這意味著我們必須維持一個能讓他們茁壯成長的環境。」他們很清楚自己是一家什麼樣的公司，相較於管理與約束，真正重要的是讓人才的創意與想像力得以發揮。 Tesla https://hrcreativegroup.com/wp-co

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貝佐斯：「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」

「內部會議不是一場 Pitch，不應該事先彩排。」剛剛看一段貝佐斯談論開會的影片，覺得很有既視感。團隊為了跟老闆開會，所以事先排練過整場會議的進行，所以這個會議的目的只是為了將排演的內容演完。講得更難聽一點，就是內心已經有個定見，希望透過「演好這場會議」來說服老闆。貝佐斯認為有些會議就是需要討論，就得接受過程的混亂，而不應該事先彩排。銷售活動可以彩排，但內部重大議題的討論不應該如此。在大公司上班，管理者們總有許多自己的考量，可能是怕準備不全、擔心團隊講錯話、跨部門間沒事先溝通等問題，擔心在會議中被老闆修理，所以為了減少錯誤，通常都會彩排。以前在公司內，我也沒有少做這類的事，不論是被交代，或者是交代團隊們做。只要今天面對的是大老闆，95% 的機率我們都會事先彩排。但在我自己的公司，或者我自己的團隊內，我認為根本沒有必要彩排。會議不該是 Pitch，這只有在老闆本身有這樣的意識時才會發生。當你希望會議要盡善盡美的完成，每件事都要有所準備，每個問題都要事先想過，每個人都要事先溝通過。不接受有回答不出來的問題，也不接受彼此意見有很大落差，更不接受會議可能只有方向

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從員工終身價值(ELV)再次思考人力資源價值

今天想跟大家分享一個重要的概念，那就是員工終身價值 (Employee Lifetime Value, ELV)，簡單的說就是一個員工對公司創造的總體價值。這個概念大致是從顧客終身價值 (Customer Lifetime Value, CLV) 衍生出來，只是一個對象是顧客，一個是員工。員工終身價值(Employee Lifetime Value, ELV) 網路上談論員工終身價值的文章並不多，我看到國外的一篇文章提出了一個蠻有意思的觀點，我將從這個觀點切入跟大家分享，並進一步提出我的觀點。圖片來源：Use ELTV to understand the ROI of your hiring efforts 在這篇文章中提到，員工終身價值大致上可以分成四個階段： * Start：這是招募階段，員工尚未進入公司，但已經耗用公司的人力作面試等相關準備，所以此時員工對公司的貢獻是負的。 * Fully contributing：員工從到職，接受職前訓練，直到工作完全上手這一刻，才算是能對公司作出較完整的貢獻，在此之前所作出的貢獻都是有所折扣的。 * Decision

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對 DeepSeek 我的一些想法

過年期間 DeepSeek 的新聞幾乎霸佔了多數媒體的版面，直到現在，我個人的 Facebook 與常看的一些媒體、部落格也還經常看到 DeepSeek 的相關討論。由於前段時間我人在韓國旅行，沒有太多的時間深入細節看 DeepSeek 的資料，尤其是有部分內容涉及到較深入的技術細節，沒看懂的狀況下實在也不好亂說。回台灣這幾天終於有點時間可以好好看一下資料，以下我大概整理了一些觀點供大家參考。 DeepSeek 的技術創新 DeepSeek 揭露的資訊中提到 DeepSeek-V3 的訓練成本大約是 OpenAI 的 1/10 不到。主因是 DeepSeek 在技術架構中實現了以下創新。 1. 混合專家（Mixture-of-Experts, MoE）架構：DeepSeek-V3 擁有 6,710 億參數，但在實際運行中，每個輸入僅激活 370 億參數，

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面對缺工，人才策略調整 4 方向

身處人才培訓與養成相關的產業，我完全能體會近幾年各行各業都在喊著「缺乏人才」，這樣的狀況，其實已經持續了好幾年，但近三年卻有愈演愈烈的趨勢。究其原因，還是與全球化及科技進步速度有關。在世界經濟論壇（World Economic Forum）2020 年的一份報告中預測。到 2025 年，機器將在幾個領域大幅替代人類的工作。其中影響最大的是「Information and data processing」、「Looking for and receiving job-related information」、「Performing complex and technical activities」、「Administering」等幾個領域，其中有幾個領域中，機器的占比甚至超過人類。這意味著什麼呢？過往需要一個人才能搞定的事情，現在機器替代了一半，所以人類的工作量只剩一半。那另一半的時間要幹嗎？當然是得學習去做別的事情啦。而這也意味著，企業如果不調整目前的分工方式，組織的平均生產力肯定會出現大幅的下滑。幾個首當其衝的產業，如金融與公部門，

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數位轉型其實是人才的轉型，談轉型人才的樣貌

在 2021 年，麥肯錫發布了一份關於未來人才的報告：Defining the skills citizens will need in the future world of work 裡頭提到未來工作者需要的 56 個技能，我把報告看完後覺得它說的很有道理，但我卻也回過頭來思考「企業去哪邊找這樣的人？」以及「企業如何培育出這樣的人？」我思考了老半天，覺得這種所謂的「全才」實在太罕見，即便是一流的學府都無法保證它培養出來的每一位學生都具有這些能力。能擁有這樣的全方位的人才，應該是每家企業求之不得的，但這樣的人實在太罕見了。面對未來多變的世界，我們不能再期待英雄出現，靠一人救全隊，企業必須要想辦法提升員工的整體戰力。我認為相較於「全才」我更傾向於企業應該培養員工的「全局觀」，而招募時也應該招募更多全局觀的人才。不是全才，而是具「全局觀」的人才什麼是全局觀呢？我認為是看待事情的全面性。每個人必須抬頭看看他週遭的狀況，他不能只看到自己手邊的工作，而是必須得關注部門整體的狀況，

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溫水煮青蛙，有時慢慢來反而快

還記得 2015 年時我在面試中，面試的主管問我：「你打算怎麼展開加入我們後的前三個月？」我告訴他：「第一個月我會先觀察，先了解狀況，讓我在第二個月可以開始動手做些改變。」他聽完後點點頭表示認可。因為我們都很清楚，只有掌握現況，循序漸進的推動改變，成功率遠高於一開始就大刀闊斧地推進。沒多久，我到新公司任職，我剛到的第一週。團隊成員跟我抱怨了很多工作流程以及跨部門溝通的問題，他們的說法是「這不對，需要盡快調整」。而在我到職之前，才剛離開一位技術能力很傑出的工程師，他進來一個禮拜發現苗頭不對，很快地就退場了，辦公室的白板還留著他當時建議的方案。而這些工程師們認為對的做法，在 PM 的口中卻有另一種觀點。他們認為這些需求都是有歷史背景的，不能隨意否認或修改。如果真的要改動，那得經過跨部門討論，還得業務主管的許可才能調整，不是說改就改的。在差不多的時間點，我還聽過幾個部門提出的重大改革計畫，每個計劃都要投入大量的資源與時間，都會大幅改變目前的工作流程與資源配置，最後，沒有一項計畫真的被落實執行。聊過一輪後我大致知道問題在哪了，我只跟團隊們說：「這些事急不得，得慢慢來。」那時